论跨国公司控制权的演变

论跨国公司控制权的演变

近年来，合资企业的数量有逐渐减少的趋势。2000年，外国投资公司的份额有54.3%，但合资公司的实际资本首次呈负增长。2001年新批准的外国企业所得税项目比合资项目高70%，投资是合资项目的两倍。外国投资公司已成为加入中国的主要方式。另一方面,不少外商在合资期限到期之际或通过增资扩股、收购等手段控股合资企业,或终止合资企业,自起炉灶(夏英,2002)。外商正在以前所未有的强硬态度要求全面掌握控制权和收益权。本文首先从理论上考察跨国合资企业由合资到独资的产权变动过程的内在逻辑,接着,对合资企业的控制权、控制权的来源、矛盾冲突,以及由此所导致的产权变迁路径进行全过程的动态分析。一、垄断优势理论关于国际直接投资(FDI)的本质,有的学者强调“经营资源”,尤其是企业的无形资产。例如,日本学者原正行(1992)认为,FDI是企业特殊经营资源在企业内部的国际转移;另一位日本学者小岛清(1987)认为,FDI是以经营管理上的技术性专门知识为核心。有的学者则强调“控制权”,例如A.G.肯伍德和A.L.洛赫德(1992)认为,FDI是指一国的某公司在另一国设立分支机构,或获得该国某企业的控制权。相关国际机构、政府部门与理论界,例如,联合国跨国公司与投资司、国际货币基金组织、WTO、美国商务部等,认为国际直接投资与国际间接投资的根本区别在于是否获得被投资企业的控制权,因为FDI所形成的无形资产处于核心地位,而货币资本则处于非常次要的地位,只能进行间接投资,所以,FDI不仅直接参与经营管理,而且其直接目标就是获得被投资企业的控制权。基于此,有学者认为:“FDI是指一国或地区企业通过垄断优势(主要表现为无形资产)的国际转移,获得部分或全部外国企业控制权,以实现最终目标和直接目标高度统一的长期投资行为。”(处于控制权地位的经营资源一般都是垄断资源,因此,跨国公司要有一定的垄断优势,体现这一思想的垄断优势理论(S.H.Hymer,1960)是FDI理论的基石。S.H.海默认为,跨国公司从事FDI的根本动因:一是排除竞争;二是利用垄断优势。跨国公司的垄断优势包括:先进技术、先进管理经验、雄厚的资金实力、信息、声誉、销售渠道、规模经济等。海默的结论是,跨国公司对与东道国创办合资企业并无兴趣,而是乐于创办独资企业,以保持其垄断优势。H.G.约翰逊(1970)发展了海默的理论,认识到专利、专有技术、管理与组织技能等无形资产或知识资产是从事FDI的关键,垄断优势主要来源于跨国公司对知识资产的控制。大型跨国公司向东道国所转移的要素主要是上述垄断优势,货币资本的转移量较少,一般约为其对外直接投资额的10%,个别的投资项目甚至无需任何货币资本的转移,所需资金是在东道国、投资国和国际资本市场筹集的。获得对被投资企业的经营控制权是FDI的重要特征,也是其实现全球战略目标的重要条件。内部化理论则从另外的角度解释了FDI以技术和知识产品为主的原因以及影响其内部化进程的因素,认为合资企业只是不稳定的短期契约,在发挥企业所有权优势以实现利益最大化方面的作用远不如独资公司,跨国公司一旦获取了组织内部市场的能力,建立独资子公司就成为它们随后的必然选择(P.J.毕密斯(1991)的研究进一步表明,由于发展中国家经营环境复杂,跨国公司支配合资企业的控制权越大,绩效往往越不理想,因此,当地合伙人应当分享跨国合资企业的决策权,即企业决策由合资双方共同做出。合资初期,即使经营绩效不佳,跨国公司也不会谋求对合资企业进行完全控制,但却会抓住总经理的职位紧紧不放。国内对中外合资企业控制权之争以及由此引起的利益冲突升级的关注只是近两年的事(国外的研究成果可以粗线条地归纳为四点:一是与国际间接投资相比,FDI的根本特征在于拥有企业的控制权;二是跨国公司对FDI企业的控制权来源于其垄断优势;三是为保护垄断优势并获得最大利润,跨国公司通常倾向于建立独资企业;四是在一定条件下,外方同意组建合资企业,但会谋求企业的控制权。这些研究成果的认识无疑是深刻的,但对跨国公司主导的合资企业向独资企业的转变过程并没有给予足够的关注。国内的研究人员敏锐地观察到目前我国中外合资企业的产权变动,并对当前的基本特征进行了较为全面的总结,但对于这一变化的全过程并没有给出清晰、完整的说明。上述成果既为我们的研究奠定了基础,也使我们发现了某些有待填充的“研究空白”(ResearchGap)。本文的不同之处在于从控制权动态演变的角度分析了由跨国公司主导的“合资—控股—独资”这条中外合资企业产权变迁的一般路径。“合资—控股—独资”控制权演变是通过“三步曲”来完成的:第一步,受多种因素的影响,合资企业的收益至少在短期内要高于独资企业,因此,跨国公司选择合资方式进入东道国;二、在控制权不完全控制的基础上获得控制要素中外合资企业公司治理结构的一个根本特征,是各方股东均具有不完整的控制权:尽管跨国公司完全控制技术资源(中外合资企业一般不拥有关键技术的独立知识产权,必须向跨国公司购买),但不完全控制管理资源;中方控制某些治理职能,但通常仅具有名义上的而非实质性的最终决策权。双方股东主要是根据协议分割企业的控制权,从而形成了各方股东分别掌管部分控制权的特定结构。由于双方都想通过合作取得对方的关键资源并最终取得实际控制权和全部收益权,因此中外合资企业是潜在的竞争对手之间的合作;合作动机的短期性和双方长期发展目标的冲突,使得中外合资企业经常要为了对付威廉姆森所说的合作关系的不稳定性和机会主义行为的威胁而疲于奔命(1.两拨千斤:小股东能力的“金融结构”合资企业成立初期,中外双方对股权要求的偏好也存在着差异。中方的目标在于获得管理经验、技术、国际营销渠道以及利润等,强调掌握企业最终决策权,而且,国家法规也明确要求,合资企业须由中方控股。而跨国公司由于自身的优势、劣势以及以前的经验教训等②,往往表现得很“大度”,甘居小股东地位。③因为这是市场开发阶段,是产品导入期,无利可图,加之市场需求前景不甚明朗,投入费用也比较高昂,在股权安排上采取“舍本而逐末”的战略态势,进可以扩大股份,接收已开拓的“疆地”,退可以锁定自己的成本,将投资损失降至最低幅度,是一种左右逢源的投资战略选择;但控制权关乎未来实施进退战略的成败,是企业的生命线,是万万不能放弃的。小股东(即外方)“四两拨千斤”是通过协商谈判,以非股权约束的方式来实现的。最常见的权力安排方式是:中方出任董事长,外方出任总经理,由中方控制的董事会只有对总经理的任命权,而总经理人选却由外方事先确定;董事长在公司内不担任任何行政职务,总经理负责公司的全面工作;董事会不具有对经理层人事的任免权,总经理具有任命或认可公司副总经理及部门经理的权力。中外合资企业的实际控制权是掌握在出任总经理一方的。此外,合资企业董事会的决策功能也往往因某些非股权的安排而大大弱化了。常见的方式之一是,规定了董事会决议得以通过的百分比。比如,董事会有5位董事,中方3位,外方2位;每次会议至少有1名外方董事莅会,且莅会董事附议某决议的百分比必须高于80%,决议才算正式通过。在这种治理模式中,外方董事实际上是具有一票否决权的。由此可见,外方几乎完全掌管了企业的实际控制权。在合资企业的这种权力安排模式中,我们所关注的问题是,跨国公司或小股东为什么能够拥有对企业的实际控制权?实际控制权来源于协议或合约安排,合约安排来源于合作双方的谈判力,那么,双方的谈判力各源自何处?从跨国公司的角度看,外方的谈判力主要来自两方面:一是管理技能优势;二是垄断优势或者说是技术资源优势,这是我们下面所要探讨的问题。中方的谈判力也主要来自两个方面:一是物质资本的投入获得的大股东地位,但这种物质资本与当时中国更为稀缺的以人力资本为特征的管理技能和关键技术相比,几乎没有什么优势可言;二是先天具有的国内市场优势等,但这种优势在下文将要讨论的外方“增加合资企业数量并划分销售区域”等制度安排的冲击下也几乎荡然无存。2.全面控制技术和其他重要资源跨国公司控制关键技术的方式主要有三种:3.灌装厂之间的划分在市场开拓过程中,为了打破和防止中方合资者对国内市场的垄断,加速市场扩张进程,跨国公司还会根据市场扩张战略的需要在全国成立多个合资企业。企业数量的增加意味着每一个合资企业的市场范围缩小了,削弱了单个企业的谈判能力,既能防止中方对国内市场的潜在垄断,有效地抑制某些合资企业中方所拥有的管理和决策优势,也能避免中方可能的机会主义和道德风险,有利于跨国公司对合资企业市场资源的控制。与此同时,为了避免合资企业相互蚕食市场或竞相实施粗放式的市场开发战略,跨国公司还规定了每个合资企业的销售区域、市场投入费用以及产品价格。例如,百事可乐公司在中国有14个灌装厂,每个灌装厂所在的城市或省份,就是它的市场“势力范围”,其他灌装厂不得跨区销售。另外,划分销售区域也是排挤或打压拥有较大控制权或“不听话”企业的一个有力手段,这些企业的市场活动空间将被限定在那些无利可图的区域。例如,由中方控股和掌管控制权(董事长和总经理均由中方出任)的四川百事公司就只分得了成都以西人烟稀少的阿坝、凉山等地区,而云南省和成都以东富庶的平原地区则被划归到由百事(中国)公司控制的重庆百事的名下。“像销售区域、市场投入费用甚至价格一旦由百事(中国)确定,则各灌装厂(即合资企业)实际上就变成了百事可乐在中国的OEM(OriginalEquipmentManufacturer)(通过增加合资企业数量和划分销售区域等控制手段,跨国公司既增加了合资企业的竞争压力,又保持了竞争秩序;既缩小了每一个合资企业地理意义上的市场范围,迫使其扩大经济意义上的市场空间,最终有效地实现跨国公司的市场开拓战略,同时,还完全决定了关乎每一个合资企业生死的需求曲线——因为销售区域和产品价格一经确定,每一个企业市场需求曲线的位置和需求弹性就基本上被固定下来。合作初期,跨国公司通过上述经理权控制、技术控制、合资企业数量控制以及销售区域控制等手段的共同使用,基本上能够实现在控制权不完整条件下对合资企业的实质性控制。当然,在不同的行业和不同的企业,由于诸多因素的影响,这些手段的搭配组合也会发生相应变化。比如,在饮料行业,百事可乐同时使用了四种手段来谋求对合资企业的实质性控制,并且对每种手段都非常重视;而在汽车行业,受单厂投资额大、规模经济要求较高等因素的影响,跨国公司大多采用技术和经理权控制等手段,很少诉诸合资企业的数量和销售区域划分等方式。不过,这些搭配组合的变化并不会影响跨国公司谋求实际控制合资企业的目的和效果。三、控制收益权是b从“分配”到“占位”投资收益按投资额的大小成比例地分配,是指导所有投资活动的黄金法则。在标准的股份公司,虽然控制权可以从所有权中分离出去,但收益权与所有权却始终须臾不离;尽管这种权力安排模式使得拥有控制权的一方(即经理者阶层)因与股东收益脱钩而缺乏谋取利润的动力,但由于股东们恩威并用,或是许以厚利分成,或是“手”、“脚”并用地投票,其投资收益从总体上说是有保障的。但在合资企业的两权分离模式中情形就大不相同了:中方持大股,理所应当地索取较高份额的收益,但由于实际控制权牢牢地掌握在外方手中,跨国公司或是因为持小股而对盈利根本不感兴趣,或是通过增加市场开发费用等种种手段可以轻而易举地“消化”掉全部利润;而且,在合资企业这种单边代理关系中,经理人只为外方股东服务。1998年以后,一方面国内的经济环境已经发生了显著的变化,另一方面市场条件日臻成熟,当“摘桃子”的季节到来时,跨国公司加快了剥夺中方股东收益权的步伐,提出控股合资企业甚至采取独资经营的要求。至此,谜底才正式揭开:谋求控制权是抢占制高点,是手段,而攫取全部收益权才是跨国公司的最终目的。而这,就是现阶段我国中外合资企业内部矛盾冲突的真正根源。跨国公司主要通过“阴谋亏损”战略来实现完整控制权与独占收益权的匹配或统一。其具体操作线路是:以百事公司在我国的产权变迁路径为例。1999年,在百事公司的要求下,北京百事由合作企业无独有偶,经过几次类似的股权变更,广州宝洁公司基本上已成为一家外商独资企业,外方持股99%,中方仅象征性地持股1%。天津中国迅达电梯有限公司在合资15年之后,双方于1995年底签署了新合作协议,外方Schindler公司的股权比例最终由25%提高到65%。据称,在外方控股前,由于外方在市场扩张和财务上实施的“阴谋亏损”战略,曾引发双方一系列水火不容的冲突(李维安,2001)。四、外商独资企业会成为外资增长的最大瓶颈两个基本结论:一是在合资企业中控股与否并不十分重要,重要的是控制权掌握在谁的手中,因为控制权决定了企业利润规模的大小与分配。在传统的企业理论看来,资本产权与管理技能优势是控制权的主要来源,但合资企业的运营实践表明,技术资源优势和市场优势也是控制权的重要来源,而且技术资源优势更是一种可以将资本、管理和市场等资源权利架空的权力来源。这从根本上决定了“以市场换技术”战略的不可行。二是跨国公司掌管控制权的终极目的在于独占收益权。其攫取收益权的进程和采用的手段要视市场的完善程度而定:在市场开发阶段,主动持小股,以暗渡陈仓的方式来汲取合资企业的盈余,这一时期主要依靠技术控制;在市场成熟阶段,实施“阴谋亏损”战略,谋求控股或独资,以便从法理上独占收益权,这一时期主要依靠资本控制。据此不难推断,合资企业只是跨国公司长期发展战略中的一个阶段性产物,随着中国加入WTO,政治经济环境进一步改善,以及中方股东付了巨额学费后变得日益成熟、理性,有跨国公司背景的合资企业的增长数量将与日趋缓,解体的数