企业管理者能力的提升课件

培养管理者管理素质提升企业核心竞争力

1导入篇管理者提升工作绩效的基础导入篇管理者提升工作绩效的基础2管理者的四个层次管理者的四个层次3四流的管理者三流的管理者二流的管理者一流的管理者自己干，部下没事干自己干部下就干，自己不干部下就不干自己不干让部下去干自己不干让部下玩命的干管理者的四个层次四流的管理者三流的管理者二流的管理者一流的管理者自己干，部下4管理者的执行力一、管理者的执行力执行力的时代管理者的执行力一、管理者的执行力执行力的时代5案例一国有企业扭亏为盈

东北有一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来先进什么的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人过来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成日本人外，其他的根本没动。制度没变，人员没变，机器设备没变。日方只有一个要求把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎样？不到一年，企业就扭亏为盈了。

日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。

从两个企业案例开始案例一国有企业扭亏为盈从两个企业案例开始6案例二海尔公司（2－1）

海尔总裁张瑞敏在各种场合讲到海尔的成功历程时，多次提到了“13条管理规定”，其大意是他在接手海尔后，发现企业原有的规章制度很齐全、很完备，相比国外企业来讲，有些规定也很先进，但是员工却不遵照执行，先进的规定成为了一种摆设。针对这种情况，张瑞敏制定了13条管理规定，其中包括不准迟到、不准打毛衣、不准在车间随地大小便……这些规定在现在看起来可能很好笑，但它确实是符合当时海尔的状况。

从两个企业案例开始案例二海尔公司（2－1）从两个企业案例开始7执行力的铁三角计划力胜任力意愿力执行力的铁三角计划力胜任力意愿力8现代企业不缺乏思想，不缺乏严谨制度，也不缺乏可行的发展战略。而是缺乏执行力！

企业缺什么？现代企业不缺乏思想，不缺乏严谨制度，也不缺乏可行的发展战9蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语于富者曰“吾欲之南海，何如?”富者曰“子何恃而往?”曰“吾一瓶一钵足矣。”富者曰“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。子何恃而往?”越明年，贫者自南海还，以告富者。富者有惭色。《为学》（清）彭端淑蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语于富者曰“吾欲10执行力与执行力组织执行力就是指组织执行战略，实现组织经营战略目标的能力。能够实现组织目标的组织称为有执行力的组织。执行力与执行力组织执行力就是指组织执行战略，实现组织经营11执行力提升

执行力提升12执行力模型执行力模型13执行力的提升之源——态度决定一切执行力的提升之泉——永恒的工作热情执行力的提升之术——科学的职业习惯执行力的提升之尺——走向成功执行力的提升之源——态度决定一切14“优秀的特质是一种精神，更是一种态度”！“我们雇佣的不是人，而是一种态度。”

——美国西南航空总裁企业管理者能力的提升ppt课件15企业执行体系示意图企业执行目标体系行为体系评估与监督体系执行力文化企业执行体系示意图企业执行目标体系行为体系评估与监督体系执行16管理者的执行力执行型文化的基本作用模式操作层制度层理念层建立执行力的企业文化

管理者的执行力执行型文化的基本作用模式操作层制度层理念层建立17管理者的执行力建立执行力的企业文化

执行型文化的建设过程首先，管理者要成为执行力文化的带头实践者。企业执行力文化的构建和培育是需要领导者亲力亲为的系统工程。管理者的执行力建立执行力的企业文化执行型文化的建设过程18管理者的执行力建立执行力的企业文化

执行型文化的建设过程其次是转变观念。执行力文化的核心在于转变企业全体员工的观念和行为，使之能够切实地把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去。管理者的执行力建立执行力的企业文化执行型文化的建设过程19管理者的执行力建立执行力的企业文化

执行力的四十八字真经结果提前，自我退后锁定目标，专注重复认真第一，聪明第二决心第一，成败第二速度第一，完美第二胜利第一，理由第二管理者的执行力建立执行力的企业文化执行力的四十八字真经结果20管理者的执行力有效执行力的九个特点1、自动自发一个人除了会做还是远远不够的，还要有工作意愿（动机），即要自动自发。管理者的执行力有效执行力的九个特点1、自动自发21管理者的执行力有效执行力的九个特点2、注重细节应把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担，要认真对待、注重细节，来不得半点马虎及虚假；做工作的意义在于把事情做对，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后完全走形而面目全非，应以较高的、大家认同和满意的标准来要求自己。管理者的执行力有效执行力的九个特点2、注重细节22管理者的执行力有效执行力的九个特点3、诚信，敢于负责诚信是立身处世的准则，是人格的体现，是衡量个人品行优劣的道德标准之一。正如孔子所说“言必信，行必果”，即“人无信不立”。只有诚信，一个人才会去为了实现自己的许诺而积极肯干；管理者的执行力有效执行力的九个特点3、诚信，敢于负责23管理者的执行力四、有效执行力的九个特点4、服从意识“少数服从多数，个人服从组织、下级服从上级，全党服从中央，这既是组织纪律，更是政治纪律。”企业已定的，任何人不得提出异议；企业有明确规定的，必须坚决执行；所有任务坚持以结果为导向。管理者的执行力四、有效执行力的九个特点4、服从意识“24管理者的执行力有效执行力的九个特点4、服从意识服从是员工的天职A、无条件服从服从是员工的天职管理者的执行力有效执行力的九个特点4、服从意识服从是员工的天25管理者的执行力有效执行力的九个特点4、服从意识A、无条件服从将服从训练成习惯管理者的执行力有效执行力的九个特点4、服从意识A、无26管理者的执行力有效执行力的九个特点4、服从意识B、工作无借口绝对的制度纪律就是纪律四个标准答案没有规矩不成方圆，一个正规的公司肯定都会有完善的公司章程，这是维系一个公司正常运作的纽带。没有制度，职权等于零！

管理者的执行力有效执行力的九个特点4、服从意识B27管理者的执行力有效执行力的九个特点4、服从意识B、工作无借口绝对的制度纪律就是纪律四个标准答案中国共产党十分重视人民军队的纪律建设，我军创建之初，毛泽东针对红军中存在的问题，正式宣布红军的“三大纪律、八项注意”管理者的执行力有效执行力的九个特点4、服从意识B、工作无借口28“三大纪律”（一）一切行动听指挥；（二）不拿群众一针一线；（三）一切缴获要归公。“八项注意”，（一）说话和气；（二）买卖公平；（三）借东西要还；（四）损坏东西要赔；（五）不打人骂人；（六）不损坏庄稼；（七）不调戏妇女；（八）不虐待俘虏。“三大纪律”“八项注意”，29管理者的执行力四、有效执行力的九个特点4、服从意识B、工作无借口绝对的制度纪律就是纪律四个标准答案“报告长官，是”“报告长官，不是”“报告长官，没有任何借口”“报告长官，我不知道”。

管理者的执行力四、有效执行力的九个特点4、服从意识B、工作无30管理者的执行力有效执行力的九个特点4、服从意识B、工作无借口绝对的制度纪律就是纪律四个标准答案员工必须明白，上级只要成果，而不是要为什么没有完成任务的解释。这是为了让每一位员工懂得失误是没有任何借口的。

雷厉风行是优秀员工的行为准则。管理者的执行力有效执行力的九个特点4、服从意识B、工作无借口31管理者的执行力有效执行力的九个特点4、服从意识C、影响服从的六大因素本位主义官僚主义讨价还价目中无人缺少训练没大没小管理者的执行力有效执行力的九个特点4、服从意识C、影响服从的32管理者的执行力有效执行力的九个特点5、乐于学习，追求新知，具有创意放弃了学习就等于放弃了成功！没有稳定的工作，只有稳定的能力——首先是学习的能力。管理者的执行力有效执行力的九个特点5、乐于学习，追33管理者的执行力6、对工作投入有效执行力的九个特点全力投入工作的热忱不仅仅是管理者成功的要素，也是每个人获得成功的要素。没有对工作的热忱，他就无法全身心投入工作，就无法坚持到底，对成功也就少了一份执着；有了对工作的热忱，在执行中就不会斤斤计较得失，不会吝啬付出和奉献，不会缺乏创造力管理者的执行力6、对工作投入有效执行力的九个特点34管理者的执行力7、有韧性韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方百计完成。有效执行力的九个特点管理者的执行力7、有韧性韧性首先表现为一种坚35管理者的执行力8、团队精神有效执行力的九个特点对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。管理者的执行力决不是个人的勇猛直前，孤军深入，而是带领下属共同前进。管理者的执行力8、团队精神有效执行力的九个特点36管理者的执行力9、求胜的欲望强烈四、有效执行力的九个特点欲望是一切行动的源泉，是人生必备的条件，也是支持人生的动力。强烈的欲望可以使人的能力发挥到极致，为事业的成功献出一切。华为思科狼代表他们的文化，因为狼有三个特性，第一、嗅觉特别的灵敏，哪里有血腥味就会冲过去，他们把这个解释为商机；第二、狼寒天出动，就是市场的状况再险恶，华为不会畏缩；第三、狼通常都是成群结队。这表示狼发扬了很好的团队精神。华为的土狼文化管理者的执行力9、求胜的欲望强烈四、有效执行力的九个特点37管理者的方法力※哪种管理者在老总的心中最有份量呢?积极找方法解决问题和困难的管理者。只有积极找方法的人，才能弥补领导的不足，成为老总们的左膀右臂。

管理者的方法力※哪种管理者在老总的心中最有份量呢?38管理者的方法力松下的标语管理者的方法力松下的标语39日本松下的启示管理者既敬业又找方法；二流管理者只敬业；三流管理者找借口。

管理者的方法力日本松下的启示管理者的方法力40※不仅要努力做事，更要做成事！

管理者的方法力（一）“成果思维"与"功劳意识"联想集团有个很有名的理念“不重过程重成果，不重苦劳重功劳。"这是写在《联想文化手册》中的核心理念之一。

※不仅要努力做事，更要做成事！

管理者的方法力（一）“41※不仅要努力做事，更要做成事！

管理者的方法力在我们这个时代，多的是"忙人"。他们每天在急急忙忙地上班，急急忙忙地说话、急急忙忙地做事，可到月底一盘算，却发现自己并没有做成几件像样的事情。他们往往以一个"忙"字作为自己努力的漂亮外衣。却没有想到，这种忙，只能是"穷忙""瞎忙"，没有给自己和单位带来效益。你在忙什么请问※不仅要努力做事，更要做成事！

管理者的方法力42管理者的方法力（二）追求效率是一个现代员工的基本要求

※不仅要努力做事，更要做成事！

效率是检验管理者的准绳管理者的方法力（二）追求效率是一个现代员工的基本要求43管理者的方法力（三）重视"市场经济下的新敬业精神"

"市场经济下的新敬业精神"的理念就是强调以效益为核心！让"老黄牛"插上效率和效益的翅膀！

※不仅要努力做事，更要做成事！

效益效率管理者的方法力（三）重视"市场经济下的新敬业精神"

44管理者的方法力（三）重视"市场经济下的新敬业精神"

从员工的角度讲，就要开始重视如下市场经济情况下的发展法则

只有你为单位创造财富，单位才会给你财富；

只有你为单位创造空间，单位才会给你空间。

只有你为单位打造机会，单位才会给你机会！

效率效益※不仅要努力做事，更要做成事！

只要精神不滑坡方法总比问题多

管理者的方法力（三）重视"市场经济下的新敬业精神"

45管理者能力提升

的方法管理者能力提升

的方法46方法一管理者的管理职能方法一管理者的管理职能47泰罗认为管理就是确切地知道你要别人去干什么,并使他用最好的方法去干法约尔认为管理就是计划、组织、指挥、协调和控制西蒙认为管理即制定决策什么是管理理论精华A资源管理是对资源的整合B资源C资源D资源E资源F资源管理的定义管理是人们对组织的资源进行有效整合，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动(中国学者芮明杰教授)泰罗认为管理就是确切地知道你要别人去干什么,并使他用最好48怎样应用？首先从理论层面弄清管理的作用。管理的作用就是使组织中的全体成员形成上下一条心、左右一股绳，达到“1+1＞2”的功效其次，必须弄清管理的构成要素。例如（1）可调动的人员（2）管理者的权限范围（3）必要的物质条件（4）可独立支配的时间（5）可控制的空间（6）外部环境最后，必须明确管理工作与业务工作的本质区别。管理就是做人的工作。因此，管理者必须勤于学习，善于学习，不仅要学习管理的理论知识，还必须善于向有丰富管理经验的同志学习；要敢于进行管理实践，并不断总结管理的得与失，不断提高管理能力与管理技巧怎样应用？首先从理论层面弄清管理的作用。管理的作用就是使组织49拓展知识管理五大职能和问题解决重点拓展知识管理五大职能和问题解决重点50企业组织内部管理层次中层中层高层基层

基层

基层

基层

基层

基层

管理层次管理层次是指从组织的最高层管理者到基层员工之间体现领导隶属关系的管理环节，即管理工作分为几级进行管理操作层决策层协调层理论精华企业组织内部管理层次中层中层高层基层基层基层基层基层51方法二PDCA管理法

方法二PDCA管理法

52班组现场管理的十大内容S（安全）Q（质量）C（成本）D（交货期）M（士气）人机料管理对象管理项目法环班组现场管理的十大内容S（安全）人53PACDPDCAPDACPDACPDACPDACPDACPDAC总结总结总结提高提高总结后再P计划D行动C检查A总结大环套小环不断循环持续改进管理过程PACDPDCAPDACPDACPDACPDACPDACPD54想起了戴明……“每天进步1%”！

要是做到每天进步1%，一年增长百分几？

S=1×(1+1%)的365次方=

3778.3%想起了戴明……“每天进步1%”！

要是做到每天进步1%，一55DOAchieveProcessGoals达到过程目标CHECKReviewPerformance评估表现ACTApplyLearningfromReviews在评估中学PLANTranslateStrategyintoAction/Goals将战略翻译成行动和目标PDCAAcontinuouscycleoffoursteps四步骤的连续循环-持续改进是现场管理的生命力DOCHECKACTPLANPDCAAcontinuous56ACD第一步分析现状、设定目标第二步分析主要原因第三步提出解决方案第四步之一选择方案及方案实施

P计划是质量改进的第一步，包括明确问题、分析原因、提出解决方案等。明确问题就是根据目前的现状将问题尽量详细地描述清楚、界定问题的范围、确定解决问题的机会以及希望达到的目标，也可以说是分析现状、设定目标。分析原因就是在明确问题的基础上罗列出所有可能的原因并确定主要原因。提出解决方案就是针对要解决的问题及主要原因提出不同的改进做法，对不同的改进方法进行比较选出最满意的方法，并将最满意的方法转化成行动计划。计划ACD第一步分析现状、设定目标P计划是质量改进的第一步57PACDStep1Mapcurrentsituation&setmeasurabletargetsStep2RootcauseanalysisStep3DevelopsolutionsStep4-1Selectsolution&planimplementation第一步分析现状、设定目标第二步分析主要原因第三步提出解决方案第四步之一选择方案及方案实施Step4-2Selectsolution&planimplementationStep5Implementationwithmeasurableresults第四步之二选择方案及方案实施第五步实施并测量结果Step6Check&standardise第六步检查以及标准化6Steps六步工作法

PACDStep1Mapcurrentsituati58

分析问题产生的原因可以归纳成以下步骤写出或画出已明确的问题的流程，即与问题相关的事件的过程及步骤；将问题描述出来并列出问题的影响(参考“明确问题”中问题的提出及描述提出4到6个可能的原因及其影响的大致范围(工具、设备、材料、人员?)；对每一个原因及其大致范围使用“脑力震荡”法来分析主要原因和次要原因；利用鱼骨图、柏拉图等将主次原因展示出来并挑选出最可能的根本原因。PACD第二步分析主要原因分析问题产生的原因可以归纳成以下步骤PACD第二59PACDStep2Rootcauseanalysis第二步分析主要原因1-Makeanoverviewofthepossiblecauses.罗列出所有可能的原因2-Thenmakeascore.Askyourselfwhatmighthavebeenthecausethistime?

然后评分自问这次可能是什么原因？Oilconsumptionofenginehigh发动机耗油太多Machine机器Men人力Material材料Method方法够oilleaksoutofcarter漏油Enginebecomeshot发动机变热badqualityofoil油质太差Oilleveltoohigh油面过高highrevolutionsperminutebyacoldengine发动机每分钟转速太快Speedtoohigh速度过快Examplefishbonediagram

鱼骨图举例PACDStep2Rootcauseanalysi60伯拉图一般是在调查取得数据的基础上使用，它基于80/20法则，认为80％的问题来源于20％的原因，而要解决某个问题要将主要精力放在20％的主要原因上。PACDStep2Rootcauseanalysis第二步分析主要原因影响因素数量伯拉图一般是在调查取得数据的基础上使用，它基于80/20法则61当有关问题的原因分析清楚、相应的数据资料也准备好后，大家就要座到一块采用“脑力震荡”讨论解决方案，具体可依以下步骤用“脑力震荡”列出所有的解决方案；将相同或相似方案归纳集中；针对归纳后的各方案，初步分析其实施及其结果的优缺点（即有利因素和不利因素）；进一步分析不利因素及避免或解决办法；综合比较从中挑出3–4种可能性较大的方案；在详细分析一遍，从中选出两种最好的方案；将两种方案细化（并正式写出来），必要时用价值分析法对这两个方案实施的成本及带来的利弊进行比较，从中选出一种最佳方案。

PACDStep3/4-1Develop/Selectsolutions第三步/第四步之一提出解决方案、选择方案Solutions

提出解决方案当有关问题的原因分析清楚、相应的数据资料也准备PACDSte62PACD计划要否调整，要否进一步改进行动总结迄今为止的目标、计划完成情况目标要否调整（不要轻易动目标）已做好的用程序等固定下来并进行相应的培训及沟通过去的工作方法、会议、汇报、集体性等是否得当，要否改进、如何改进用相关的评比标准进行自评与其他改进工作交流经验然后再进行PDCA循环PDACPDACPDACReviewwhat&how

如何总结提高、总结什麽PACD计划要否调整，要否进一步改进行动PDACPDACPD63PACDPDCAPDACPDACPDACPDACPDACPDAC总结总结总结提高提高总结后再P计划D行动C检查A总结大环套小环不断循环持续改进PACDPDCAPDACPDACPDACPDACPDACPD64方法三标准化管理标准化管理和例外管理1、下属能做的事都交给下属去做2、把自己的工作标准化后交给下属3、自己应把握“例外”的工作

让忙碌的你“轻松”起来标准化是制动力，改善是牵引力方法三标准化管理标准化管理和例外管理65企业管理作用链

岗位流程规则管理素质←←训练←←←←←←标准←←←←职业化企业管理作用链岗位规则管理素质←←训练←←←←←66程序比制度更重要程序需要训练制度可不学习规则程序、制度程序比制度更重要规则程序、制度67管理的逻辑思考发现点的问题，寻求面的解决问题出在岗位，答案藏在流程岗位阻截流程，操作培训缺位员工训练无效，企业文化之过管理的逻辑思考发现点的问题，寻求面的解决68推行精细化管理关注细节立足专业科学量化持续精进规则职业化训练推行精细化管理关注细节立足科学持续规则职业化训练69精细化考虑做人优先于做事程序优先于程度事前优先于事后速度优先于力度精细化考虑70方法四问题管理遇到问题，多用“5W2H”法方法四问题管理遇到问题，多用“5W2H”法71面对问题我们的想法是?两个想法两种认识两种行为两种结果两种文化员工错了我错了素质差没教好处罚改进再发不再发正确的出发点推、怕合作下属篇面对问题我们的想法是?两个想法员工错了我错了素质差没教好处罚72面对问题我们的想法是?两个想法两种认识两种行为两种结果两种文化不关我事确认事实别人没做好我可以做什么争论改良没结果伤感情不再发正确的出发点推、怕合作同事篇面对问题我们的想法是?两个想法不关我事确认事实别人没做好我可73企业管理者能力的提升ppt课件74

成绩归队员，失误归自己

成绩归队员，失误归自己75会做，为什么做不好？完美的流程为什么也会失败？严格的按标准做为什么也会失败？努力为什么不出绩效？再问工作的目的是什么？为什么说经理人是员工的助手？如何布置任务？如何控制过程？如何辅导员工？……只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理会做，为什么做不好？完美的流程为什么也会失败？76内在上想好=求发展而行为上总是相反想法与做法为什么对抗？内在上想好=求发展而行为上总是相反想法与做法为什么对抗？77是什么原因？让我们看不到问题的本质是什么原因？78企业管理者能力的提升ppt课件79执行经理的七大问题意识发现不了问题，就是最大的问题。终端的问题就是领导的问题。“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子。掩盖问题，就是制造危机重复发生的问题就是作风的问题没有问题，就没有机遇你不去处理问题，问题一定处理你！执行经理的七大问题意识发现不了问题，就是最大的问题。80源头管理（五个为什么）源头管理（五个为什么）81企业管理者能力的提升ppt课件82推行质量体系，是要说到写到，写到做到。推行质量体系，是要说到写到，83企业管理者能力的提升ppt课件84遇到问题，一定要查出真正的原因！遇到问题，一定要查出真正的原因！85企业如何走向灾难的？问题隐藏起来问题不了了之问题越来越多问题越来越大直到企业没有问题——企业死了！企业如何走向灾难的？问题隐藏起来86企业管理者能力的提升ppt课件87找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过问题得不到解决决不放过发现问题三不放过找不到具体责任人不放过发现问题三不放过88解决问题三种措施紧急措施过渡措施根治措施

解决问题三种措施紧急措施89解决问题的三步曲

现场亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。路线用互动的方式来找出解决问题的路线。试点回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。现场试点路线解决问题的三步曲现场亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排90何

谓

解

决

问

题问题的定义所谓问题，就是与某一水准(基准)之间的差异。稳定水准期待水准差异=问题现状质量稳定水准=不合格品客户要求价格标准原价=无利润产品差异=问题差异=问题何

谓

解

决

问

题问题的定义所谓问题，就是与某一水准(91解

决

问

题

的

基

本

步

骤解决问题是将差异存在的状态变为标准状态1.发现问题2.分析问题3.设定课题4.针对课题做出决策5.制定实施计划6.实施7.控制与评价山林火灾问题的解决方案发现山林火灾分析现场的火势情况防止火势进一步扩大砍伐山脚下的森林人员配置、作业计划砍伐是否控