企业绩效管理实践中的问题及对策研究

企业绩效管理实践中的问题及对策研究

随着人类对人力资源管理理论和实践的深入研究，绩效管理逐渐成为一项被广泛认可的人力资源管理过程。如何有效地调动组织成员的积极性和创造潜力,持续地提高他们的绩效水平以达成组织的战略目标,是任何组织都非常关心的问题,中小型企业也不例外。正因为如此,绩效管理已经成为管理理论界和实务界研究的热点。本文以某一家小型企业为例,结合现代绩效管理理论对该企业的绩效管理实践中存在的问题进行了探讨和研究,并运用绩效管理理论、方法等方面的内容,制定了适合该企业发展的绩效管理方案,这不仅使读者对绩效管理有一个全面的认识,同时对我国类似企业建立科学完善的绩效管理体系在理论上和实践上都具有积极的指导意义和参考价值。一、绩效管理理论的总结(一)绩效管理的概念任何组织都有其存在的目的,任何目标都是通过组织中的成员来实现的,绩效便是衡量员工是否达到目标的尺度。1.不同大小的结果比较“绩效是一个多维建构,观察和测量的角度不同,其结果也会不同。从管理学角度看,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效。2.绩效管理的含义绩效管理有广义和狭义之分,本文的主要研究的是狭义的绩效管理。方正邦在《战略性绩效管理》一书中将其定义为人力资源体系的一个模块,是通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议,在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程,即绩效管理的运用是作为一个整合过程出现的,它使人力资源的管理行为和组织目标的实现相互配合。(二)评估管理法到目前为止,已有很多绩效管理的工具运用于各种企业管理之中。应用最广泛的包括:平衡记分卡、360度评估反馈法、关键业绩指标以及目标管理等。不同的企业情况不同,使用的工具也不尽相同,在实际运用中,应根据企业的情况采用不同的工具,或多种工具综合使用。(三)绩效管理流程一般绩效管理的过程是一个包括五个环节的循环,其流程图如下所示:二、hb公司的绩效管理现状和问题(一)hb企业总体HB公司成立于2006年5月,注册资金一千万人民币,是一家致力于商务模式创新并为用户提供优质服务的高新技术企业。(二)公司高级管理层HB公司的最高组织机构为董事会,由股东组成,董事会会定期举行股东大会,公司的总经理,由股东大会共同决定任命。公司采用了直线职能制的组织架构,实行总经理负责制,下设财务部、人力资源部、行政办公室以及销售部和技术部五个部门,前三个和后两个分别由不同副总经理进行综合管理,其结构图如下图所示:(三)企业的战略目标HB企业虽然刚成立不久,但近三年来业务量不断增多,在全国各地的市场逐步扩大,因此,正处于不断扩展时期。因此,近年来,企业的战略目标是进一步引进技术人才,增强企业技术实力。此外,高层管理者正在着力进行各部门的制度化建设,不断完善管理体制,为以后企业扩展打好基础。其中,绩效管理体系的建立便是该公司战略规划的一部分。(四)公司人力资源现状1.以员工为中心的设计绩效管理体系的提出需要落实从企业的人力资源状况分析,公司目前共有员工92名,其中高层管理人员20人,占员工总数的21%;中高级技术人员50人,占员工总数的53%;基层管理者、普通员工以及其他人员22人,占员工总数26%。由此可知,技术人员是该公司的核心组成部分,因此,在设计绩效管理体系时,对技术人员的设计应该详细、可行并且保证其充分的满意,这样有益于留住核心人才,从而为企业创造更大的效益。但在此基础上,应该保持不同职务类别员工之间的公平性,争取做到每个员工都能满意。2.清洁人员和司机外均拥有大学本科以上的学历由于HB公司属于IT行业,所以公司员工除清洁人员和司机外均拥有大学本科以上的学历,而且大部分拥有计算机专业的学习背景。所以,绩效管理体系的推进在该公司的前景是客观的。3.招聘平均年龄由于HB公司成立时间不长,而且比较喜欢招聘应届毕业生,所以公司员工平均年龄在30岁左右,可以说该公司拥有一个学习能力比较强,发展潜力比较大的员工队伍。三、hb公司绩效管理体系的建立通过本文前一章对HB公司绩效管理中存在问题的探讨和分析,我们可以看出,建立一套适合HB公司的绩效管理体系是十分必要的。以下是有关HB绩效管理体系设计的目标、原则、思路及方案。(一)加强企业文化建设。在充分1.在绩效计划中,通过职位分析,让每位员工明确自己的职责,并按要求提高相关技能。此外,通过员工参与计划的制定,使他们增强对企业目标的认同,从而增强对工作的积极性。2.绩效监控环节,员工通过多次与管理者进行沟通,增加了彼此的了解,不仅起到了良好的控制作用,还增进了上级与下级的情感,有利于企业文化的建设。3.绩效考评环节,也是公司和员工收获劳动成果的环节,只要有考评,就有压力,这样可以促使员工在每一个工作阶段都能认真对待。4.绩效反馈和面谈环节,可以使员工在意识到自己的不足,并在下一个阶段的工作中做出改进。此外,通过这个环节的进行,使员工意识到管理者对自己工作的重视,还可以起到很好的激励作用。5.绩效应用环节,将绩效考核结果与奖励和晋升联系起来,使员工得到物质利益的同时,也收获自我价值实现的快乐。总之,绩效管理目标设计的最终目标是提高员工的胜任力和工作绩效,并为企业营造一个良好的可持续发展的文化氛围。(二)设计原则1.毕业生的绩效管理公司绩效管理体系的建立要为公司战略服务,HB目前的战略是吸收更多的应届毕业生,从“一张白纸”的状态培养起来,所以,绩效管理体系中必须考虑到对实习生的绩效管理。此外,由于技术人员是公司的核心成员,所以,在制定绩效管理体系时,应该更加注重技术人员的要求,从而减少其跳槽的可能性。2.建立了完备的绩效管理体系绩效管理的五个环节,是一个相互联系的闭合系统。本文在对HB公司各个工作岗位进行工作分析的基础上,分别从绩效计划、绩效实施与监控、绩效考评、绩效面谈以及考评结果的应用五个环节按照程序对整个公司的绩效管理体系进行了设计,从而保证了该体系的系统性。3.落实员工绩效管理的方法。对于员工绩效管理的员工进行绩效管理的人对于HB公司来说,有三类员工,技术类、销售类和管理类,因此,针对不同类型的员工,应该制定不同的绩效管理方法,这样才能有的放矢,达到绩效管理的目的。由于篇幅限制,本文只列举出了管理类中备案管理员工作岗位的相关设计方法及模式,但在实际设计过程中,每个岗位均有与其相适应的设计工作分析表、绩效考核表等成果。4.衡量各岗位的考核标准虽然对不同的岗位,采取不同的考核方式,但必须保持相同的尺度。此外,全面综合地衡量各个岗位的考核标准,以事实和标准为依据,尽量将指标定量化,把不能定量的指标进行详细、全面的描述定性分析,降低主观因素,排除臆测,保证体系的公平性。(三)绩效管理体系的构建1.针对高层管理者设定相应的培训安排,使其了解绩效管理相关知识,并从战略高度上重视绩效管理,并学会奖绩效管理与企业战略相联系的方法。从而重视和支持绩效管理体系的构建。2.针对中层管理者和全体员工设定相应培训安排,使其了解绩效管理相关知识,从而积极参与绩效管理体系的构建。3.针对管理体系的构建,从绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈和绩效应用环节逐步建立相关的制度,并制定相应的表格。此外,还应建立相应的绩效管理体系构建团队,做好整个活动的计划、组织、领导、控制工作。该组织在完成任务后,还应履行对绩效管理制度执行的监督职责,并根据具体情况的变化做相应的修改。(四)设计方案1.成立绩效管理小组绩效管理小组由公司一位负责管理活动的副总经理、人力资源部经理、办公室主任、销售部经理、技术部经理、外部专家和人力资源部部分员工及员工代表组成,并由副总经理担任组长。绩效管理小组的主要职责是组织和推动绩效管理,保证整个绩效管理流程的顺利进行,并定期组织考核,对被考核者提出的复议申请做最后裁定。此外,绩效管理小组还负责处理绩效管理过程中的突发事件。(2)考核和工作时间、工作量、工作量的缺乏考核周期是指一次考核与下一次考核之间的时间间隔。考核周期过长不利于员工及时改进工作中存在的问题,考核时间过短,可能有些工作绩效尚未实现的情况,此外还会导致工作量过大,造成人力、物力和时间的浪费。因此,设置合理的考核周期是值得重视的问题。2.生产准备(1)hb公司员工对绩效管理的认知为了使高层管理者意识到绩效管理的重要性,学会将企业的战略目标与绩效管理联系起来,从而对绩效管理体系构建的更加支持,笔者与高层管理者协商,邀请人力资源专家,讲授有关战略性绩效管理的知识。绩效管理并不仅仅是人力资源部门的事情,它需要公司全体员工的配合,才能很好的完成。但笔者通过访谈后发现,HB公司的大部分员工并不了解绩效管理的相关知识,有的甚至没有听过绩效管理这个概念。因此,为了保证绩效管理体系建立的顺利进行,很有必要系统地对公司员工做绩效管理知识的普及。(2)制定出对岗位的具体的考核分析工作分析是指收集、综合各个岗位有关的工作信息,根据岗位的基本要求、基本职责和资格要求,做出规范性的描述和说明。通过工作分析提供的工作职责以及工作产出,可以制定出对这个职位进行考核的关键绩效指标。因此工作分析在绩效管理中起着重要的作用,它是绩效指标的重要来源,是绩效考核的基础,又是绩效改进之后的又一次工作任务,是整个绩效考核的起点和终点。工作分析的基本方法包括观察分析法,主管人员分析法,访谈分析法,问卷调查法。笔者在进行设计之前先尝试采用访谈分析法对销售部经理进行访谈,之后与其直接主管副总经理进行了核实,在此基础上,制定工作说明书,基本可以了解到所要求的信息。所以之后的工作分析将以访谈的形式进行。(3)方案一:k的分解和员工沟通绩效计划是工作分析后的又一重要环节,在这个环节中,企业高层管理者利用头脑风暴等方法找出企业的业务重点,从而找出这些关键业务领域的关键绩效指标,即企业级KPI。然后各部门在此基础上将企业级KPI进行分解到部门形成部门级KPI。待部门级KPI确定以后,各部门的主管和员工一起再将KPI细化为员工级KPI,即员工绩效计划表。绩效计划制定后,上级与下级之间应该进行沟通,从横向和纵向两个方面复核是否维持了统一标准。横向复核是指同一级别的岗位的KPI设置是否公平,选择和权重的标准是否统一;纵向复核是指,能否保证公司整体发展战略目标从上往下层层达到落实。在核实结束之后,上级与下级之间,应该签一份绩效和余额表,以确保下级对绩效指标制定的满意,为绩效考核做好凭据。此外,在整个绩效完成过程中,还应根据客观情况的变化,及时更改绩效计划表,但必须留有变更记录。(4)及时改进工作具有更强的监控能力绩效计划制定结束后,就进入了绩效实施阶段。任何完美的计划只有通过执行才能得以实现。因此绩效实施对于整个绩效管理来说,是一个非常重要的过程。但是,由于在绩效计划到绩效考核之间往往有很大的一段时期,因此,在此之间的监控显得尤为重要。因此,对于HB公司的绩效实施过程,笔者在原来工作周报的基础上制定了有利于及时改进工作的回馈制度。公司员工周一前将本周工作周报,以工作周报的形式发给上一级管理者,管理者审核工作周报后,必须在周一下午下班前,将员工需要改进的地方写在周报的回馈栏中发给员工,必要时,还应安排面谈。此外,对于本部门的核心员工,还应该建立每周一次的会议制度,来做上以周的工作总结和下一周的工作安排。(5)定期召开会议,总结评估流程在整个绩效管理的过程当中,按照之前设计的绩效考核周期,应定期对各部门的员工进行考评。在每次考评前,绩效考评小组均应组织召开一次会议,对此次评估的流程做出安排。在评估结束后,绩效管理小组再次召开会议总结此次评估中的经验教训,并将会议内容存档。在绩效考核时,按照之前设定的工作分析表和绩效计划表,设定适合每个人的绩效考核表。(6)建立和完善考核结果的反馈制度,利用考核反馈的方法达到改进和监督的目标考评结束后,各部门主管应及时将考核结果与反馈给被考核者。如被考核者对考核结果有异议,可以填写绩效考核申诉表,交予绩效管理小组,小组必须及时进行调查,并在两周之内做出答复。绩效审核小组审核认为没有问题的考评结果,员工如果不满,可以报给总经理进行申诉,总经理必须在两周之内给予回复。绩效改进。考核结果经过员工确认无误后,管理人员便可以与员工一起来确定下个阶段的绩效改进方案。此外,在绩效反馈的过程中,管理者应该注意反馈的方式方法,让被评价者明白,绩效管理的最终目的是提高员工的工作技能,并不是为了惩罚员工而设定,所以,员工只要在原有的基础上做出改进,就应该受到表扬和奖励;即使有失误也还可以给其改进的机会。(7)绩效考评中的问题是什么?绩效管理的最终环节,只有将绩效考评结果与培训、薪酬、奖励、晋升联系起来,才能促使员工重视自己的绩效,并积极配合绩效管理工作。因此,绩效管理能否有效地得以应用,是绩效管理中应该重视的重要问题。应用于薪酬:公