当危机来临的时候

什么让你睡不着觉？第1页/共114页一.未来让中国企业

危机加剧的6大趋势第2页/共114页如何让猪飞起来?第3页/共114页改变人类的天启四骑士气候变化战争瘟疫迁徙=“不可抗力”企业的不可抗力是什么？

第4页/共114页6大趋势及风险增长速度的回落经营环境的收紧竞争格局的逆转人事成本及人事纠纷的增加社会及员工价值观的改变企业家变老第5页/共114页二.危机是企业必经之路第6页/共114页2012.06.29酒鬼酒上半年净利暴增310%-350%证券时报2012.11.27酒鬼酒今起全面暂停生产市值已蒸发近30亿新京报酒鬼酒第7页/共114页2012.07.26皇明三度折戟IPO高盛鼎晖4亿投资被困太阳城第一财经日报皇明2010.05.05皇明将中国太阳谷正式搬上世博舞台新华网第8页/共114页2010.02.03天时地利人和2010蒙牛前景大好新浪财经2012.08.29蒙牛负面消息缠身上半年净利润大降18.4%北京商报2008.12.24三聚氰胺结恶果蒙牛首现巨亏9亿每日经济新闻2005.08.25蒙牛：2000万冠名换来25亿销量南京日报第9页/共114页2010.10.29黄光裕家族:陈晓必须离开国美准备分裂21世纪经济报道2012.11.21国美前三季收入不及苏宁一半亏损成财报关键词第一财经日报2008.11.25传黄光裕被拘国美发表声明重庆晚报2008.08.29国美全资控股永乐黄光裕资本手段尽显比特网第10页/共114页2011.08.10万科执行副总裁闪电离职高管团队遭遇中年危机第一财经日报2012.12.5.万科有望突破1400亿搜狐财经

2005.09.07

万科荣晋2005纳税百强新浪网2008.06.06王石承认万科面临危机对博客言论无条件道歉人民网第11页/共114页世界上最好的公司之一“我们离破产只有18个月”-比尔盖茨第12页/共114页联想的例子2009年5月22日路透社新闻：联想全年亏2.26亿美元,为1997年来首次全年亏损第四季度亏2.64亿美元逊市场预期,为连续两个季度亏损重组费用增至1.46亿美元第13页/共114页联想的例子第14页/共114页索尼的例子第15页/共114页苹果还能红多久？第16页/共114页京瓷的例子1973年10月，石油危机冲击日本1974年1月，京瓷订单每月有27亿日元1974年7月，降至不足3亿日元第17页/共114页我们身边的例子“中小企业成长越快越容易倒闭”“公司越大越不赚钱”案例第18页/共114页规律圣经：十年一饥经济周期：七年一轮企业：每5-10年必然经历一次停顿，收缩甚至倒闭第19页/共114页三.危机预案:PlanB第20页/共114页危机来临，多少企业被击中？第21页/共114页危机来临，企业的措施是什么？第22页/共114页当暴风雨来临的时候…23第23页/共114页…有人筑堤第24页/共114页…有人准备好了风车第25页/共114页计划正常的经营计划：PlanA异常的危机预案：PlanBPlanC？第26页/共114页四.关键点：ABC分析第27页/共114页ABC分析效果A类B类B类100%0%累计效果单位效果第28页/共114页4个关键指标现金收入利润（率）人均效益第29页/共114页8个关键点业务部门产品客户人员区域技术项目第30页/共114页ABC分析决定快速行动关闭N个不盈利业务部门裁掉N个不盈利产品放弃N个不赢利客户裁剪N个人员停用过时技术延缓长期投资变卖无用资产停止不能马上见效的项目第31页/共114页成本节省效果图关闭不盈利部门裁剪不盈利产品放弃不盈利客户裁剪低效率人员停止没有前景的项目第32页/共114页五.如何应对现金流危机第33页/共114页现金流决定企业生死Prof.Hax：企业破产最大的原因是什么？稻盛和夫：我们的利润都在哪里？Dr.vonKeller:为什么女性领导的公司更健康？第34页/共114页方法1：水库式管理方法1：“水库式管理”在平时打造“筋骨强壮”的企业案例1案例2第35页/共114页案例A第36页/共114页案例B第37页/共114页案例C第38页/共114页方法2：开源管理好应收款管理好账期增加销售第39页/共114页方法3：节流收紧付款审批权限管理好应付账系统消灭浪费之源，节约成本第40页/共114页方法4：融资股东融资客户融资银行融资投资融资其它第41页/共114页方法5：资产处置消化和清理库存剥离变卖和企业未来发展关系不大的资产，如土地房产，业务和业务部门，专利技术等第42页/共114页六.如何应对销售危机第43页/共114页方法1：全员营销包括生产人员，全部出去推销产品即使没有销售结果，也共同品尝了卖东西的酸楚“比用实物支付给员工更好的办法，就是全员推销库存，让大家都明白，低头求人，推销产品有多难，多心酸”第44页/共114页方法2：减少数量，但不要降价危机意味著需求减少。宁可减产，也不降价。要主动减产，但不能主动降价！越是不景气，越不能打价格战！“定价就是经营”！定价些许差异就能导致3-4%利润变动案例第45页/共114页案例G不降价，减产10%不减产，降价10%产品价格109产品数量90100收入900900固定成本500500单位变动成本44变动成本360400利润400第46页/共114页方法3：给数量折扣，不给价格折扣这样能保持价格稳定，同时量大保证生产“买一套家具送一个沙发”案例第47页/共114页案例I不降价，买赠活动降价10%产品价格109产品数量100100收入1000900固定成本500500单位变动成本4.54变动成本450400利润500第48页/共114页方法4：改变定价方式改变定价方式案例：从数人到数机器改变客户不在意的价格计算基础案例：私人银行从年费到月费第49页/共114页方法5：产品服务交换用交换减少现金支出的同时扩大销售易中与致远OA系统易中与印刷厂及物流供应商第50页/共114页方法6：额外提供服务短期内无法开发新产品，但可以增加服务好处是可以把人用足案例第51页/共114页方法7：推出新的业务模式危机时刻催生新的业务模式例子：KoflerEnergies第52页/共114页方法8：合作销售通过增加产品组合增加销售机会和有效利用销售人员用友的例子第53页/共114页方法9：捆绑销售捆绑销售向上销售第54页/共114页方法10：从新客户市场到售后市场从新客户市场到售后市场的转型一个汽车销售公司的例子一个大型空调公司的例子第55页/共114页方法11:总结BestPractice总结最好的销售人员最好的3个战术，推广西门子的例子第56页/共114页七.如何应对成本危机第57页/共114页如何降低成本？“因为萧条，亏本也是没办法的事情”？第58页/共114页如何降低成本？“萧条是降低成本的唯一机会”！第59页/共114页案例X：报表200920102011营业收入262037004350产品成本158021802400毛利104015201950销售费用350740990管理成本880788

970财务费用982030税前利润-288-28-40第60页/共114页案例X：分析200920102011营业收入2620+41%+66%产品成本1580+38%+52%毛利1040+46%+88%销售费用350

+111%+183%管理成本

880-12%+10%财务费用98-80%-70%税前利润-288-28-40第61页/共114页案例X：行动10-20-30行动！通过技术创新及生产管理的提升让产品成本比例下降10%=利润提高240万降低20%的管理费用=利润提升160万降低30%的销售成本，只影响到5%的销售额=利润提高约200万公司利润可以高达600万，销售利润率可以达到13.8%！第62页/共114页方法1：改变思维改变萧条时期无法盈利的想法改变粗放经营的思路改变投资=赌博的思路第63页/共114页方法2：算账系统引入经营核算，清晰核算收入，费用，利润，人均效益关键经营指标把核算从公司整体推进到每个二级部门和最底层的业务单元把核算从月度推进到每一天第64页/共114页方法3：组织落实定义合理的业务单元公司统一的核算格式每天的结果讨论和改进方法讨论财务部的FC第65页/共114页八.如何应对人事，

组织与管理危机第66页/共114页一个简单的人事账如果人事成本占销售额30%，销售利润率为10%，调薪10%意味着人事成本增长为33%，持续三年企业就会亏损人事成本只有一个方向：只涨不降人事风险只会越来越大第67页/共114页案例P第68页/共114页方法1：精简人员停止或者减少招聘精剪非战斗人员第69页/共114页TheWhobeforeWhat第70页/共114页方法2：总结自己的人事原则选人的原则用人的原则以避免未来重犯错误第71页/共114页方法3：制定人事成本管理的规则规则1：人员数量增长的速度不能超过业务增长的速度规则2：间接人员数量的增长不能超过直接人员的增长规则3：人均效益增长速度要大于人事成本增长速度第72页/共114页方法4：建立良好的员工关系真心关注员工的幸福（物质和精神）真诚和员工沟通公司的实际情况重视和员工心与心的交流员工的NPS第73页/共114页方法5:帮助员工提高效率

从组织上精简冗余以提高人均效率从核算上加强管理以提高人均效率加大对员工培训辅导力度第74页/共114页味之素案例第75页/共114页味之素案例–黄铁鹰老师的总结王阳明的“知行合一”开发员工比开发产品更重要人的潜力无限大：“如果你的亲人被绑架，你卖不出去东西亲人要被撕票，你会怎么办？”第76页/共114页方法6：培养经营者慎选有品德，对自己严格要求，对部下严格要求同时又富有人情味的经营者培养他们的经营能力（算账的能力）老板亲自培养第77页/共114页九.如何应对战略危机第78页/共114页什么是战略？确定做什么，不做什么战略即选择Strategyistheeconomyofforce第79页/共114页案例J：收入第80页/共114页案例J：人数第81页/共114页案例J：利润第82页/共114页案例J：利润率第83页/共114页案例J：人均销售额，人均利润第84页/共114页危机处理系统ABC分析：什么好，什么不好财务分析：现金流，收入，成本，利润战略决定：不做什么人事决定：裁剪什么，加强什么产品决定：停止什么，加强什么客户决定：裁剪什么，加强什么财务决定：变卖什么第85页/共114页判断经营好坏的标准“如果无法实现最低10%的税前利润率，那就等于没有进入经营管理的大门。所谓的高收益，最少也是指15%-20%的利润率”如果实现销售最大化，费用最小化，作为结果利润自然会随之增加当一家企业无法获利，无论员工还是经营者都会意气消沉京瓷销售额曾经半年下降90%，还是不亏损，因为销售利润率达到30%！第86页/共114页如何做到营业额下降1/3还能盈利？测算第87页/共114页深入基层利润就在工作现场“不要躲在办公室，自己开着卡车去进货！”“比任何人都了解现场+比任何人都严格要求自己”第88页/共114页十.危机心理学第89页/共114页企业家的感受业务难了！人变了！自己无力了！第90页/共114页黄铁鹰老师人很有意思，当发现别人的病并不比自己轻的时候，心情会稍稍好一点。可能就是这“稍稍的一点”

让人能再坚持一下……第91页/共114页老板的围城永远是自己手中的没有别人手中的好永远是小的时候想大永远是大的时候想小永远是累的时候想休息休息的时候觉得无聊第92页/共114页柳传志事业越大，

委屈越大！第93页/共114页Theyfeellikeyou!第94页/共114页老船长第95页/共114页面临危机，如何克服恐惧的心理？找回勇气：用我是头儿的责任感和使命感克制改变思考问题的逻辑：“遭逢灾难，应该感到高兴”，因为借此清除前世至今灵魂积累的业障的时候来了树立信念：但你全力以赴，神就会出现比平时更勤奋：松下--没有努力到小便出血的程度，无法成为一流的经营者卸下道德包袱：佛家的话—大善似无情培养正确的危机心态：坏事会变好事加快时间节奏第96页/共114页正确的危机心态碰到的困难都是机会只有危机感才能驱除危机能上能下、能大能小、能伸能缩第97页/共114页十一.危机哲学第98页/共114页大趋势我们都会死我们的企业也会死甚至我们的行业也会死甚至整个经济都会死国家也会灭亡第99页/共114页大趋势在死去之前每个人一生都有起落没有企业都有兴衰每个行业都有升降每次危机都是一次机会第100页/共114页可怕的短期：2008第101页/共114页2008-2012第102页/共114页长期的角度第103页/共114页典型的危机曲线第104页/共114页十二.企业家的宿命与使命第105页/共114页一个朋友的一封信亲爱的伙伴：如果你75岁了，会选择做什么？如果你从事业巅峰到一无所有，又会选择做什么？昔日“烟王”褚时健用行动给予了回答：71岁入狱，75岁保外就医，承包2000亩荒山种植橙子，85岁利用电商打入