组织效率诊断报告

组织效率诊断1/120一、组织效率影响原因１、组织管理模式选择２、组织构造３、组织管理流程４、人员配备５、管理体系与制度６、公司文化７、领导力2/120管理体系与制度组织效率组织构造流程人力资源公司文化领导力“硬件”（机制与资源原因）“软件”（员工士气原因）1、组织效率影响原因高效执行基础高效执行条件组织效率影响原因划分为“硬件”与“软件”两个部分。“硬件”原因通过管理变革能够较快改善，而“软件”原因则需要较长时间来培养。组织模式3/120２、组织效率理论组织有效性能够用来评定公司对其战略执行力。组织有效性包括组织效率与组织效果两个方面。组织效果是组织实现其目标程度。组织效率是组织实现其目标所需花费资源数量，一般用投入产出率来衡量。公司组织（F）投入（I）人力（p）物力（m）财力（r）时间（t）产出（R）产品（g）服务（s）边际收益（弹性）：投入产出率：4/120组织效率与管理系统FIR情况一2台一般机床1名工人1个零件/小时1情况二2台一般机床2名工人2个零件/小时1情况三2台一般机床4名工人3个零件/小时¾情况四1台加工中心2名工人10个零件/小时5生产系统例子：边际收益递减对F进行改善提升了系统性能假如把F看作是管理系统，通过改善F内部构造（即对管理系统进行改善），不但能够提升效率也能够整体提升生产力曲线位置。5/120指标名称：人力资本回报率指标定义：指标解释：

人力资本回报率反应公司在雇员身上财务投资回报率。引导案例：人力资本回报率分析组织效率6/120人力资本回报率计算过程7/120人力资本回报率计算过程8/120人力资本回报率分析9/120人力资本回报率F（I）dF（I）/dI中远川崎边际收益递减弹性递减F（I）中远川崎If说明目前在员工身上所有财务投资对绩效提升作用很小，在其他管理不进行改善情况下虽然再提升投资也无法提升组织绩效；说明目前员工劳动中存在较多无效率劳动，假如清除这一部分劳动和成本，绩效不会下降而效率能够提升；无弹性情况表白组织存在显著无效率，说明进行组织与管理体系变革迫在眉睫。10/120无弹性现象验证“您以为工作努力一点/松懈一点对月底奖金/年终奖金会有影响吗？”“与您工作付出相比，您对目前收入满意吗”11/120无弹性现象验证在同同样本环境下：总计78%员工以为自己付出对收入没影响或影响不大；总计89%员工以为自己付出大于取得收入；交集也许区间为67%--78%；对于一种理性人，在劳动付出对收入没有影响或影响不大情况下一定会选择减少劳动付出；而不也许使自己处于付出大于收入状态下。大部分员工对这两道题目选择不一致性显示出员工非理性。我们以为非理性员工绩效受薪酬鼓励作用很小。我们以为造成这种情况主要原因是员工在工作中产生了许多无效劳动，这些劳动是由于整个公司管理系统无效率而造成，而无效劳动反过来又加剧了公司无效率。12/120管理变革关键–恢复弹性XXXX0.07If122在不变化现有员工情况下进行管理变革会遇到很大阻力，由于员工以为要付出更多劳动以适应新管理方式，或者以为管理变革只是减少本身薪酬水平，这样管理系统不也许提升至较高水平（虽然有所提升也难以在新水平稳定），则组织效率不会有显著提升。我们以为管理变革关键在于恢复系统弹性，即消除员工无效劳动，而让员工有效劳动取得更合理鼓励，这不但能减少不产生绩效那部提成本并提升绩效，更主要是标志着员工理性与士气回归以及僵化机制打破。与此同步进行管理变革就也许达成并稳定在较高水平。恢复弹性稳定高水平不稳定13/120恢复弹性途径–“解冻”理论库尔特·卢因（KurtLevin）三步骤变革过程–“解冻”理论解冻变革再冻结按照卢因观点，成功变革是能够筹划。它要求对现状给予解冻，然后变革到一种新状态，并对新状态给予再冻结，使之保持长期。现状能够看作是一种平衡状态。要打破这一平衡状态，解冻就是必须。能够从下列三种方式实现解冻：一是增强驱动力，这种驱动变革力量能使行为脱离现有状态；二是削弱制约力，这种阻挠变革力量使行为维持现有平衡状态；三是混合使用以上两种办法。

14/120经济学视角下解释：a.经济学视角下解释：委托代理关系。<1>经济社会存在大量委托代理关系，所谓委托代理关系是指某些（个）人授权另外某些（个）人代理自己去从事某项工作，由此形成委托代理关系。前者叫委托人，后者叫代理人。

或者说，代理人在得到对应授权情况下，代理委托人从事某项符合委托人利益要求工作。15/120<2>经济社会运行就是建立在大量委托代理关系基础之上，或者说，整个经济社会活动能够分解为大量委托代理关系，这种关系有是长期委托代理关系，有是短期委托代理关系。<3>每个人都处于委托代理关系链条中一种步骤，都是一个“节点”，即每个人，即也许是委托人，也也许是代理人，这要视所处情境而论。16/120<4>委托人必须给代理人授权，还要对代理人形成有效监督、考评和鼓励，方便使代理人能够更加好地完成委托人委托工作。<5>委托代理问题在公司广泛存在，他人要代理你来工作，你就要授权，即你必须给他对应决断权，不然他就无法工作。

同步你又担心他胡来，尤其是担心代理人也许追求本身利益最大化而发生机会主义行为。17/120<6>你作为委托人，为了让代理人好好干，就得给他对应鼓励，为了监督代理人不要胡来，就得定下各项规章制度，制定许多监督考评或处罚措施来约束代理人。<7>为了鼓励、监督、约束和规范代理人行为，委托人必须投入对应资源，即付出一定成本，这个成本就是代理成本。

在同样条件下，代理成本越高，管理效率越低，代理成本越低，管理效率就越高，即代理成本和管理效率成反比。18/120例如，你给你儿子50元钱让他去为你买一包烟，这是最简单代理问题。

你会不会担心他花10元钱给你买了一包假烟，而将剩下40元钱据为己有？也许会。

于是你能够对你儿子说：“一包烟40元钱，只要不买假烟，剩下都归你。”这就叫鼓励。

你也能够说：“假如你买了假烟，你下个月零花钱就没了。”这就叫强制。你还能够拿一种望远镜看着他到了真烟商店还是假烟商店。这就叫监督考评。你甚至能够诱导他吸烟，买回香烟两人共享，这叫共担风险。可见，无论采取哪一种管理方式，你都需要付出代理成本。19/120<8>代理成本产生与什么原因有关呢？

代理成本产生本源在哪呢？在经济学视角下，有两个主线原因：

第一，委托人和代理人之间有目标差异；

第二，委托人和代理人之间存在信息不对称。20/120<9>委托人和代理人之间目标差异体现在二者追求有所不一样。例如，由公司投资者组成股东会目标是多赚钱；而董事会目标则也许是首先确保给股东多赚钱，其次还要给公司员工对应得利益所得；但总经理及其行政班子目标也许就变成了首先确保员工利益所得，其次才是保障投资者投资回报。21/120于是，目标差异越来越大。可见，股东会、董事会和总经理三者之间目标既存在一致性，又存在一定差异。恰恰是这样目标差异使得股东会要付出代理成本鼓励和约束考评董事会行为。而董事会也必须付出一定代理成本鼓励和约束考评总经理及其行政班子。22/120<10>委托人和代理之间信息不对称体现在二者占有关于代理人工作方面信息是不对等。委托人不完全清楚代理人付出了多大努力。但代理人是什么货色，自己则清清楚楚。为何呢？由于：作为代理人有一万个理由把公款请客说成公司业务需要；把出国旅游说成是考查，联系业务；

把更换高档小轿车也说成是工作需要。这样，作为委托人就必须付出成本对代理人进行考评监督。公司平时绩效考评，就是这个道理。23/120<11>代理成本大小与什么原因有关呢？一种原因是二者行为目标差异程度。另一种原因是二者之间信息不对称程度。二者目标差异越大，委托人需要付出代理成本越大，反之则越小。24/120换句话说：公司经济效益，运行成本大小，与部门领导、部门干部、部门主管、全体员工行为目标差异程度成正比。与日常管理工作，业务工作优劣，与信息对称程度也成正比。25/120深入结论是：公司管理效率和部门领导、部门管理人员、部门主管、全体员工行为目标差异程度成反比。与部门领导、部门管理人员、部门主管、全体员工工作绩效与信息不对称程度也成反比。26/120也就是说：公司全体员工和公司战略目标差异越大，公司就必须花费更多时间和精力乃至更多财力把代理人目标校正到公司目标上来。由于投入成本较大，因此你管理效率就较低。反之，你管理效率就高。27/120毛泽东讲过：

“既要革命，就要有一种革命党。”为何会这样？由于一种革命党必然有一种革命大纲，这个大纲就能够整合党员们行为目标，形成一支强有力、目标比较一致革命队伍，才能够取得革命胜利。28/120中国历史上凡是举兵造反，也都要有一种檄文，也就是为了发挥整合目标作用。从这个意义上说，整合大部分人行为目标，形成比较一致努力方向，就要进行管理，就要进行绩效考评管理。毛泽东曾经说过，“所谓政治，就是把拥戴我们人搞得多多，把反对我们人搞得少少。”29/120基本管理模型控股公司战略设计师运行商功能型多元化互相之间缺乏联系业务单一业务公司，或高度相关有协同效应业务定义·总部审核财务情况并配备资本·总部设定整体战略方向，并通过业务部门之间协同效应发明价值·总部在分散或集约型环境下开展细致管理活动·总部将功能集中化（营销、行政管理、研发、制造）在调整管理模型时所要考虑原因：业务部门数量和规模业务部门间协同效应平级之间流程共享，学习和技能转移机会业务部门技能，领导能力和潜力三、四种常见组织管控模式30/120四种组织管控模式综合比较控股公司战略设计师运行商功能型集团介入业务程度最小，不经常仅限于最低程度监督和资本配备有限，常是季度性侧重战略性，最低程度监督和指导方向性广泛经常侧重运行业绩经常和高强度侧重功能，运行与业务部门间互动业务部门自主自治程度战略和运行完全自主对最低回报负责运行高度自主和较低战略导向性对花费程度和赚钱性负责业务部门自主业务部门为经营业绩负责有限自主性对功能型业绩负责集团价值股东价值集团价值和信奉遵守标准模式主要侧重功能型标准员工配备在总部层面有财务、法规和投资者关系人员其他人员在业务部门层面在总部层面有战略、法规、IT、人力资源和财务功能其他人员在业务部门层面共享服务也许可行在集团和业务部门层面都有关键支持功能关键支持功能在总部层面集团员工角色和职责政策导向及最低限集权政策导向，战略方向与协调详细政策和流程功能型职责集团员工规模最小中/小取决于运行业绩大/中大31/120控股公司战略设计师运行商功能型·业务部门很强责任感·对集团领导介入要求低·从业务组合管理角度管理·确保业务部门间实现协同效应·在业务部门自主性和与集团互动间取得平衡·对市场环境变化迅速作出反应·能实现运行效率和利益·很强功能型专长·将战略与运行紧密联系优势不足业务部门间协同效应和规模效应有限成功模式交流和转移有限高度依赖于管理模型和管理流程和顺利运作需要先进绩效考评系统业务部门责任感低大型集团总部将业务模型限于很窄范围(如产品、地域）对成本过度强调影响收入增加四种组织管控模式优势和不足32/120由块为主模式向以条为主、纵向集成模式转变将分散在各分公司相同功能集成起来，纳入对应职能中心，实现集团公司在该功能上统一管理；将部分分公司利润中心转变为成本中心，各分公司变为车间（或分厂），主要完成三项工作：抓好生产、带好队伍、提供信息；将过度分权模拟法人组织体系转变为以集权为主集成管理模式。分厂划分标准仍以工艺专业化为基础，通过强化计划管理、工艺管理、质量管理，实现各分厂生产作业统一协调。组织管控模式转变重点33/120对于采取战略控制型管控模式公司集团而言，其总部作为战略决策和投资决策中心。以追求公司总体战略控制和协同效应培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。公司除了在资产上对下属单位进行控制外还负责集团财务、资产运行和集团整体战略规划。实行战略控制型管控模式特点是为了确保下属单位目标实现以及公司整体利益最大化。各下属单位业务有关性要求很高。例如下属单位战略发展规划、公司资产利用、全面预算划拨，公司绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同步也要制定自己业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入资源预算。总部负责审批下属公司计划并给予有附加价值提议，同意其预算，再交由下属公司执行。公司对下属单位管理主要通过年度报告或者季度报告形式来体现。采取战略控制型公司中，总部规模并不大，主要集中在进行综合平衡，提升公司综合效率上做工作。如协调各下属单位之间矛盾，平衡各公司之间资源需求，高级主管培育、经验分享等。

示例：“战略控制型”组织管控模式功能定位34/120战略管理资产管理与投资业绩管理财务管理人力资源规划协调及共享服务六大功能35/120战略规划中心财务中心投资管理中心公关宣传中心人力资源中心审计中心总部组织机构本身管理战略控制型定位（集权与分权结合）36/120资源能力平台（1）运行能力（技术研发、生产制造、市场运作）（2）成长能力（战略管理、资本运行能力、资本运行效率）（3）无形资产（技术专利、品牌）（4）主要资源（政府关系、战略搭档）“战略控制型”组织管控模式管理层次定位37/120总部资源能力定位（1）连续增加能力（2）关键关键资产（3）关键政府关系38/120下属单位资源能力定位（1）专业性营运能力（2）营运有关特殊资产（3）营运有关政府及战略合作搭档39/120公司董事会总部职能部门分子公司公司发展战略制定/决策参与经营策略指导指导/决策制定/执行实行和详细决策监督检查决策/执行战略管控模式下各管理层次决策权划分40/120内部绩效

指标含义关键竞争力关键竞争力是指公司连续有效地利用外部资源，领先竞争对手，以发明超出顾客盼望价值来保持竞争优势关键能力

组织效率组织效率是指组织整体运行效率

员工士气员工士气是指员工在工作过程中精神风貌

变革能力变革能力是指组织及其组员发动变革和适应变革能力

质量质量是指公司产品和服务质量

创新创新是指公司创新能力

设计周期设计周期是指公司产品或服务设计时间长度

制造周期制造周期是指公司产品从原材料采购到出厂时间长度运行成本运行成本是指公司在确保一定绩效前提下，正常运行所花费成本“战略控制型”组织管控模式整体绩效指标41/120外部绩效

指标含义赚钱能力赚钱能力是指公司在一定条件下获取利润能力

资产回报率（ROA）ROA是净收益与总资产之间比值

经济附加值（EVA）EVA是一种新型公司业绩衡量标准，它客服了传统指标缺陷，比较精确地反应了公司在一定期期内为股东发明价值

市场份额市场份额是指公司在某一市场中所占有份额

客户满意度客户满意度是指客户关系管理（CRM）中一种关键概念，它是客户盼望值与最后取得值之间匹配程度

毛利收入毛利收入是指公司税前利润收入

公司形象公司形象是指外界对公司评价和见解

品牌形象品牌形象是指公司品牌在消费者和利益有关者心目中印象

人均劳动产出率人均劳动产出率是指在一定期期内，平均每个人劳动产出42/120子公司一股东会董事会经理层子公司二股东会董事会经理层母公司战略管理型管理模式是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司经营活动服从于母公司总体战略规划。“战略控制型”组织管控模式特点43/120经营目标管理伎俩追求资本增殖与多元产业发展双重目标，有明确产业选择。关键功能为资产管理和战略协调功能。母公司在辨别战略单位前提下，追求战略资源优化配备。与控股子公司关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事详细日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司重大决策和经营活动。应用公司母公司通过控股方式形成战略管理型公司集团。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司控制权，使子公司业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于有关产业公司集团发展。44/120（1）什么是组织架构概念界定：组织架构是指组织内部各有机组成要素互相作用方式或形式。或者说，是一种组织内容要素排列组合方式。它包括：管理幅度确实定；层次划分；机构设置；管理权限和责任分派方式；管理职能划分；各层次、单位之间联系沟通方式。四、组织架构45/120（2）组织架构作用是什么公司有分工，就必然要有组织架构，没有组织架构就没有公司。没有合理组织架构，也就是说公司没有合理设置履行必要职能部门，或者没有配备合适人员，或者职责划分不清，无论是上述哪一种情况存在，公司不要说发展，恐怕生存都成问题。组织架构作用是支持公司生存和发展。46/120（3）组织架构设计思考模式：①明确性组织中每一种管理部门、每个人，尤其是每一种管理人员，都应理解他属于哪里，处于什么地位。47/120②经济性组织架构应当使员工能够自我控制和鼓励。③远景性组织架构有明确愿景和方向。48/120④任务性组织架构，应当明确各部门每个岗位职责，员工能够理解本身任务和共同任务是什么？49/120⑤决策性组织架构必须有助于正确做出决策。组织架构必须一方面面以任务为中心；另一方面以人为中心。即有一条权力曲线，又有一条责任曲线。50/120（4）组织架构设计标准客户导向标准组织设计应当确保公司以统一形象面向客户，并满足客户需要精干高效标准在确保公司任务完成前提下，应力求做到机构简洁，人员精干资源整合标准将同类专家和拥有相同技能、知识和观念人员组合在一起从而提升效率管理明确标准即避免多头领导，越级报告以及无人负责现象有效管理幅度标准管理人员直接管理下属人数应在合理范围Q、C、D标准组织设计充足体现关键价值流程对于质量、成本、交货期要求灵活性标准确保对外部环境变化能够作出及时、充足反应执行和监督分设标准确保监督机构起到应有作用以公司管理模式和业务取向决定组织架构和功能设置，而组织设计应确保战略、经营、管理有效实行51/120（5）常见组织形式组织形式职能式构造Functionalstructure事业部式构造Divisionalstructure基于团体构造Team-basedstructure矩阵式和项目式构造Matrixstructure&Projectstructure内部自治单位式构造Autonomousinternalunits特性描述是一种将相同或有关职业专家们组合在一起组织设计，它将按职能划分部门办法应用到整个组织范围。是一种由相对独立单位或者事业部组成组织架构。在这种设计下，事业部经理对本单位绩效负责，同步拥有战略和运行决策权力。在事业部式构造中，公司总部一般扮演业务外部监管者角色，协调和控制各事业部活动。整个组织是由执行组织各项任务工作小组或团体组成。在这种组织构造已不存在从高层到基层管理职权链，员工团体能够自由地以他们以为最佳方式来安排工作。团体也对其所负责领域所有工作活动及成果负责。矩阵式组织是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一种或多种由项目经理领导项目小组中工作组织方式。项目式组织则不设正式职能部门，项目式构造中员工完成某一项目后直接进入另一种项目而不回到职能部门。内部自治单位是指独立分权化经营单位，每一单位都有自己产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。内部自治单位构造不会有事业部式构造中常见那种集权式控制或者资源集中分派。传统组织设计当代组织设计52/120组织形式无边界组织Boundarylessorganization学习型组织Learningorganization特性描述是指其横向、纵向或外部边界不由某种预先设定构造所限或定义一种组织设计。横向边界是由工作专门化和部门化形成，纵向边界是将员工划归不一样组织层级成果，而外部边界则是将组织与顾客、供应商或其他利益有关者分离隔墙。是一种由相对独立单位或事业部组成组织架构。在这种设计下，没有单位或事业部拥有较大自主权，事业部经理对本单位绩效负责，同步拥有战略和运行决策权力。在事业部式构造中，公司总部一般扮演业务外部监管者角色，协调和控制各事业部活动。最新组织设计一般来说公司总是选择传统组织设计方式组合作为基本组织架构公司在确定了基本组织架构之后再使用当代或最新组织设计思想对组织进行修改这种修改也许是全局性重构，也也许是局部优化总之无论是全局性组织重构或者局部组织优化都应当根据公司实际灵活使用多种方式及它们组合而公司在选择组织设计方式时应首先明确其选用情况53/120传统组织设计方式——职能式（Functionalstructure）首席运行官市场研发其他职能部门制造职能式组织构造示意图案例：露华浓（Revlon，Inc.）优势劣势案例:湖南电广传媒总部（hunanTV&Broadcast，Inc.）首席执行官董事会首席运行官运行财务人力资源产品研发其他职能部门首席执行官董事会促进职能部门内经济规模促进深层次知识和技能提升促进组织实现职能目标产品种类和数量不多时最优对外界环境变化反应较慢也许引发高层决策堆积,科层超负荷造成部门间缺乏横向协调造成缺乏创新对组织整体目标结识有限董秘处审计监察部战略投资部总裁办公室人力资源部产权管理部公司管理部财务总监部财务部国际业务部北京管理总部上海管理总部总裁董事长董事会董秘54/120传统组织设计方式——事业部式（Divisionalstructure）总裁产品1事业部产品2事业部其他事业部产品3事业部基于产品事业部示意图基于地域事业部示意图总裁华北事业部华东事业部其他事业部华南事业部优势劣势适应不稳定环境下迅速变化由于清楚产品责任和联系步骤而更能满足顾客需要跨职能高度协调在产品种类和数量都很大公司效果最佳分权决策失去了职能部门内部经济规模造成产品线之间缺乏协调失去了资源深度整合和技术专门化产品线间整合和标准化变得很困难优势劣势与产品事业部式类似组织能够适应各自地域特殊需要员工按区域性目标来分派强调区域内横向联系与产品事业部式类似跨区域协调困难55/120项目组织形式职能式组织项目式组织矩阵式组织示例56/120职能式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调57/120

职能式组织形式主要长处在于它以职能部门作为承当项目任务主体，由职能部门主管调集下属资源来完成项目任务，可充足发挥职能部门类似资源相对集中优势，资源个体间便于互相交流或互相增援，有利保障项目所需资源及项目任务完成质量。58/120

职能式组织形式主要确定则表现为：①当项目需由多个部门共同完成，而一种职能部门内部又包括到多个项目时，这些项目在资源使用优先权上也许会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间平衡；②当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更重视本部门工作领域，而忽略了整个项目标目标，并且跨部门之间沟通也比较困难。职能式组织形式通常适宜于规模较小、以技术为重点项目，不宜时间限制性强或要求对变化迅速响应项目。59/120项目式组织形式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调60/120

项目式组织构造系统中部门所有是按照项目进行设置，是一种单目标垂直组织方式。在项目化组织方式中，为达成某一特定目标所必需所有资源按圈定功能构造进行划分（项目化组织内部构造仍然是功能化），并建立以项目经理为首自控制单元。项目经理能够调动整个组织内部或外部资源。

项目化组织长处是目标单一和命令协调；决策速度快；构造简单灵活，易于操作。

项目化组织确定是由于资源独占，也许造成资源挥霍；临时项目结束时工作保障问题；各部门之间横向联系少。

项目化组织适用于包括多种相同项目标单位或组织以及长期、大型、主要和复杂项目。61/120弱矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调62/120平衡矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff项目主管

ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调63/120强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager职员Staff64/120复合式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目A协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目B协调职员Staff65/120

矩阵式组织构造式各取项目标职能组织构造和项目标线性组织构造特性，将各自特点混合而成一种项目标组织构造，是一种多元化构造，力求最大程度地发挥项目化和职能化构造长处并尽可能避免其软垫。它在职能式组织垂直层次构造上，叠加了项目式组织水平构造。矩阵式中又分弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。对项目管理而言，弱矩阵组织构造优于项目标职能组织构造，但其项目协调还是比较困难；和弱矩阵相比，平衡矩阵在项目管理桑优于弱矩阵，但项目协调还不能充足和完全顺利地进行。66/120

矩阵化组织长处是通过项目协调员或项目经理使各项目目标平衡、各个功能部门条块之间协调、以及项目目标可见性；能够避免资源重置。

矩阵化组织缺陷是中层管理人员为两个以上主管工作，当有冲突时，也许处于两难困境；处理不好会出现责任不明确、争抢功劳现象。

适应前提是面临外界压力，要实现多重目标；不得不提升信息处理能力；不得不分享资源。

矩阵式组织构造适用于需要利用多种职能部门资源并且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作项目，尤其是当几个项目需要同步共享某些技术人员时。67/120下列问题造成目前组织架构不能够支撑华南光电发展组织架构不能有力支撑华南光电将来发展；部门设置反复，人员冗余；部门设置不能体现关键价值流程；部分组织单元定位不清，管理层级和报告关系不明确；总部职能分工不清、错位，并有职能实际缺失现象；部门责、权、利不统一；总部对军品分公司实际分权过大，组织效率低下；组织标准化程度不高，还没有建立一套科学高效决策程序，虽然有明确业务流程和工作标准，不过现有业务流程和工作标准还需要进行改善；现行组织沟通渠道不太通畅，在内部信息透明度和合理化提议方面问题较为突出，同步，层次较低员工其内部沟通存在障碍越为显著。68/120“四大中心”基本运作模式“四大中心”基本框架管理中心市场中心研发中心制造中心主要功能描述战略、投资、生产经营计划行政、人事、财务军民品市场开发、客户关系、项目信息采集产品研发、工艺创新、技术管理、质量管理生产作业计划、物流、制造通过“四大中心”框架实现功能整合、明确价值发明流程和战略中心69/120五、流程引子：故事一有一种书生读书很多，村里人要开发一种蓄水塘，便请他当总指挥。他通过一番筹划，便派村东人去保护水源，又派村南人去挖一条水渠，接着派村西人去挖蓄水大坑，最后派村北人负责运输土方，同步还要求了详细施工标准和工期。全村行动，一种多月后宣布完工：土方也运走了，塘也挖好了，渠也建成了，水源也保护得较好——可是水仍然没有蓄起来，村里反而更干旱了。70/120书生听到报告，赶到工地一看，气得当场晕倒，本来所有事情都被很认真地做错了：保护水源人在泉水周围修了一堵围墙。可是却挡住了修水渠途径；修水渠人于是绕开围墙，向另一方向挖开去；建水塘人为了避免占用田地，在一种山头上挖了一种大坑；而运输土方人又把挖出来土运给保护水源，去加固那个围墙。71/120故事二植树节那天，某领导来视察植树情况，走到一条街上，发觉有一种人沿着马路在挖坑，已经挖了一排；而离他不远，另一种人在往那些坑里填土。领导看了很奇怪，好好坑挖了又填，在折腾什么呢？于是领导就问这两人：“你们在干什么呢？”“我们在植树啊。”72/120“植树？树呢？”领导四下看看，疑惑地问。“我们三个人一组植树，按照新植树流程，一种人挖坑，一种人种树，最后一种人填土。可是，今天负责种树那个人病了，没来。”“······”73/120故事分析（1）在蓄水塘项目实行过程中，书生做为项目经理没有清楚地告诉四个村项目人员（村东、村南、村西、村北）蓄水塘项目实行过程中一系列互相关联任务是什么？造成四个村项目人员没有一种明确界定项目目标，不清楚什么是最主要事情和任务，因此事情都被认真地做错了。74/120故事分析（2）在植树过程中挖坑岗位、填土岗位关注是本岗位职能完成程度，而岗位之间职能行为缺乏完整有机联系，没有将植树过程行为视为一种总流程上流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程协调及目标化，挖坑岗位与填土岗位缺乏有效沟通，因此造成了无绩效劳动。75/12076执行运行流程必须毫无瑕疵概念界定：1、什么是业务流程？2、什么是管理流程？76/12077什么是业务流程：业务流程就是“工作流动”是业务与业务之间传递或转移动态过程、业务流程是面向顾客和市场日常生产经营流程，是体现市场导向、顾客为中心流程。77/12078什么是管理流程：管理流程就是“管理工作流”管理流程是管理工作之间传递或转移动态过程。管理流程支撑业务流程。管理流程是面向内部管理，以效率为中心流程。78/12079业务流程可看作是公司经营硬件，而管理流程则是软件。一般来讲，公司管理流程应当有：经营规划流程资金管理流程人力资源管理流程（如招聘、绩效考评流程等）项目管理流程79/12080在设计流程过程中，要注意下列几个问题：（1）流程细分到什么程度停顿呢？

流程细分要适可而止，也就是说当流程已经细分到多种活动完成效果已经能够由单个岗位来确保时候就能够了。80/12081（2）千万不要把业务流程和管理流程割裂开来，要关注协同

由于管理流程和业务流程是互相影响，互相制约。二者之间应具有动态适应性。81/12082任何一种机构在运行过程中，必须首先有一种强大管理系统来支撑，也就是我们常说管理系统化。

管理系统化指就是管理流程要做成一种完整系统，这个系统既要全面又要有效。即要可视化，一目了然，要像红绿灯系统同样。要有标示，到北京、到上海、向左、向右一目了然。同步，要想让道路通畅，流程顺畅，光靠流程系统化是不够，还必须靠标准化和制度来保障。82/12083

任何一种公司在运行过程中，必须首先要有一种强大管理系统来支撑，也就是“系统化”。“系统化”靠标准来建立，也就是“标准化”。标准化是靠制度做出来，是靠“规范化”来实现，规范制定是“三化”理论第一块基石，规范执行是“三化”理论第一基础实践，同步规范执行过程必须毫无瑕疵。83/120（1）制度体系设计逻辑框架《基本管理制度》《有关管理制度》《管理流程与表单》第一阶段职能梳理与责权划分第二阶段制度与流程体系规划第三阶段制度与流程编制《组织管理手册》《制度与流程体系规划》①②③④⑤项目核心价值关键价值详细化六、管理体系与制度84/120（一）组织管理手册。组织管理手册是公司依法设置组织架构、明确和界定部门职能职责和岗位设置组织管理基本文献，是组织建设和制度体系建设根据和保障。（二）基本管理制度。基本管理制度是公司运行管理基本准则和管理公司规范性文献，是全集团各级管理人员和全体员工行为纲要，是统领其他管理制度、政策、战略、对策等方面基础法则，相称于公司“基本法”。85/120（三）详细规章制度。详细规章制度为“基本法”提供详细操作性支持，相称于公司“专门法规”和“实行细则”。（四）管理流程及表单。管理流程及表单是对管理制度操作程序图形化以及操作步骤之间利用到各类表格。对经营活动中跨部门业务，在办法、步骤、内容、形式、要求等方面，使管理工作按规范科学流程办事，避免凭经验办事、职责不清、互相推诿扯皮等情况发生，通过流程表单化进行规范后，使经营管理活动井然有序，提升公司运作效率。86/120（2）公司内部为何会出现扯皮、内耗例如，在公司里、部门和部门之间常因权力界定不清而扯皮、内耗：生产部门和营销部门之间扯皮、内耗，生产部门和供应部门之间扯皮、内耗……几乎每一种部门都在和其他部门发生扯皮、内耗事情。同步，几乎每人都在和其他人产生不一样程度扯皮、内耗。87/120尤其是有些公司高管层，董事长和总经理扯皮、内耗。总经理和副总经理扯皮、内耗，副总经理之间也扯皮、内耗。这些现象产生原因是什么呢？原因是权力界定不清，权责不清楚明确。那么界定权力依靠什么？界定部门职能职责依靠什么？依靠制度或者规矩。通过制度体系建设把公司内部权力界定清楚，真正做到权责明确，就有助于提升公司管理效率。88/120（3）制度、产权与交易①什么是制度制度就是规矩，是一条规则或一系列规则安排。我们经常讲“没有规矩，不成方圆”，也讲“按照游戏规则出牌”等，这些都是指制度主要性以及应当遵守制度。我们也经常讲“一切按规矩办事”，这就是制度导向一种管理模式。89/120②制度有什么功能在经济学视角下，制度在公司管理中有两大功能：一是约束、规范员工行为，二是鼓励员工去努力工作。90/120新制度经济学基本理论告诉我们：第一，制度最主要，由于制度能够通过界定权利或权利，规范，约束人们行为，鼓励员工努力工作。第二，好制度能够使坏人不干坏事，甚至去做好事；坏制度能使好人不做好事，甚至去干坏事。糟烂制度能够把一种本来勤快人变成懒惰人；好制度能够对游手好闲员工形成有效约束，甚至将其改造成一种优秀员工。91/120③什么是产权产权是指与财产有关权利，或是由财产所有权派生出来一系列权利。注意是“权利”而不是“权力”。例如你有100万元人民币，这是你所有权，于是这100万元人民币所有权就会给你派生出一系列产权，组成一种“产权束”；能够用这100万元人民币买股票，能够买房子，还能够送给我，当然也能够捐给希望工程或其他慈善机构，即你有权做多种想做事情。每一项权利是一项产权。92/120在经济学视角下，要交易，就必须把产权界定清楚，这就是所谓“明晰产权”。通俗地说，明晰产权就是：你权利就是你权利，我权利就是我权利，不能乱来。假如产权界定不清，你以为这是你权利，他以为这是他权利，那就乱了，就会造成扯皮和内耗，增加组织运行成本，这也是交易成本一种。93/120

“制度不变，维持制度成本过大，旧制度将根据‘适者生存’标准而被淘汰。”调整制度以减低维持制度成本，有助于制度存在。不停进行制度体系建设就是要不停检讨我们是否存在不合时宜制度？是否存在有法不依，有章不循情况？在经济学视角下，不起作用制度就是不合时宜制度，就应当用新制度取而代之。要懂得，“有法不依”比“无法可循”危害更大。94/120七、公司文化1.公司文化建设关键任务（1）塑造有助于公司长期发展共同价值观和行为规范（2）培养员工对公司高度认同感和凝集力（3）全面提升每一位员工努力工作自觉性、积极性和发明性（4）使员工目标和公司目标高度一致95/120

案例：美国安然公司为何会破产96/1202023年12月2日美国安然公司申请破产。安然公司2023年销售收入1000亿美元，在世界500强排名16位。这位能源巨人轰然倒下给股民、证券监管和世界金融业带来影响，能够称得上是一种商界“911”事件。是什么原因使美国安然公司破产呢，问题出在哪里呢？出在他盲目扩张，进入不有关联产业战略定位上。安然公司关键业务是石油、天然气和能源配送，在石油、天然气和能源配送运行过程中，通过很数年沉淀，他有一套全世界一流战略流程、管理流程和人员流程。97/120拥有足够机制和人才，因此几乎在能源产业每个领域都能与对手做价格和质量竞争。他擅长文化特质是石油、天然气和能源配送，然而他脱离了自己关键业务，进入了交易行业，完全进入了一种本身并不太理解文化之中，当其副业实力超出了其关键业务实力，当没有能力时，就弄虚作假，最后造成破产。98/120为何安然公司会破产？由于石油、天然气和能源配送行业个性与交易行业个性是不一样，是有差异。安然公司通过几十年努力，他沉淀了一套石油、天然气和能源配送流程。他做事习惯、他文化特质是能够绝对支持他所从事行业个性，是相吻合。99/1202.什么是文化我们必须对文化有一种非常科学界定和统一概念，一种很清楚、很精确定义。我以为，文化是特定人群，当下，普遍自觉观念和方式系统。100/120案例：两个乡下人外出打工，一种人去北京，一种人去上海，可是在候车厅等车时，又都变化了主意。由于听候车人议论，上海人精明，外地人问路都收费；北京人质朴，见吃不上饭人，不但给馒头，还送旧衣服。去上海人想，还是北京好，不挣钱也饿不死，幸亏车还没到，不然真掉进了火坑。去北京人想，还是去上海好，给人家带路都能挣钱，尚有什么不能挣钱？幸亏我还没上车，不然真失去了一次致富机会。两个打工仔——观念决定命运101/120

于是，他们在退票处相遇了。后来本来要去北京得到了去上海票，本来要去上海得到了去北京票。去北京人发觉，北京果然好，他初到北京一种月，几乎什么没干，竟然没有饿着。不但银行大厅里太空水能够白喝，所有大商场里欢迎品尝点心也能够白吃。去上海人发觉，上海果然是一种能够发财都市，干什么都能够赚钱；带路能够赚钱，看厕所能够赚钱，弄盆凉水给人洗脸也能够赚钱。凭着乡下人对泥土感情和结识，第二天他在建筑工地装了十包有沙子和树叶土，以“花盆土”为名义，向不见泥土又爱花上海市民兜售。当天他在城郊来回6次，净赚50元。102/120

一年后，他凭“花盆土”竟然在大上海拥有一间小小门面。在常年走街串巷中，他又有一种新发觉；某些商店楼面招牌较黑，一打听才懂得是清洁公司只负责洗楼不洗招牌成果。他立即抓住这一机遇，买了些人字梯、水桶和抹布，办起了一家小型清洁公司，专门负责清洗招牌。如今他公司已有150个打工仔，业务由上海发展到南京、杭州。很快，他去北京考查清洗市场。在北京站一种捡破烂人把头伸进软卧车厢，向他要一种空啤酒瓶，就在接瓶时，两人都愣住了，由于五年前他们换过一次车票。103/1203.公司文化四大层次公司文化一般分为四个层次：第一种层次：我们公司将要成为何样公司？第二个层次：与什么样人一起来共同实现公司使命和价值？第三个层次：公司经营（利益）目标是什么？第四个层次：选择或设计什么样文化作为公司灵魂？104/120

①我公司要成为怎么样公司？公司从开始筹划设置那一天起，就面临这样问题，我公司将成为如何公司？同样问题对公司家来说就是：我将成为如何公司家？这两个问题其实是一体，要处理两个基本问题：公司为何赚钱？赚钱又是为了什么？这儿又有四个层次：（1）成为对全人类有价值和奉献公司。（2）对国家和民族有价值和有所奉献公司。（3）对投资者、股东、管理者、员工有价值和有所奉献公司。（4）对自己个人、家庭有价值和有所奉献公司。105/120

②选择与什么样人一起来实现公司使命和价值。这是公司文化要处理第二大问题，包括人生观、价值观、个人品德与能力，归根究竟要由公司家个人人生观、价值观，个人品德、能力以及胸怀来决定。投资者、合作者、经营管理者、员工都是由公司家个人