人才梯队梳理与建设培训课件

人才梯队梳理与建设典藏PPT第1页本次课程目标理解人才梯队范围和有关主要概念掌握人才梯队梳理和建设主要标准和典型办法积极探讨新时代背景下人才梯队建设关注点典藏PPT第2页本期关键词要事第一请思考：你是怎么理解这个词组？如何体现第一？关注度时间分配资源分配典藏PPT第3页本次课程内容第一讲：什么是人才梯队第二讲：如何梳理&建设人才梯队第三讲：有关梯队建设思考典藏PPT第4页目录一、什么是人才梯队二、如何梳理&建设人才梯队三、关于梯队建设的思考典藏PPT第5页1.1人力资源管理演化人事档案数据存放变革推进知识管理战略支持招聘培训薪酬福利绩效评价事务处理中心绩效中心公司业务搭档典藏PPT第6页1.2培训管理者也是公司业务搭档培训管理者能力培训发展与业务战略关联度提升能力确保达标策略落地处理问题提升业绩战略研讨推进变革重塑文化提升能力处理问题推进变革成长搭档业务搭档战略搭档典藏PPT第7页培训管理者角色定位、工作重点与能力要求培训发展与业务战略关联度提升能力成长伙伴员工能力提升解决问题业务伙伴业务提升推动变革战略伙伴推动战略研讨培训项目管理和执行课程开发和设计教学和教练战略解读&内部影响和动力人才梯队梳理和培训搭建学习型组织和内训师团体建设需求分析和计划培训项目管理和设计业务绩效顾问价值点角色定位工作重点能力要求典藏PPT第8页1.3什么是人才梯队定义：公司建立人才资源库，为某岗位/通道层级准备后备人才，以避免公司经营人才断层。一般包括：关键岗位继任人才一般岗位继任人才通道层级储藏人才典藏PPT第9页本课程焦点：关键人才总经理副总/总监部门经理主管/科长/主任组长/店长一线员工业务链控制链典藏PPT第10页1.4什么是“关键”关键价值链标准越接近客户价值传递给客户带来必须价值展现影响战略标准承当重大责任指向战略方向独特（稀缺）性标准掌握主要技能且差异显著短时间难替代典藏PPT第11页思考在你目前任职团体中，哪些属于关键人才序列？你建设进程打算如何规划？为何？分享你观点。请思考：“关键”灵活度在哪里？我们要秉持什么？轻重缓急掌握标准是什么？典藏PPT第12页目录一、什么是人才梯队二、如何梳理&建设人才梯队三、关于梯队建设的思考典藏PPT第13页2.1人才梯队建设两种思绪育马赛马相马育马典藏PPT第14页基于：相马：思绪人才梯队建设操作思绪人才提拔优先级梯队选拔第一梯队：重点培养人才第二梯队：候选人才，人才储藏第三梯队：待考查人才，人才储藏候选典藏PPT第15页基于赛马思绪人才梯队建设操作思绪培养与晋升（淘汰）标准培养与晋升（淘汰）标准培养与晋升（淘汰）标准在岗/招聘胜者为王能力成长梯队典藏PPT第16页“赛马”式人才梯队建设意义《如何发起一场运动》典藏PPT第17页2.2“赛马”式人才梯队建设四大标准标准一：追根溯源，关注“中间”员工培养典藏PPT第18页标准二：量体载衣，设定目标而非指令学自行车少摔诀窍典藏PPT第19页标准三：模块操作，统一沟通语言湖南长沙新方舟宾馆建15层楼需要多少天整体搭建用46个小时装修用90个小时整体花不到6天典藏PPT第20页标准四：清楚明确，可视化目标牵引一级店长二级店长三级店长注：目标要可视化，清楚量化典藏PPT第21页2.3人才梯队梳理PASK框架图P:业绩A:价值观S:通用能力（知识）K:专业知识（技能）岗位职责岗位职责应具有基本价值观通用能力1专业知识1需储藏通用能力2专业知识2转正标准业绩价值观通用能力2专业知识2岗位职责岗位职责应具有通用能力2专业知识2需储藏通用能力3专业知识3晋升标准业绩价值观通用能力3专业知识3岗位职责岗位职责应具有通用能力3专业知识3连续发展业绩价值观通用能力专业知识岗前培训一阶二阶典藏PPT第22页对专业知识描述——智慧山模型创造评价分析应用理解记忆类别名解释发明能基于得到信息，重新组织成新模型或构造评价能以得到信息为准则做出判断分析能将信息分解，确定各部分之间互相关系，以及各部分与总体构造和总目标之间关系应用能在给定情景中执行或使用信息理解得到信息后，能用自己话体现其中意义记忆能从长时记忆中找到和识别接收到信息典藏PPT第23页对通用能力描述——六组件目：用最少基本模块，通过组合方式覆盖描述80%工作场适用到通用能力，简化我们工作。内在动力/动机正确做事的能力学习能力与自己相处能力与外界相处能力与时间相处能力自我驱动能力心智成熟度计划能力问题分析与处理能力沟通能力学习能力典藏PPT第24页2.4人才梯队梳理项目组组员组成及分工培训管理者组织、协调及跟进高管评审结果提供资源业务骨干贡献知识、经验负责具体梳理工作人才培养专家贡献方法负责梳理工作指导人才梯队建设项目组典藏PPT第25页什么样“业务骨干”适合梳理优秀典型配合典藏PPT第26页人才梯队梳理工作流程高管培训管理者立项教练评审人才培养专家业务骨干培训管理者确定公司关键岗位配备人、财、物资源组织机构图业务流程图人才梯队梳理立项书梳理人才梯队标准人才梯队梳理立项人才梯队PASK图品审稿高管业务骨干培训管理者评审人才梯队PASK图人才梯队PASK图评审稿人才梯队PASK图终稿干系人任务项输入输出典藏PPT第27页梳理步骤主要是要有章法，有思绪，你以为能够怎么做？0根据岗位职责确定通用&专业能力族（S&K是什么？）一确定各级别绩效标准（P+A)二根据绩效标准分级能力等级（S+K)三整理&调整典藏PPT第28页小贴士1：培训管理者跨界领导建立联系营造氛围良好的主人翁意识的传递获得重要干系人的支持建立可靠性找到代表“关键性”的参与者拥有熟练的HR和培训相关知识建立信任指令清晰，言行一致关注目标聆听、有主见、关注情感体验典藏PPT第29页小贴士2：构件提炼办法（建模）基于工作职责和战略逻辑推导法主要干系人：岗位专家过程头脑风暴讨论提炼评定建模行为事件访谈法主要干系人：岗位样本人（绩优和绩普）关键行为事件访谈编码和统计焦点小组验证评定自上而下自下而上典藏PPT第30页构件基本形态构件基本形态：构件名称构件定义层级定义层级行为指标描述计划能力：能够识别将来一定期期内要达成组织目标，并且能够安排实现目标方案或途径层级行为指标描述理解能理解他人做好计划指令分解能对手中任务进行合理分解统筹面向多任务并行时，能合理在各任务间调度资源筹划能对任务进行主题定位和筹划典藏PPT第31页目录一、什么是人才梯队二、如何梳理&建设人才梯队三、关于梯队建设的思考典藏PPT第32页3.1人才梯队建设主要工作概要人才盘点人才培养人才晋升与淘汰服务于公司战略人才资源地必备文献公司战略和公司文化组织架构和岗位说明PASK图薪酬鼓励体制典藏PPT第33页3.2人才梯队培养落地实行重点OMGONEMOMENTOFFOCUS一次一种焦点典藏PPT第34页Motivate鼓励多样化鼓励办法：刺激工作大量褒奖展示才能机会特殊待遇（如弹性工作、以其名字命名公司某处、与CEO讨论公司最大挑战等，单独沟通其对公司战略主要性）奖金池典藏PPT第35页GuidewithExperience

重视学习体验典藏PPT第36页3.3时代特性和人才梯队客户对产品和服务价值需求多样化流程适应性改造外部环境人才特点认知体验多元化工作动机情感化协调和社交方式多样化业务特点移动互联和信息技术带来业态冲击国内外人力资源新形态典藏PPT第37页我们人才观请讨论：在这样局面下，我们如何调整我们人才观？在人才梯队建设上，更应当关注什么？两个问题：稳定性VS灵活度以公司为本VS以人为本典藏PPT第38页附件一：通用能力组成6组件行为描述典藏PPT第39页参照文献1：某著名银行培训管理岗岗位职责培训专员维护学习系统培训项目标执行管理和班务管理培训效果跟进与反馈培训数据统计与归档培训供应商搜集和整顿培训主管培训项目标方案制定与管理培训数据分析与报告编制带教培训专员岗位职责培训经理年度培训计划和年度培训预算制定跨部门培训资源协调内部课程体系建设内训师团体建设部门内部课程讲课对外采购决策下属员工带教和考评培训总监与经营决策层沟通，落实业务战略道培训发展规划决策大型和主要培训项目推进内部培训体系建设组织外部跨界交流经营部分在公司内品牌和影响力部分内部课程讲课典藏PPT第40页参照文献2:某著名银行培训刮泥岗通用能力级别要求培训专员培训主管培训经理培训总监通用能力备注：数字级别指“>=”该级别均可等级描述见附件表内在能力自我驱动2234心智成熟度2334外在能力问题分析与处理1234计划能力1234沟通能力1224学习能力学习能力1234典藏PPT第41页参照文献3：某银行培训管理岗位专业能力级别要求培训专员培训主管培训经理培训总监专业知识备注：数字级别指“>=“该级别均可人力资源有关专业知识HR有关知识1233培训有关知识培训需求分析与计划234