企业员工绩效考核方法

职工绩效查核方法一、总则为规范公司对职工的观察与评论，特拟定本制度。二、查核目的、在同方造就一支业务精壮的高素质的、高境地的、拥有高度凝集力和团队精神的人材队伍.并形成以查核为核心导向的人材管理体制.、实时、公正地对职工过去一段时间的工作绩效进行评估，必定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改良做好准备。、为同方中层管理、技术类职工的职业发展计划的拟定和职工的薪酬待遇（含职工持股权重调整）以及有关的教育培训供给人事信息与决议依照。、将人事查核转变为一种管理过程，在同方形成一个职工与公司双向交流的平台，以增进管理效率。三、查核原则、以公司对职工的经营业绩指标及有关的管理指标，和职工实质工作中的客观事实为基本依照；、以职工查核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；、以全面、客观、公正、公然、规范为核心查核理念。四、合用对象本制度主假如为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行查核)。还有以下状况人员不在考核范围内：1、试用期内,还没有转正职工2、连续出勤不满六个月或查核前休假停职六个月以上3、兼职、特约人员五、各种查核时间排定表查核类型查核时间复核时间查核终准时间年中查核6月1日到5日6月5日到8日6月15日年度查核1月15日到20日1月21日到23日1月25日转正查核按公司招聘分配制度履行荣膺查核按公司内部荣膺制度履行注：1、查核时间主假如指由各业务部门、职能部门主管与部下就绩效表现，绩效改良计划，新的绩效目标共同进行议论的时间、人事复核时间主要由人事决议委员会对有争议的查核结果及职工申述的事件进行检查认识和仲裁3、查核终准时间是人力资源部将查核结果进行汇总，新的绩效目标进行存案归档的时间。4、年度查核是公司对全体（正式）职工年度工作表现进行查核，年中查核是对年度查核评分“有待提升”及“急需提升”二类人员的查核。六、查核系统查核推行直接主管评估部下，部门主管复评制。人力资源部对职工查核有政策制(续致信网上一页内容)度咨询、履行监察、申述检查等职能。人事决议委员会（由公司总裁、常务副总裁、有关副总裁、人力资源部总经理及有关部门主管构成）是同方公司职工查核政策的最后仲裁机构。详细权限见下表：考查对象初评（职工自评后）汇总部门复核分公司副总级总经理、有关职能总经理人力资源部主管副总裁分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、有关副总裁、公司总裁职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁考查对象初评（职工自评后）汇总部门复核职能总经理职工自评人力资源部主管副总裁分公司副总经理以下人员的查核部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、有关职能总经理部门职员直接主管评分公司人事间接主管鉴定技术人员技术主管评分公司人事间接主管鉴定注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由职工先自评，再由直接主管复评，职工间接主管（高于职工两级）最后鉴定认可。七、查核标准人事查核不可以用一致的标准来评论不同岗位的任职人，特别是对同方这样的高科技公司。同方在设计查核标准的核心理念是（职工）分层分类查核、客观评论过去着眼未来。公司依据职工经营责任大小，将职工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部特意设计查核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特色，将职工区分为管理类与技术类业务类，并特意设计查核标准与量表。公司的查核标准主假如从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的职工，其查核标准的权重也不同样，详细以下：各种职工查核权重比率图：查核项目职位类型经营管理类职能管理类技术类业绩查核约占70％50％40％能力查核约占15％30％30％态度查核约占15％20％30％职工查核总得分＝业绩分＋能力分+态度分八、查核表1、查核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各种下面再细分红主管和非主管，由人力资源部与各有关部门研究和设计一致的表格。人力资源部对查核的指标拟定有必定通用性的评分参照表，各部门可依据本部门实质状况对考评因素和重点进行调整，但未经与人力资源部磋商经过前，不可以私自调整考评构造和因素赋分。2、年关查核成绩由人力资源部存于职工个人档案中，除人事决议委员会和各部门总经理外，其余人员一概不得查阅。九、查核评论1、查核结果的等级评定：所有种类的查核结果按职工查核总分，区分为“特优”、“优异”、“中等”、“有待提升”、“急需提升”五等级，并作以下界定：等级特优异优异中等有待提升急需提升查核总分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下2、查核等级比率控制：为减少查核的主观性及心理偏差（晕轮效应，对照效应，均匀化等），查核结果经过除权办理推行部门（分公司）比率控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报查核结果时，一律按下边比率：特优异人数：不超出本部门（分公司）职工总数5％优异人数：不超出本部门（分公司）职工总数15％中等人数：占本部门（分公司）职工总数65％有待提升人数：约占本部门（分公司）职工总数10％急需提升人数：约占本部门（分公司）职工总数5％注：查核列入极优异或急需提升者，一定同时供给详细的事实依照十、查核程序查核的一般操作程序：1、职工自评：依照“查核权限表”，职工选择适合的查核量表进行自我评估2、直接主管复评：直接主管对职工的表现进行复评。3、间接主管复核：间接主管（高于职工二级）对查核结果评估，并最后认定。增补建议：当直接主管欲评分数与职工自评分数差距很大,甚至超越档级时：1、直接主管应让职工本着客观的原则再次自评2、如职工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，

并向该职工的间接主管说明状况3、当职工自评分数与直接主管分数出现档级上的差异，

建议主管应当与该职工进行面谈，并达成“绩效面谈表”当职工最后查核分数纳入“急需提升”或“特优”时1、建议该职工主管与职工进行面谈，并达成“绩效面谈表”2、若有必需，可此外附详细的事实说明，作为查核结果的增补资料。十一、查核申述1、查核申述是为了使查核制度完美化和在查核过程中真实做到公然、

公正、合理而设定的特别程序。2、部下与直接主管议论查核内容和结果后，若有异议，可先向部门主管提出申述，门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决议委员会提出申述，部门专员进行检查协调。3、查核申述的同时一定供给详细的事实依照。

由部由人力资源十二、查核与赏罚1、公司将查核结果与岗位津贴相挂钩，

按职工的年度查核成绩对职工的职位薪资进行调整，调整原则以下：①特优职工：原则上岗位津贴上浮一级②优异职工：岗位津贴不作调整，在时机适合时，可作职务荣膺办理③中等职工：岗位津贴不作调整.④有待提升职工：岗位津贴不作调整，但列为年中考查对象。⑤急需提升职工：岗位津贴下调一级，且列为年中考查对象。、年度查核为“有待提升类”职工的办理岗位津贴暂不调整，在年中查核前不作荣膺办理②若年中查核再评为“有待提升”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提升”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作荣膺办理。③若年中查核再评为“有待提升”，且在第二次年度查核又评为“急需提升”，则公司与此职工排除劳动用工关系。、年度查核为“急需提升类”职工的办理①该职工岗位津贴在年度查核结束后下调一级。②同时，如在年中查核前，公司与该职工聘任合约到期，则该职工与公司聘任期满后，公司不再聘任。在这时期，该职工岗位津贴相应下调一级③如在年中查核时，公司与该职工聘任合约仍未到期，则对职工进行年中查核，如仍评为“有待提升”或“急需提升”，则公司与此职工排除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司持续聘任，但岗位津贴在第二次年度查核开始前不作调整。十三、附则、本制度的解说权归人力资源部。、本制度的最后决定权、改正权和取销权归人事决议委员会。3、本制度奏效时间为2000年1月10日。同方分公司总经理综合查核量表姓名：部门：日期：表格编号：f002－a查核项目查核因素及各等级分自评分复评分1复评分2业绩查核（70分）1营业净利润额（9、7、5、3、2）销售收入同期增加（9、7、5、3、2）销售回款（9、7、5、3、2）净资本利润（6、5、4、3、2）人员培训（7、5、4、3、2）内部综和管理（7、5、4、3、2）资本周转（5、4、3、2）产品质量（6、5、3、2）（销售）花费利润比（6、5、3、2）人工成本（6、5、3、2）综和调整（18分）1重点经营指标达成达成难度行业环境能否有益态度查核（15分）1道德言行（4、3、2）团队协作（4、3、2）工作责任心（7、5、3）能力查核（15分）1全面领导能力（4、3、1）创新学习（4、3、2）受权指导（3、2、1）工作效率（2、1、0）协调交流（2、1、0）总共计分数主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准：下年度目标绩效标准复评人综和考语主管副总及公司总裁综和考语职工署名：有关复评人：总裁：注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中获得同方分公司总经理查核评分标准及调整表姓名：部门：职务：表格编号：f002－b项目查核指标目标达成难度行业环境局势努力性各项指标小计偏难适中偏易恶劣适中有益敬业一般偏低自调分复评调整1复评调整2重点业绩指标调整（18分）1经营利润额（减亏额）+10-1+0+02销售收入同期增加+10-1+0+03销售回款、周转天数+10-1+0+04净资本利润率+0+0+05人员培育与稳固性+10-1+0+06内部综和建设管理+10-1+0+07资本周转、运作效率+0+0+08产质量量利害、客诉+0+0+09（销售）花费利润比+10-1+0+0人工成本控制+0+0+0综和调整分数小计查核因素查核指标（中间）标准描绘适中有益敬业一般偏低态度查核（15分）1道德言行（4）道德诚实言行规律和蔼可亲（3分）0+02团队协作（4）听从公司全局能主动增援其余部门（3分）0+03工作责任心（7）较敬业能按进度达成工作任务（6分）0+0+0+0查核因素查核指标（中间）标准描绘0+0能力查核（15分）1领导能力（4）经营与规划、内部管理、人员兼顾、公关交往能力均可（3）0+02创新学习（4）工作中有创新表现，能创建并支持职工的培训与学习（3）0+03受权指导（3）能适合分权，指导部下，培训部下（2）0+04工作效率（2）工作按计划，不误期，表现切合要求（1）0+05协调交流（2）尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目标（）0+0注：1、业绩查核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大，为了能在不同行业的经理之间有一种可比性，同时也时为了表现各个指标查核的公正性与客观性，特别对于每项指标从“业绩达成难度”“个人努力”“行业环境状况”三方面进行微调。比如，对于“经营利润额”这个查核指标，销售中心总经理可能在业绩查核中得分为5分，在进行微调时，从“行业环境局势”考虑，同方在计算机行业的竞争优势不强，故能够对本指标加1分，“目标难度”方面，因为本行业的特色，达成利润有必定的客观困难，故能够对本指标加1分，再从总经理“个人努力性”而言，总经理自以为个人努力去达成本指标（这时指自评），则本指标也能够加1分。所以，在“经营利润”指标上，总经理得分为“5分”+微调分“3分”=8分2、此外，总经理所有的“业绩指标”都能够从“目标难度”、“行业环境”、“个人努力”三方面得出一个微调分。3、态度查核与能力查核均是较主观的查核指标，所以本参照表给出了一般意义上的指标内容解说，详细查核时，若有必需，各部门及分公司可在知会公司人事部的前提下对本表进行修正。4、总经理最后得分=业绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标分+能力指标分5、总经理“绩效查核”程序=总经理自评后，上报总部人力资源部，再交总经理主管副总裁、财务副总裁复评，最后由公司总裁鉴定。同方分公司副总经理综和查核量表姓名：部门：日期：表格编号：f003－a查核项目查核因素及各等级分自评分总经理分职能主管分业绩查核（60分）123456789101112态度查核（10分）1道德言行（3、2、1）团队协作（3、2、1）工作责任心（4、3、1）能力查核（30分）1全面领导能力（7、5、3）创新学习（4、3、2）受权指导（5、3、2）工作效率（6、4、2）协调交流（8、6、4、2）共计分数下年度目标绩效标准总经理及职能总经理综和考语复核人综和考语职工署名：直接查核人：最后查核人认定：同方分公司副总经理查核评分标准表姓名：部门：职务：表格编号：f003－b评分说明：1、对于“业绩查核”：因同方分公司跨行业许多，分公司副总经理一般是分管“销售市场”、“人事行政”、“财务”、“生产、质量”“研发技术”四类，故本查核量表为能获得有较强的针对性，所以在业绩查核部分只供给“查核权重”及“可选择查核指标”。不同种类的副总经理，由查核人在查核指标中选择8－12个指标进行查核，并评分。若有必需，查核人供给被查核人的详细工作事实作为查核分数的增补解说。各项可选指标以下：（1）市场经营类指标①年度营业纯利润额（减少损失额）：②销售花费类（同期增、减率）：③销售收入同期增加率：④销售回款率：2）财务类指标①总资本利润率②销售花费利润比率③资本、财产周转（或其余资本运作效率方面指标）④人工花费、管理花费同期增加率⑤销售花费同期增加状况注：④⑤作为花费指标，应当与利润增加指标参照来看，二者能否成同比率变化3）行政人事类指标①中坚职工队伍的培训与人员稳固性②组织规划、职位剖析与设计等基础性工作③公司的各项经营管理制度设计与推动④职工满意度⑤人工成本率⑥公司行政管理（基础设备建设、总务后勤办理、捍卫与车队管理等）4）生产管理类指标①生产计划的按质按量达成②职业安全与职业卫生的建设③产品的质量管理（ISO9000质量系统的建设与保护）④客诉事件少（内部）客户满意度⑤生产基地的建设⑥工程项目的建设与运作⑦产品原物料的采买、储运计划与运作⑧产销协调性（库存天数）5）综和管理指标①部门内人员管理、团队精神建设②部门内人员培训与管理③部门内上下交流（制度方面、能否有例会、周会、周计划与报告等形式）④部门内的制度建设⑤部门内的花费估算与控制⑥对外，与本行业主管部门关系能否和睦⑦对外，对于本行业竞争敌手的情报采集、剖析、整理。1、以上几类指标能够选择后综和使用，此中第五类指标是参照指标。2、在进行“业绩指标”查核的同时，还可参照总经理查核评分中的“综和调整”，从“难度”“环境”“个人努力”几方面进行调整。3、对于“态度查核”与“能力查核”查核指标同总经理查核指标，评分标准也可教材参照总经理评分标准。同方公司研发技术人员综和查核量表（通用）姓名：部门：日期：表格编号：y004－a查核项目查核因素及各等级分自评分直接主管分间接主管分业绩查核40分1工作履行状况（10、8、6、4）判断正确度（6、4、3、2）工作计划与兼顾（6、4、3、2）指导与培训（6、4、3、2）项目的管理能力（6、4、3、2）组织协调方面（6、4、3、2）态度查核30分7恪守公司规章（6、4、3、2）工作责任心（6、4、3、2）团队协作性（6、4、3、2）工作踊跃性（6、4、3、2）技术保深情识（6、4、3、2）能力查核30分12专业职务技术（12、10、9、7、5）创新能力（10、8、6、5）表达交流与履行（8、6、4、2）业务规划与指导（8、6、4、2）共计分数下年度目标绩效标准直接主管综和考语职工署名：查核人：最后查核认定人：附表：研发技术人员查核参照表(y004-b)指标指标定义等级分因素等级定义1、工作履行能力本指标特意观察职工对各项工作任务履行的质量与数目第1等第2等第3等第4等第5等本指标满分为10分，查核人对以下重点综和观察后按5等打分：（5等为10分，1等为2分）①能按进度达成担当工作课题、工程项目②工作达成无需敦促、工作达收效率高③课题、项目的质量获取好评（公司内部评论、有关机构、有关客户）④完成的课题与项目能为公司带来可观的利润2、判断正确度本指标是观察职工对各种信息、事务的判断正确性，进而为有序工作、准备资料、选择工作方法并最后达成工作任务供给帮助第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，查核人对以下重点综和观察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）①对担当当务正确理解、抓住重点，并拟定相应工作计划、履行方案②为达成任务，对方法、作业流程快速正确选择③为达成任务，对有关法例、公司规章的正确理解与适合运用、并制作成文书性资料3、工作计划与兼顾本指标是观察职工在担当详细的项目、课题时，在计划的兼顾、调查研究、资料剖析与运用等方面的表现；同时，职工对项目履行中的风险意识、对不测状况的见机而作能力也在观察之列第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，查核人对以下重点综和观察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）①对任务课题、工程项目的推动能否有完好的计划与履行方案②能否按任务、项目的需要进行检查研究③并科学地整理剖析资料、并正确地运用④在项目推行中有很好地风险意识，并从流程上、书面计划上有好地预防举措⑤项目、任务进行中，能对不测状况很好地办理4、指导与培训职工（同事）本指标是观察职工在任务进行中，对部下职工地业务指导性、对部下地培育等第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，查核人对以下重点综和观察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）①能科学合理地将工作任务分派到部下职工②能对部下工作进行实时地督导以保证任务③能对部下工作提供实时地帮助与指导④能为部下创建优异地条件以帮助他们达成工作⑤有计划地在工作中培育部下能力，并在各个行业有较稳固地工作团队5、项目的履行能力本指标是观察职工在进行项目时的表现第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，查核人对以下重点综和观察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）①在观察年度内，多次达成招标任务，并顺利达成，为公司创建利润②能总结出履行项目的一整套工作流程并在本部门内推行③能在项目履行中，与公司外面建立优异地客群关系，建立优异地公司形象④能在项目履行中，与公司其余部门成立优异地伙伴关系。续表1：研发技术人员查核参照表指标指标定义等级分因素等级定义6、组织协调方面本指标主假如对职工对本部门展开工作、协调关系、解决矛盾方面进行观察第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，查核人对以下重点综和观察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）①对部门的年度课题任务能够兼顾计划②能够很好地指挥、督导职工工作、并能够跨部门地创建优异条件以帮助工作。③创建部门优异地人际关系，能够很好协调部下职工矛盾④与外面门、公司外机构发生的矛盾能够很好地协调，其实不影响到持续合作地基础7、恪守公司规章与纪律性本指标主假如观察职工在恪守公司规章、听从全局以保证公司整体利益的纪律性。注：本指标所指纪律性要与个人格性、品行区分开来。第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，查核人对以下重点综和观察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）①工作中一直按有关法例、公司有关规章做事②工作中能够以公司整体利益为重，不因部门利益而作出有损公司利益的事。③不因个人行为而作出有损公司客群关系、与有关机构关系的事④不因个人而造成本部门的工作效率的低下不因个人而损坏与公司其余部门的合作伙伴关系与再次合作基础。8、工作责任心本指标主假如观察职工为达成担当的任务、课题而悉心全力、清除困难等方面的表现第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，查核人对以下重点综和观察后按6等打分：（6等为6分，1等为2分）①查核期内工作的态度②员工对待工作困难的态度与表现③职工面对的行业环境对工作展开的难易9、团队协作本指标是观察职工在工作中的协作精神、团队配合的看法。第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，查核人对以下重点综和观察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）①担当当务时，可否与其余部门很好地合作②承接项目时，可否以公司整体利益为重③能否在本部门推行团队作业流程并为全体职工所接受④查核期内，在项目招标、推行，课题开发等方面有无团队合作的详细事实10、技术保密依据技术职务的特别性，技术保密性是观察职工在履行研发任务中的保密意识与保密行为第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，查核人对以下重点综和观察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）①对本部门的技术保密有有关的规章制度与纪律②部门职工的保深情识较好③职工在履行工作时，无存心与无心的泄密行为④查核期内，职工没有发生泄密行为及给公司造成利益、信誉、社会形象的伤害。续表2：研发技术人员查核参照表指标指标定义等级分因素等级定义11工作踊跃性本项指标主要查核职工在查核期内整体的工作态度第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，查核人对以下重点综和观察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）①工作考勤、加班时的态度②主动、自觉的工作意识③主动协作、救助别人的表现（不影响本职前提）12专业职务技术本项主要观察职工担当职务所需具备的专业才能与发展潜力第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为12分，查核人对以下重点综和观察后按6等打分：（6等为12分，1等为1-2分）①能否拥有担当本职所必备学历，并能不停深造②是否拥有某项突出技术（或技术成就）③技术方面，能否有有关的知识且能有助工作3④社会社交、交流协调能力13创新意识与能力本指标主要观察职工的技术创新能力第1等第2等第3等第4等第5等本指标满分为10分，查核人对以下重点综和观察后按5等打分：（5等为10分，1等为1-2分）①研发与项目推动中，能否有所创新以提升工作效率（工序上、资料上、成本上、利润上等）②能否能有打破惯例的技术表现③其余能获取业内认可的技术创新意识与表现14业务规划与指导兼顾（主管用）本指标综和观察指标。主要从整体上观察职工对业务的规划能力与对部下的指导兼顾、内部管理能力及其余未说起能力第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为8分，查核人对以下重点综和观察后按6等打分：（6等为8分，5等为6分，4等为4分，4等以下均以1分递减）①对本职的价值与意义有充分理解，并能在对有关状况剖析和外面检查研究基础上，提出预示性方案与假想的能力②平时中，对担当的业务能否能兼顾计划的能力③部门内部，能很好地安排部下工作，并能赐予适合激励、指导、受权、管控的能力④交流协调上，能与公司其余部门、公司外面的客户、部门内部职工交流协调、调解矛盾的能力。15理解判断与创新履行（非主管用）本指标为综和观察指标。主要从整体上观察职工对业务的正确理解、判断剖析、检查研究、工作报告、工作创新及其余未说起能力第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为8分，查核人对以下重点综和观察后按6等打分：（6等为8分，5等为6分，4等为4分，4等以下均以1分递减）①表达交流上，能与主管、团队成员很好交流交流，报告中能正确地表达自己的看法，并能就不同建议与其余成员很好地协调②理解判断上，对主管安排的任务能很好地理解与履行，并能正确地运用各样资料、编排计划③创新意识：能在工作中追求创新，并有实质表现与成效。同方销售人员综和查核量表（主管）姓名：部门：日期：表格编号：x005--a查核项目查核因素及各等级分自评分直接主管分间接主管分业绩查核（50分）1整体业绩达成（8、6、4）整体回款达成（8、6、4）业务办理流利（5、4、2、1）市场管控（6、4、2、1）客户管控（5、4、2、1）兼顾与计划（5、4、2、1）受权与指导（7、6、4、2）职工的管理（6、4、2、1）9101112态度查核（20分）1团队协作与增援（7、5、3、1）工作主动性(6、4、2）指导与服务精神（7、5、4、2）能力查核（30分）1履行与销售技术（7、5、4、2））市场管理与开辟（8、6、4）兼顾