后疫情时期商业银行数字化的机遇与挑战

后疫情时期商业银行数字化的机遇与挑战

受此感染，迫切需要数字金融的广阔发展空间。隔离和保护的现实再次激活了商业银行的数字应用。许多数字项目已经从概念和技术转向大规模应用阶段，包括在线交易、流程重建、开放银行、场景生态和数字信贷。疫情期间，数字金融为保障商业银行日常业务运营和业务处理、金融服务等提供了强有力的支撑，而且在疫情隔离期培育了客户数字化应用习惯，搭建起比较成功的线上经营模式，这将成为数字金融进阶的重要基础。前期商业银行数字化仍聚焦智能化、轻型化网点（门店），大规模数字化改造和设备更新，形成易智能化网点为依托的数字银行模式，掀起了数字金融的热潮。“零接触服务”“无接触贷款”和“线上理财”等充分展现了商业银行数字化的创新思维。后疫情时期，智能化网点的生存与未来创新则成为不可回避的痛点，5G商用化构建的万物互联和大数据时代的金融科技已进入技术迭代阶段，探索智能化网点与数字银行的未来路径愈发紧迫。内部治理机制的落后智能化并不是数字金融的终点，而只是数字银行的基础性工程，各大行推进的智能化网点是探索现实物理营业场所的主要方式。然而，疫情防控隔离给物理网点带来了新的挑战，后疫情时期，智能化网点的生存则更加艰巨，高运营成本和转型的复杂流程制约了数字化改造的效率，对于智能化网点而言，传统的营销渠道和客户需求变化具有明显的不对称性，进一步挤压物理网点生存空间。智能化网点改造距离数字银行建设仍有差距。疫情期见证了“零接触”服务的实战，并且催生了数字金融的发展，数字银行获得了新的认知。随着互联网金融和互联网银行模式成为新的趋势，大量的客户迁移到线上化渠道，而传统商业银行的智能化网点改造速度显著加快。一是通过智能化网点改造精简物理网点，优化网点布局；二是将传统金融业务线上化，提升业务处理效率，三是将数字化营销和渠道逐渐打通，培育客户理财和金融服务习性。但是，智能化网点改造只是数字银行准备和初期阶段，大量的业务和客户需求还需要进行磨合，线上化服务体验和渠道还无法满足更多元化的金融需求，部分跨境、外汇、信贷等重要的金融业务还需要依赖线下渠道，线上应用程度较低，无纸化推广存在一定的障碍，无法完全支撑数字银行的发展趋势。网点的线上化布局有待加快提升。智能化网点的推进是传统物理网点进化的关键一环，符合数字银行发展的趋势，也为传统物理网点改造、优化营业机构布局和线上化奠定了基础。大量的商业银行寄希望于通过智能化网点改造推进数字金融，扭转物理网点业务处理效率低下、运营成本高的不利局面，也顺应了数字银行的趋势。疫情防控隔离，智能化网点几乎处于完全停业状态，只有极少部分因特殊情况值班营业。然而，应清晰地认识到智能化网点的线上布局仍然比较薄弱，线上和线下渠道的融合还处于基础性阶段，以智能化网点为依托的经营模式正遭遇网点“空心化”、客户分散化的困局。一面是装修配置现代化的智能化网点，一面是客户到店率低的窘境，在网点改造成本抬升和经营效益之间难以平衡，而线上化布局仍有待提升。从实际的产出效益来看，智能化网点还没有形成比较系统化的数字银行管理流程，部分智能化网点仍然没有摆脱“被动式服务”和“领地思维”。网点内部组织还未达到数字化要求。互联网和线上化模式给传统银行的经营带来了冲击，在加快网点硬件设备设施改造升级的同时，物理网点的营运、营销、理财和客户服务等已从过去的高度岗位分工转向协同协作模式，移动化智能柜台和开放式功能分区，打破了岗位的限制，综合化金融成为智能化网点的必备要素。从传统银行过渡到数字银行，需要打破固有的组织架构和岗位设计，而智能化网点目前还远未达到数字化要求。一是智能化网点的功能和定位还比较模糊，岗位分工与数字银行的运营相冲突，服务质量堪忧，导致客户体验下降；二是内部的数字化流程并未完全贯穿，存在节点式、混合的状态，数字化程度不高，无法满足客户多元化和个性化需求；三是跨部门和跨条线协作存在模式僵硬、手续复杂等困扰，传统银行的固化限制了数字银行的进阶，数字银行的运营仍采取传统银行模式，脱离实际。网点与数字银行数据共享相对薄弱。数字银行的核心在于数据共享，通过数据来确定智能化网点经营的效率和质量尤为重要。数字银行的运营并非只是将业务线上化和渠道线上化，而是融合智能化网点与数字金融的特征，打通线上线下的隔膜状态，赋予智能化网点新的生机。一是智能化网点所承载的功能相对单一，甚至有过度“零售化”和“轻型化”的倾向，失去了传统银行综合金融的优势，与互联网金融的趋同破坏了商业银行的核心竞争力；二是智能化网点的数据共享和数据分析建设还未纳入经营规划，智能化网点的数据平台以业绩指标量化为主，缺乏系统的效益和价值分析，导致网点经营风险、外部因素和同业竞争等关键要素的缺失。疫情期，依赖于营业机构的独立系统无法对接到移动客户端，隔离防护导致数字银行的营销能力大大减弱，显示出网点数字银行的移动办公技术还有待加强。网点数字银行建设缺乏差异化战略。虽然各个商业银行都以智慧化网点作为数字银行突破的窗口，然而在具体的实践中却出现了分化和标准差异，主要表现在三个层面：一是智能化网点改造和布局以硬件设施为主，聚焦于业务线上化和效率提升，在客户体验上缺乏系统培训和管理，缺乏智慧银行的运营经验和标准模式，同质化现象严重；二是智能化网点的设立与地理区位、功能存在不对称问题，商业银行大都采取原有网点改造，对于智能化网点的选址、功能定位缺乏科学评价，导致网点改造流于形式；三是智能化网点的品牌与形象模糊不清，对外宣传不足，无法驱动数字银行的建设，难以获得客户的认同感，数字金融的渠道开发缺乏市场“爆点”，互相模仿和抄袭的商业模式并不能带来持久的竞争力。事实上，一些领先的数字银行往往采取差异化策略取胜，特别是中小银行只有差异化才能生存。网点数字银行的模块化问题较为突出。智能化网点是传统银行谋求转型的尝试，但是从目前转型的效果来看，各行在智能化网点的运营模式和效率参差不齐，数字化程度有限，最突出的表现在于数字银行的模块化问题，主要表现在三个方面：一是智能化网点提供的业务和服务完全依赖机器设备的情况严重，人机协作有一定的冲突，智能设备和系统服务的技术功能不完善，造成业务处理体验不佳；二是智能化网点的“零售化”倾向严重，公司金融、投资银行、跨境、出国金融等综合化业务数字化应用有限，割裂了金融服务的完整性，导致智能化网点“名不副实”；三是模块化的操作诱发操作风险的可能性变大，智能设备反应快、流程简化，一旦出现操作失误或人为破坏，智能化运营将失灵，仍需人工服务和柜台支持。金融基础设施与标准化不断优化，成为数字银行建设的基础智能化网点与数字银行融合的可行性。数字金融的目标不仅仅在于将线下业务迁移到线上，线上化只是数字金融推进的过程和基础环节。随着银行系金融科技公司相继成立，金融科技应用成果更加成熟，而且智能化网点转型培育了客户线上化的习性，数字银行内部基础设施与流程再造取得了较大进展，顺势加快数字银行融合具有可行性。疫情期逐步激活数字金融迈入实战阶段，优化智能化网点精简与数字银行融合正当时。智能化网点与线上化渠道已较为丰富。智能化网点改造加速推进，为传统银行的经营创新提供了一种新的模式，商业银行的智能化网点侧重于轻资产和数字化，契合了数字银行的发展趋势。当前，商业银行线上化渠道日益丰富，与B端和C端的融合程度更高，业务流程重塑和场景构建逐渐向生态圈迈进，为数字银行的建设奠定了渠道基础。如招商银行的“零售金融3.0”、建设银行的“政务平台”、平安银行的“智慧医疗”等比较典型的创新模式，不仅开辟出线上化渠道新的路径，将传统银行的服务延伸到“泛金融”领域，而且充分运用技术手段搭建独立的系统，解决了过去数字银行重流量、平台的弊端。疫情期间，银行系理财子公司如中银理财、建信理财等探索线上理财营销，通过直播课堂、在线测评等“零接触”理财服务。金融科技融入数字银行的技术迭代加快。金融科技的进步和应用已逐步沿着商业银行自主化方向发展，大型商业银行纷纷成立自己的独立金融科技子公司，通过自主经营金融科技公司提升数字银行科技水平，开发领先的金融科技应用成果，打开数字化建设的新局面。同时，以中国银行、光大银行为代表的大型商业银行已将过去的金融科技研发、电子银行部、线上中心和软件开发中心等部门整合，创新部门架构，成立数字金融部，为数字银行加速推进提供组织基础。传统的电子银行、软件开发中心和线上中心职能分工细化，技术、数据和线上服务存在信息“孤岛”，部门整合有助于数字银行在系统内互联互通。金融科技的应用日益丰富，大数据、人工智能等接入到数字银行，包括交通银行的“人工智能咨询服务”、招商银行的“智能投顾”和百信银行的“河图”智能风控等最新应用都取得了非常显著的成果。数字银行的广泛应用激活了智能化网点的营销拓展、业务运营和客户管理效率，成为重新吸引客户的重要标志。数字银行的金融基础设施与标准化提升。数字银行建设需要强大的金融基础设施与技术标准支撑。中国人民银行印发《金融科技（FinTech）发展规划（2019-2021年）》（以下简称《规划》），明确提出未来3年金融科技工作的指导思想、基本原则、发展目标、重点任务和保障措施。金融科技规划的出台解决了数字银行的后顾之忧。同时，国家正在大力推进5G、云计算、大数据和工业互联网等“新基建”，数字银行的金融基础设施将日益健全，金融科技标准化水平提升。金融监管部门为数字银行的拓展提供了强有力的政策支持，银保监会鼓励商业银行发展线上化和金融科技，提高线上金融服务效率。后疫情期，国家“新基建”投资加大，金融基础设施建设和标准化提升，数字银行将迎来“高光”时刻，数字银行的战略布局提上日程，后期智能化网点将搭乘数字银行的“高速公路”迎来新的生命力。以科技研发为先导，开发并构建以用户为中心的数字金融生态体系数字金融的模式与实践案例已日益成熟。随着数字金融的深度发展，智能化网点的转型势在必行。经过大量投入后，网点的经营不再局限于物理范畴，而是作为城市、中心区域等数字银行布局的“基站”，围绕数字银行拓宽服务渠道和客户服务边界，并且将金融服务延伸到更加广阔的智慧城市、智慧政务和智慧医疗等领域。建设银行创新推出的“智慧政务平台”便是数字银行与智能化网点融合的典型案例，通过建行系统内金融科技研发力量，为地方政府开发包括移动APP、PC端、建行网点STM、裕农通、政务服务大厅“五位一体”的智慧政务平台，打造出以智慧政务为核心的公共服务生态体系，助力政府提升治理能力和服务惠民效率。这种模式契合了智能化网点的优势，并且将数字金融的特点嵌入其中，既能满足物理网点获客需求，引入客户流量，同时也能发挥数字银行的技术和品牌优势。疫情“零接触”催生了数字银行的新生。疫情的出现改变了数字金融的模式，“零接触”服务拯救银行业的一大创举，而得益于前期银行数字化的进程，线上化得到了普遍应用，而大规模的网上银行、手机银行的推广得到了客户的认可，数字银行的天然优势凸显。过去一段时间，数字化“泛滥”，各大商业银行都在抢数字银行的“赛道”，而往往重硬要素如设备工具的应用，反而缺乏对“软要素”如数字银行体验、用户需求对接、服务品质等关注，疫情则让我们看到了数字金融的布局存在分化现象。一些布局较早、经营更加成熟的商业银行如中国银行、建设银行、光大银行等将纷纷成立了专门的数字金融部门，整合数字银行资源，形成强大的中后台力量。疫情后，“零接触”服务需求增大，线上理财营销、“无接触贷款”等创新应用推出市场，数字银行将进入2.0阶段，为行业和技术创新提供了强大的动力。加强金融科技应用，提升网点发展能力目前从监管部门到商业银行均对数字金融有了更加深刻的认识，金融科技三年规划、各大行数字化进程以及数字金融生态已从概念、技术层转入数字银行战略层面。后疫情期，商业银行应加快推进智能化网点与数字银行融合，将数字化贯穿于零售金融、公司金融、投资银行、智能投顾、交易银行和跨境金融等各个层面，打通内部数字化流程，将金融科技内化为数字银行的核心竞争力。全面推进智能化网点数字银行战略，加快转型步伐。数字银行的建设需要落地，而其中尤为重要的是商业银行的物理网点，对于大部分依赖于物理网点生存的商业银行而言，智能化网点的改造颇为关键，数字化的根基除了技术和数据以外，客户培养、品牌形象、渠道建设和生态布局等均需要依托物理网点，而这对于互联网银行等影响不大。基于物理网点的生存压力和转型难题，全面推进智能化网点的数字银行战略势在必行。一是将数字银行战略作为智慧化网点二次转型的目标，以数字化来加快物理网点的线上线下融合，谋求物理网点的功能升级；二是将数字银行的理念和管理纳入智能化网点的经营之中，改变过去“被动服务”和“高成本”的模式，除了将业务线上化，更需要融合网点的数字流程和金融科技成果推广，提升客户数字银行应用活跃度。加强金融科技应用与成果内化，提升数字化水平。金融科技的应用取决于两个要素：一是数字银行建设的系统、技术需求，为智能化网点服务提供支持；二是通过金融科技增强金融服务能力，解决客户的需求痛点。为此，在智能化网点改造后，只是完成了数字银行的基础性工作，后期推动金融科技与业务融合、渠道建设才能真正激活网点发展生机。一是要加快金融科技应用探索，在完善现有的物理设备设施的同时，要加快将信贷、投资银行、跨境金融、普惠和供应链金融等复杂业务进一步线上化，运用科技手段解决风险、程序和经受处理问题；二是通过第三方协作提升数字银行渠道建设效率，借助互联网科技公司和金融科技子公司支持智能化网点营运、营销和渠道，提供更多科技化管理工具，如移动办公软件、线上化OA等，加强供给端数字银行建设能力；三是强化为基层网点配备金融科技应用的反馈机制，及时了解数字银行的实战经验，帮助金融科技部门掌握数字银行建设的难点。完善智能化网点数字化渠道建设，构建生态圈体系。智能化网点改造后客户到店率和客户维护仍未获得预想的效果，这其中的原因比较复杂，市场竞争、客户偏好和数字银行品牌等因素皆位列其中，也与传统银行路径依赖有关，数字银行的渠道未能搭建，失去了数字金融的应用价值，必须重视数字化渠道和生态圈体系。一是认识到智能化网点的物理渠道与数字化渠道是相辅相成的关系，在过渡阶段应探索更多基于泛金融业务的生态体系，以B端、C端和G端为核心渠道资源，扩展物理网点的业务增长空间和客户来源；二是借助与互联网公司、品牌企业等三方合作关系，搭建多渠道的数字银行网络，延伸智能化网点服务的界限，并且扩充物理网点的工作内容、功能，将智能化网点打造为渠道建设的中心，以数字化为扩大媒介辐射面。加快培育智能化网点数字人才，夯实数字化力量。智能化网点的改造应围绕三个层面，一是设备设施的应用，二是业务流程的线上化，三是数字人才的培育。目前，商业银行的数字人才比较稀缺，在原本运营较高的物理网点短期内无法解决。加快培育智能化网点数字人才应从两个层面展开：一是注重智能化网点的设备运用、业务处理、客户服务和渠道建设等硬性要素的学习培训，在打破岗位限制的基础上扩大数字人才培养面，激励更多网点人员进行数字金融再学习，形成开放式的数字银行文化；二是注重引进科技类人才，加大有互联网、金融科技等技术背景的人才的招聘，设置高度赋权的数字银行管理者，打通流程和岗位壁垒，迅速提升数字营运、数字金融水平；三是采取金融科技人员与业务人员混合培养的模式，形成团队作战的模式，适应智能化网点的经营创新，弥合数字银行鸿沟。积极拓宽智能化网点数字营销，降低经营成本。数字银行的核心并不是业务线