公司工程部管理办法(实施细则)

公司工程部管理办法(实施细则)为了贯彻公司的管理战略和经营思路，加强工程部的日常管理，提高员工的工作积极性和责任心，特制定了本工程部管理办法的实施细则。本细则适用于公司录用的所有工程人员（包括试用期员工）。第一章总则：1.建立并执行工程项目、出差、施工机会竞争上岗、优胜劣汰的竞争机制；2.建立并实现责任管理机制，实行绩效与奖惩相结合、工程质量及工程效率与项目奖惩相结合的激励机制；3.实行工程项目施工负责人与工作计划、工作计划与工作效率、工作效率与工作过程跟踪三位一体的过程管跟踪理模式；4.不断通过经验积累及发展壮大，丰富和拓展工程部人才建设、技术建设、资料建设。注：本细则中各类工作申请表，相关管理人员应提前打印备用，按本则要求填写并报办公室；如因公差在外的，可以提交电子报表，电话沟通后留作备案，返司后应立即补办相关手续，否则不予核销。第二章管理制度：一、员工守则：1.自觉遵守国家法律、法规和公司的各项规章制度；2.遵守公司的上下班制度，不准迟到早退，上班时间不准私自外出（无工程任务时），特殊情况须有分管领导的批准方可外出（半天内口头请假、半天以上须书面请假）；3.严格遵守公司请假制度，请假人使用公司统一的请假条，请病假应出示医院有效证明；4.严禁向外单位或个人泄露公司的各项技术、安装工艺、器材和客户资料；5.要端正工作作风和提高工作效率，不得办事拖拉和不负责任；6.服从主管领导的工作安排，努力工作，保质保量的完成任务；7.严格公司电脑使用管理规定，上班时不得使用电脑从事与工作无关的事情；8.所有员工应团结友爱、和睦相处，遇到困难，所有员工应及时帮助解决；9.不损人利己、不讥讽挖苦、不窥探他人隐私、不对他进行人身攻击，不以工作以外的事情议论他人；10.接听、拨打电话要文明礼貌，必须使用文明用语。二、施工管理制度：无明显问题，不需要修改。每个工程项目在开始前，工程部会召开工程协调会，讨论可能出现的问题。这有助于确保工程顺利进行。在施工前，工程部会编制工程开工单，明确工程内容、进场时间、要求完工时间，并填写设备和材料计划采购表。审核后，交给采购部门采购。设备和材料出库前，必须填写出库单并由主管领导批准后方可出库。设备器材在安装前必须进行检测，以保证工程质量。在施工现场，应妥善存放材料和工具。同时，不准喧哗、打闹，上班时要穿着整洁，不准赤脚、穿拖鞋、穿背心、短裤和赤膊。工作时间不得喝酒，严禁在禁烟区吸烟。在施工现场，必须听从现场主管的工作安排，不得擅自更改施工规程。同时，必须遵守各项操作规程，杜绝事故发生。如果施工中途遇到材料短缺等原因需停工，应先报请总经理同意后再做停工处理。施工现场须保持清洁，在每天收工前应将现场清扫整理，保持施工现场整洁。在工程施工时，必须严格技术把关，规范施工。由于错误操作引起的损失，由施工人员负责。如果因工作责任心不强或员工自身原因造成工程延期或返工，将追究工程项目负责人的责任，并视具体情况给予相应的处罚。如果需要增加设备，应及时向主管领导报告，直至总经理上报设备采购单。安装工程结束时，项目主管应清理好现场，清点剩余材料，如数移交仓库管理员。工程部的组织机构应精干、高效、执行有力。同时，应灵活、弹性、能上能下。根据公司总体要求和工程部工作任务量，工程部现有编制为6人。根据开展项目的情况，工程部可成立项目组，一个工程项目结束后，原项目组成员可根据新项目需要重新组合，按照机构设置原则成立新的项目组。工程部设工程部经理（副经理），下属人员可根据其个人特长和项目情况增设项目经理、一级施工员、二级施工员、三级施工员。工程部门在签订工程合同后，指派专人担任项目主管，负责领导项目施工工作。项目主管需按照以下流程进行施工（非立项项目可以根据实际情况减少步骤）：1.进行施工现场考察，制定施工方案并编制工程材料计划清单。2.选定施工人员并做好进场施工准备。3.控制施工进度和质量，确保项目组进场施工。4.审核设备材料计划采购单后，交给采购部门进行采购。5.签署和整理工程施工文件，确保施工人员和设备安全。6.工程完工后，进行自检并整改不足之处。7.将剩余设备材料退回仓库，进行设备材料结算并签字确认。8.交付用户使用并填制运行记录。9.编制工程竣工报告并交给办公室进行存档。10.和财务部门进行施工费用结算。第五章工程部工作组织管理：1.工程部经理在总经理和办公室的监督下，负责对工程部进行日常管理、任务分解、人力资源员调配组织、工程进度跟踪管理、技术联络、工作成果评价考核、施工员晋、降级等管理。2.制作与编写投标标书，成立投标小组，确定投标负责人，并拟定具体标书编写人员、各成员负责编写的具体工作内容及详细时间表。3.成立项目组，组织成员进行个人报名竞岗，工程部经理会同工程部员工专业技术水平、员工前期工作绩效和工程项目实际需要，以效益最大化为原则，确定项目组成员，并报办公室备案。4.经理及项目组成员在中标后认真阅读理解招标文件技术、商务标书，在对设计方案、设备选型等全面、认真理解后与设计人员沟通，并拿出具体实施方案，明确针对该项工程需要的技术、资金支持、对整个工程项目进行的任务分解、项目施工人员组成及职责、施工进度及各项设备、材料供货时间表。5.项目经理在项目组成立后10个工作日内，向工程部经理及总经办提交工程项目任务分解书及工程进度表。需要公司采购设备时，工程部应编制采购计划，并向采购部提交申购计划单。计划单中应包含对外购设备材料的采购时间安排、规格型号、供货厂家的建议，并协助采购部做好供应商的比选工作。如果设备由公司决定厂家，工程部经理只对安装过程中发生的问题负责。工程部应对在用的有效文件进行详细登记，包括设计图纸、施工规范、验收标准等与工程有关的文件。在使用过程中，应及时注销已作废的图纸资料并进行标识，确保使用的是有效文件。此外，工程部还应建立管段内工程的技术资料档案，记录工程项目的开竣工日期、施工方法、进展情况、主要材料的使用情况、施工设备投入种类和数量，并及时归类整理按月装订报办公室汇总归档。工程部应按竣工的内容和要求在施工过程中收集各种有效、完整、真实的技术资料并整理归档，并严格按贯标程序要求办理。工程部经理（副经理）为主要技术负责人，负责人定期组织员工进行技术交底学习。技术交底的主要内容包括工作任务、施工详图、工作程序、操作规程、主要工艺、质量标准、安全措施、检查办法及其它注意事项。该交底必须有书面交底记录，并以书面或口头和培训讲解相结合的方式进行。所有技术交底必须按照所有工程质量标准、环境保护措施和安全措施，让每位员工随时掌握进展情况，随时进行现场检查、验证。此外，工程部应加强学习和技术交流，积极总结施工组织、施工技术、质量管理等方面的新经验，并以编印文件、技术报告会、现场会等形式推广、交流。工作调度是工程部施工组织管理指挥的中枢，是交流信息的中心，是督促检查施工组织设计和施工计划实施的重要手段。调度工作必须以计划管理为基础，以施工组织与计划和合同为依据，贯彻高度集中、统一指挥的原则，在工作中做到及时、准确、有预见性地反应上报情况，传达上级决策，经常深入调查研究，掌握第一手资料。工程部负责整个施工项目的施工组织和施工分配，制定和拿出临时设施的布臵、机械设备配备、协作队伍的安排、详细施工进度计划等。对施组实行动态管理，根据现场实际施工进展情况实时调整施工组织计划。做到对现场具有指导性，现场管理有序可控。工程部需要合理分配人员，制定任务表并落实具体任务、人数、天数，根据实际需要对项目组成员进行调整。同时，针对工程合同和进度要求，项目经理需要填写设备材料申购单并按规定流程传递。对于现场零星材料的申购，施工人员提出要求，经工程部经理审核后编制并提交申购单报办公室。工程部经理领导安排出勤人员对现场材料进行管理，包括登记整理现场零星采购的材料、直接发往现场的材料和回公司带回的设备、材料，确保实物与账表一致，并及时填写统计表并上报备案。工程部负责收集整理所有往来函件、资料和项目运作过程中的记录，并对这些资料的正确性和有效性负责。在项目结束后，负责将所有资料建档、保存并细化完工后的归档资料。工程部还负责现场技术支持、工程验收、与供货方、客户及相关部门的联络和沟通。项目完工后，工程部对工程项目施工中设备材料使用情况、工程技术、人员组织、工程进度、经济效益等进行评审，并书面形成评审纪要报备。工程部还需对工程项目的施工、组织、完工编写总结报告，以不断充实技术积累。对用户使用中反映的需售后服务的问题，工程部需要及时拿出解决方案和措施，并做出安排。售后工作完成后，施工人员要及时了解、掌握客户的情况，包括已解决的问题、未解决的问题和解决的满意度。最后，工程部需要做好施工费用管理制度，包括施工费用预算和费用结算，所有报销单据必须有主管领导审核签字。第十三章成本管理为了保证成本的真实性，工程部应该提供相关必要的工程数量和材料设计数量，并且需要进行计算复核手续。工程部应该具体负责制定“新技术、新工艺、新材料、新设备”的采用计划，并组织实施，以依靠技术进步加快进度、保证质量、减少投入，促进经济效益提高。在工程施工中另外购买材料的费用应在工程结束后或每月底填写报销单经主管领导审核后统一报销。第十四章工程技术总结完成一项工程项目后，工程部应该拿出工程技术总结，对含有新技术、新工艺的施工项目要编写专题技术总结。工程技术人员在施工过程中应按工程技术总结的要求收集各种资料，为今后的编写工作提供基础资料。施工小结和工程技术总结是竣工资料的重要组成部分。第十五章竣工文件的编制竣工文件的编制必须及时，一项工程完工时，应该已经编制好其竣工文件，工程正式交验前，汇编好全部竣工文件。竣工文件的基本内容