浅谈民营企业人力资源管理

浅谈民营企业人力资源管理

1中小企业人才流失的现状和企业的弊端1.1合理的人才流动率,是企业可持续发展的关键国内外优秀企业的人才流动率约为15%，私营企业的人才流失率超过30%。据不完全统计，中国经济和社会发展的人才流失率达到50%，一些公司达到70%。据研究表明,10%~20%左右的人才流动率是企业员工流动的正常范围,合理的人才流动对企业的优胜劣汰有促进作用,对企业的长期发展随时更换血液以确保企业发展的活力。而超过合理的范围的人才流动对企业和员工都可能产生危害。人才流动率过高的企业就有可能有产生产品质量下滑,组织生产混乱、上下沟通不畅以及团队协作失调等问题,进而影响劳动生产率,而且人才流动的成本也很高。1.2城市空间布局方面第一,向经济发达的地区流动,具体表现形式为由西向东,由内陆向沿海地区,由农村向城市流动。第二,向三资企业流动,高薪的诱惑,大量的优秀人才跳槽奔向外资独资,中外合作经营以及中外合资企业。第三,呈现羊群效应,民营企业中的人才流失中羊群效应明显,几人的离职就可能导致员工对公司的经营状况产生怀疑而导致集体跳槽。1.3人才流失为中小型民营企业造成的劣势1.3.1企业刑满释放后,其就业促进成本被回收许多劳动者选择在民营企业渡过自己的工作的成长期,等自己成长后离岗。对于上岗前的招聘、培训等费用,在其成长期离职时,并不能为企业收回培养的成本,从而付出的都是成本,并不能从中获利,对于并不宽裕的民营企业来说人员流失又造成岗位空缺,可谓是双重打击。1.3.2泄露商业和技术,影响企业的正常运营在民营企业来中具有特殊技能人才一旦流失,就会直接影响企业的正常运营,造成企业的损失,频繁的人才流失也有可能泄露商业和技术机密,这种危害程度与离职人才在走之前是其离职前在企业肩负的责任是正相关的关系。1.3.3企业凝聚力下降大多数工作都是由一个团队协作来完成的,而人才的流失会对他所在的团队受到不同程度的影响,而新加入的人员也需要一定的适应期,人才频繁流动会使得工作团队中的凝聚力减弱,对团队的一体化产生消极影响,若团队的人才流失率较高也会减弱甚至是阻碍企业凝聚力的形成。1.3.4整体形象评价企业信誉是在长期的运营中逐渐获取的,是由社会公众以及客户对企业服务、文化氛围以及自我体验而形成的整体形象观念和评价。员工的普遍流失特别是高级管理人员的频繁离职,对于企业的形象有极大的负面影响,会使顾客对企业的服务或产品产生质疑,影响企业的运营收益。1.3.5运作网资源与客户市场企业培养员工需要大量精力与资金,当业务培训成熟的优秀员工流失后,企业丧失的不只是培训成本,还有企业运作网资源与客户市场。他们在新的公司做的决策会对原企业短期经营甚至是后续经营带来不可预知的不利影响。2分析中小型民营企业人才流失的原因2.1化学成分的趋势民营企业投资建立者的特殊性,在管理体制的制定和实施中有家族化的趋势。创业初期以亲情、友情为纽带的家族式管理模式,本着同甘共苦的思想在初期有着强大的凝聚力,每个人都在努力为企业奋斗,这种管理制度也显示出强大的力量,为企业带来了不错的效益。2.2员工之间的平衡中小型民营企业最大内耗问题出现在复杂的人际关系与权力的争斗,许多管理者为了员工之间的凝聚而对人际关系进行处理,平衡各个方面的人员关系。其次有相当一部分的企业家没有受过系统的高层次教育,使得民营企业家常因自身的综合素质问题而没有建立起个人的威信,没有魅力而缺乏感召力。2.3原因三:资金来源不够,缺乏技术和创新能力民营企业受自身规模,资金因素的限制,民营企业存在融资渠道不畅,加上在管理不够科学,技术创新能力不高,产业结构不是很合理,抗风险能力想对较差等问题,使得民企的员工在有机会有资本跳槽时就会毫不犹豫的选择离职,这是造成民营企业人才流失的重要因素。2.4企业文化的缺失引起企业产生利润的机器企业文化的建设在时间上是漫长的,在投资上是巨大的,受益是细微的,在企业的长远发展,企业的文化让他们不会把自己当做是企业产生利润的机器。而企业文化的缺乏,使得员工缺乏甚至是不存在共同的价值观,造成员工对企业的缺少认同感,使得个人的价值观和企业理念的分离,缺少吸引并留住人才的魅力和资本。2.5缺乏安全感民企的工作即不稳定有没有丰厚的薪水,工作风味更为压抑,让员工极度的缺少安全感,很明显的差距使得有能力跳槽的人才会抓住一切机会向国企,外企飞奔而去。3立科学、全面的人才观民营企业要想解决人才流失问题,留住人才,就必须要树立科学的、全面的人才观念,摆脱狭隘的落后的人才观,这是民营企业想要留住人才的基础。民营企业在进行人才管理时要树立以下的理念来预防和减少人才流失,从而做到留住人才。3.1对需求层面的描述随着整个社会生活水平的提高,现在的人的需求已经不单单停留在亚当·斯密的“经济人”假设的需求层面,单纯的片面的强调金钱对人的刺激作用思想已经不再适合人才的管理,民营企业家必须充分意识到这一点,并作出相应的措施来激励员工。“以人为本”的理念应该更加重视人才,让人才觉得到尊重,满足人才的心理需求,即增加人才的满足感。3.2远、远的人才战略规划把知识作为企业资本经营的文化,为企业制定出一个长远的人才战略规划。首先企业应该对人才结构进行认真地战略性设计,建立一个优化完整的人才结构,并相应的建立起一套完善合理的人才选拔机制及内部的竞聘上升机制。3.3外招的非家族人员当家族成员的能力有限而不足胜任某项工作时,应大胆的启用外聘的非家族的专业人员,即在适当的时刻敢于放权,要充分的认识到管理中适当的放权也可以提升效率,绝对的集权并不是最好的管理方法。3.4加以压电,指在犯罪企业行为基础时,各有任何企业想要在市场经济中得以生存并获得发展,就必须熟悉市场规则及法律规范,在法律允许的范围内开展一系列的经济行为。企业只有自觉遵守企业的道德信用,才能够树立起企业的市场诚信形象。在竞争中由于民营企业经营的性质等要素使得民营企业的诚信更容易受人质疑,作为民营企业要想拥有好的诚信可能就需要付出更多的努力来建立和维系这样的可信度。通过“诚信型”管理理念的强化,加强企业的文化的凝聚力的增强,增加员工的归属感。3.5市场化的运作有利于提升企业的人才价值将人力视为资本就可以为企业所使用,并且可以随着人力资本的增值使得企业获得更大的价值。在市场化的运作下,人才有更多的机会穿梭在企业之间,这样的流动也使得企业更珍惜人才,人才的价值也在此得到最好的体现。企业珍惜人才可以改善人才与企业之间单纯的劳资关系,更多的增加感情的因素。4解决小型民营企业人才流失问题的对策人才流失是人力资管理要应对的问题,中小型民营企业想要控制、解决人才流失问题。不仅管理层要营造一个良好的管理氛围,还要把工作落实到人力资源管理的每一部分。4.1创造良好的管理环境4.1.1强调自我价值取向,树立良好的企业文化是人才成长的前提条企业文化是企业得以传承延续与识别的标志和精神支柱,中小型的民营想要在竞争中突围,营造自我价值取向与企业文化是十分必要的,这也是吸引人才、稳定人才的要素,良好的企业文化定位也是促使人才需求相同诉求的机遇,人才在认知并认同企业文化后,会自觉维护企业文化并将企业作为自己的精神归宿,自觉为企业奉献自我的力量。4.1.2提升管理决策能力,引进高素质管理者,管理经营机制中小型民营企业的管理者多为使自主创业出身,在管理理念方面存在一些不足与偏见,提升自身的管理专业知识水平并且积极引进高素质管理者,引进有效的、合理的人力资源管理制度。企业通过引入高素质的人才资源管理者,不仅能够实现人力资源运用的合理性,还能够帮助企业制定适宜的人力资源管理战略制度。4.1.3企业员工的特点根据马斯洛的需求层次理论,人们将实现自我价值作为最高层次的需求。人才希望加入优秀的企业并且任职自身理想的岗位,这样才能实现自身的价值。如果目前的岗位阻碍了自身的能力的发挥,就会影响到人才工作的热情,从而对企业的贡献精神削弱,相反,人才会积极去追求自己的理想成就,努力为自我的事业工作。4.1.4坚守自己的人格,守住引领的性格,并坚守自己的职业道德企业留住优秀人才,企业家魅力是使员工能够感受到企业发展的未来与自身发展的空间,使自己形成独立的人格和正确的价值观,并且坚守高尚的情操和品德。高素质的管理人员需要不断与人才进行交流、沟通,使思想与业务上有深度交流,让人才能够更难受到企业家的关怀与个人魅力,更加团结人才,有利于企业吸引和留住优秀人才。4.2规范人力资源计划的所有工作在人力资源工作中,为了避免人才流失造成损失,需要从各个方面都要进行调整与改善。4.2.1根据企业的战略目标及企业自身情况进行管理根据目标的需求确定企业在规定时间内人力开发与利用的整体规划。整体规划包括招聘与引进计划、人员接替与晋升计划、教育与培训计划、绩效评估与激励计划、劳动关系计划及退休、解聘计划等。根据企业的战略目标及对未来发展情况的预测确定企业的需求,同时人力资源规划要根据外界环境的改变做出恰当的调整,即确保人力资源的规划与外界环境出处于动态的变化相适应的状态,减少人力的供需矛盾,降低企业的成本。企业想要留住人才,转变人才观念是十分必要的,员工不是简单的雇员,要将员工是企业的主人,从员工的需要出发,积极倾听员工的需要,给予员工培训机会,及时更新员工的知识结构,不断提升员工的素质以及工作效率。从而让员工意识到企业对其的重视程度,产生对企业的归属感。4.2.2免进入服装带关系民营企业在进行招募人才时要做到公开招聘,尽量减少甚至是避免裙带关系对人才招聘时的影响。实行动态的人力资源配置机制,善于发现员工的特长、潜质,以此来安排员工的工作岗位,把恰当的人放到最合适的的职位上,让人才、企业都获得最大的双赢。4.2.3完善企业的管理机制绩效评估体系需要体现明确绩效结果与员工所得薪酬之间的关系,使得薪酬的制定更加明晰与透明。目标的完成只是目标管理的最基础层次,根据员工的定期目标完成工作计划与企业的整体工作计划作为更为合理的工作计划,而参照最终工作计划的考核由管理该工作的上级管理者进行评价。在日常规范方面,中小型的民营企业要做的就是尽量完善健全公司的管理机制,做到有法可依、有章可循,把工作中员工的守纪性和制度服从性作为主要的考察内容。作为中小民营企业,绩效考核管理的结果与薪酬需要相联系,考核结果较为理想的可以获得一定的奖励,考核结果不够理想的可以进行批评甚至是进行一定程度的处罚,考核的目的在于实现员工劳有所得,激发员工的积极性。4.2.4多种激励手段相结合的原则主要是在公司员工生活水平的文在激励机制的设定上,公司不仅要做到将员工的薪酬与工作的绩效考核结果相联系,还要做到在进行激励时做到多种激励手段相结合。金钱的激励作用是最为常见且有效的手段,不仅可以改善员工的生活水平,也是员工在公司地位表现的一种形式。恰当的运用精神激励法,抓住员工的心理需求,激发员工工作的动力。4.2.5发展好的企业民营企业要深入了解市场上相同水平的企业的薪资水平,再结合公司自身的经营状况提供员工一份相似或高于市场水平的薪酬。没有能力提供较高水平薪资的民营企业可以向发展较好的企业学习,允许员工持有股份,管理、技术型的人才可以用知识入股等,来弥补薪资水平较低的劣势。在这些中小型的民营企业中有能力的就提供竞争性的薪酬,能力不佳的可以通过股权的方式来弥补薪酬水平较低的缺陷,让公司在人才在最关心的薪酬方面没有后顾之忧,