领导科学决策技巧3市公开课金奖市赛课一等奖课件

领导决议科学技巧第三专项第1页第1页教学意义决议是领导工作中最主要、最困难、最经常事情，不但要掌握普通理论和办法，能够实行普通问题决议，并且要学习掌握决议艺术，能够实行处理复杂问题决议。第2页第2页一、领导决议关键要点教学内容三、领导决议科学策略二、领导决议基本关系四、领导决议不同类型五、领导决议典型经验第3页第3页一、领导决议关键要点（一）信—信息先导1、获取信息要快；2、判断信息要准；3、掌握信息要全；4、管理信息要好；5、使用信息要活。第4页第4页（二）势—运化可控资料4：荀子在《劝学》中论“借势”：“登高而招，臂非加长也，而目者远；顺风而呼，声非疾也，而闻者彰；假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”第5页第5页1、准确识势当前形势；工作局势；发展趋势；人们心势；自我优势；竞争态势。第6页第6页2、用好优势—政治优势、政策优势、人才优势、资源优势、基础优势、心理优势……第7页第7页3、有效造势士气上从低沉到高涨造势；工作上从无事到饱满造势；管理上从松散到严格造势；环境上从单调到美化造势；关系上从僵化到友好造势；思想上从应付到注重造势；……第8页第8页4、科学借势乘势而上；借船出海；借梯上楼；借他为我。……顺势而行；借力发展；第9页第9页5、扭转劣势改变方向；改变力量；改变办法；改变策略；改变节奏；……第10页第10页6、限制敌势以柔克刚；扬长避短；袭击弱点；避免交锋；分化力量；抢先一步；借力制敌；……第11页第11页（三）变—权宜应变资料5：“变”主要性我国古代《易经》中描写道：穷则变，变则通。英国前首相邱吉尔讲：“要进步就必须求变，要完善则更须不断求变。”第12页第12页1、理解变内容；2、掌握变影响；3、做出变判断；4、适应变要求；5、坚持变原则；6、成为变主体。第13页第13页领导决议中科学改变：变易—该变必须变；不易—不变不能变；简易—抓住要害，化繁为简。以变应变，以变制变。第14页第14页（四）时—把握时机—时机是处理困难问题关键要素之一。快速决议—抢得先机资料6：美军作战决议基本理念是：狭路相逢勇者胜；勇者相逢智者胜；智者相逢快者胜。第15页第15页适时决议—恰倒好处问题清楚时；思想统一时；条件具备时；经验成熟时；要求迫切时。第16页第16页等待决议—韬光养晦情况不清楚；思想不统一；条件不具备；经验不成熟；要求不迫切。第17页第17页研究3：领导决议“时”把握珍惜时间；抓住时机；规划时期；理顺时序；控制时限；注重时效。第18页第18页（五）谋—多谋善断—多谋才干善断；善断必须多谋。方向谋划与技术谋划；可行谋划与不可行谋划；当前谋划与发展谋划；整体谋划与局部谋划；理性谋划与经验谋划；……第19页第19页案例1：美国总统肯尼迪科学决议顺利处理了“古巴导弹危机事件”。1962年，前苏联领导人赫鲁晓夫将战略导弹布署在美国“后院”古巴境内，引起了美国朝野和大众强烈反应，要求总统采用办法处理这一威胁美国安全严重事件。第20页第20页时任美国总统肯尼迪要求其战略班子拿出处理问题方案。战略班子谋划后提出了六个详细方案供总统选择。置之不理；外交谈判；外交抗议；军事打击；全面入侵；经济封锁。最后肯尼迪权衡利弊后选择了“经济封锁”方案，达到了良好效果。第21页第21页（六）形—同态模拟—决议是一个学习、借鉴与创新、发展相结合过程。同质同构—以学习借鉴为主；同质异构—以学习借鉴与创新发展结合；异质同构—以学习借鉴与创新发展结合；异质异构—以创新发展为主。第22页第22页（七）道—遵循规律—决议过程必须按照客观规律实行。道“两点”—一分为二“一”—坚持真理“自”—自我感悟“走字”—注重实践第23页第23页规律是客观存在，但规律远远没有结识和把握。这需要在决议中利用已经结识和掌握基本规律，同时要研究新问题，摸索新规律。第24页第24页（八）分—层次可分—决议是一个系统，含有层次衔接性。领导层—目的决议；管理层—计划决议；执行层—落实决议；操作层—技术决议。第25页第25页（九）界—边界确立—决议不能只讲开放性，还要讲封闭性。看住自己门；管好自己人；办好自己事。第26页第26页（十）镇—相对稳定—决议含有一定稳定性。计划跟不上改变，阐明决议权威性不够，将会造成组织工作短期效益和人们浮躁心理。第27页第27页二、领导决议基本关系（一）谋划与决断关系—谋划是决断前提；决断是谋划结果。谋划需要理智，决断需要勇气。（二）果断与武断关系—果断是武断都是反应了决议速度和决心，但两者有着本质差别。果断是理智下决心；武断是盲目下冒险。第28页第28页（三）议政与议事关系—议事先议政。安排工作、处理问题必须符合政策要求。（四）科学与可行关系—科学性必须服从可行性。任何决议都必须充足考虑客观条件允许。第29页第29页（五）领导与智囊关系—领导需要智囊帮助决议；智囊服从和服务于领导决议。资料7：人大副委员长成思威讲；“领导假如全听智囊，就是一个无能领导；领导假如全不听智囊，就是一个独裁领导。领导者普通情况下应当听取智囊60%左右，而40%左右靠领导者自我创新取得。”—领导者都有知识“盲点”、能力“弱点”、个性“缺点”。第30页第30页（五）得与失关系—领导决议是利益调整，得与失是客观现实，不可避免。失去是为了得到；得到必须失去。失去少数人利益，是为了多数人利益；失去当前利益，是为了长远利益；失去小利益，是为了取得更大利益。第31页第31页（六）内部与外部关系—占领内部只能求稳定，占领外部才干求强大。处理内部问题与对外拓展结合。（七）风险与效益关系—风险越大，效益越高。但风险必须可控和有解，不可出现无法控制风险。第32页第32页（八）会上与会下关系—会上是结果，会下是功夫。只有会下功夫，才干会有结果。（九）上级与下级关系—落实上级批示精神，指导下级工作开展。“承上启下”才干立于不败之地。第33页第33页（十）决议与执行关系—决议必须考虑执行和安排执行。强化决议执行力是当前领导工作主要任务。研究：领导执行力内涵领略力；预测力；计划力；组织力；创新力；服从力；评估力；问责力；调整力；意志力。第34页第34页三、领导决议科学策略（一）重点策略1、重点决议策略意义重点影响大；重点效益高；重点处理难；重点关注多；重点数量少。第35页第35页2、重点决议策略实行结识重点；抓住重点；围绕重点；突破重点；兼顾普通。注意：各单位工作重点不尽相同；重点是一个动态改变过程。第36页第36页（二）满意策略1、满意决议策略意义多数情况下无法做出最佳决议；有时不需要做出最佳决议；有时满意决议效果比最佳效果还好。第37页第37页2、满意决议策略实行达到基本原则—不能随意减少满意原则。判断适宜对象—满意决议并非适宜所有情况。力争最好结果—量力而希望器，尽力而为。第38页第38页（三）等待策略1、等待决议策略意义问题能够愈加暴露；思想能够愈加统一；情况能够愈加明确；条件能够愈加具备；需要能够愈加迫切；信心能够愈加充足。第39页第39页2、等待决议策略实行耐心等待—时机不成熟不着急。评估等待—充足预计到等待分面效应。积极等待—创造条件处理问题。寻机等待—条件成熟马上决议。第40页第40页（四）渐进策略1、渐进决议策略意义能够减少风险；能够化解矛盾；能够积累经验；能够减轻承担。第41页第41页2、渐进决议策略实行整体设计，分步实行；科学分解，控制节奏；搞好试点，取得经验；前后衔接，发展重复；把握时机，及时推动。第42页第42页（五）直觉策略1、直觉决议策略意义能够发挥人们聪明才智；能够快速处理突发性事件；能够应对繁杂日常事务；能够产生意想不到策略；能够激励人们积极思考问题。第43页第43页2、直觉决议策略实行判断直觉适宜范围；提升直觉思维能力：积极思考问题；进一步研究案例；及时统计在案；广泛听取意见；培养敏锐反应；锻炼勇气胆量。第44页第44页（六）模糊策略1、模糊决议策略意义模糊决议尤其适应于下列情况：制定战略规划时；处理中性问题时；平衡各种利益时；多个目的选择时；处理无关小事时。第45页第45页2、模糊决议策略实行判断模糊决议适应范围；把握模糊决议基本要领：宜粗不宜细；大事讲原则，小事讲风格；适当采用一些沉默、迟延战术；处理问题把握好度；……第46页第46页四、领导决议不同类型（一）常规决议（1）决议前“五问”自己该我做吗？值得我做吗？在什么条件下能做？掌握事实了吗？我将如何做？第47页第47页（2）充足利用以前工作经验；（3）注意新内容和原则改变；（4）充足发挥机关等“外脑”功效；（5）严格按照决议程序和制度实行。第48页第48页（二）非常规决议（1）主要领导要关注新情况和新改变；（2）明确非常规部位、程度和影响；（3）研究制定特殊办法与办法；（4）进行必要征求意见和实践检查；（5）注意反馈，及时调整。第49页第49页（三）风险决议（1）广泛调查，充足论证；（2）多个方案，权衡利弊；（3）做好预案，以防不测；（4）发挥优势，制约劣势；（5）通过试点，取得经验；（6）快速反应，及时调整。第50页第50页（四）超风险决议（1）科学预测，征询专家；（2）分断决议，逐步完善；（3）各种方案，小型试验；（4）快速反馈，马上调整；（5）盼望合理，接受现实；（6）坚定信心，慎微小心。第51页第51页（五）对抗决议（1）知彼知己，扬长避短；（2）敢于出击，以我为主；（3）攻守平衡，进退自如；（4）放弃小利，争取大利；（5）心理暗战，气势压人；（6）取得支持，扩大力量。第52页第52页（六）应急决议（1）及时到场，掌握情况；（2）应急治表，求因治本；（3）痛下决心，力保重点；（4）保持冷静，果断决议；（5）严明纪律，集中指挥；（6）准确反馈，快速修正；（7）做好通报，稳定人心。第53页第53页（七）现场决议（1）明确现场决议利弊利—人员集中；时间紧奏；问题现实；重点突出；决议快速。弊—缺乏理智；不够细致；民主较差；表面现象；急中犯错。第54页第54页（2）审定现场决议必要工作出现僵局时；工作出现失误时；工作出现争议时；工作出现险情时。（3）把控现场决议气氛热情但不冒进；认真但不固执。（4）处理现场决议善后汇报上级领导；告知相关部门；补好决定登记。第55页第55页五、领导决议典型经验（一）我国古代决议经验1、用人之智思想；2、权衡得失思想；3、当机立断思想；4、留有余地思想。第56页第56页（二）思想家孔子决议经验毋意—不要随意猜想；毋必—不要主观武断；毋固—不要固执僵化；毋我—不要自认为是。第57页第57页（三）成功领导决议经验一是要在认真进一步思考基础上，寻找到事物发展改变规律，按规律进行决议；二是要充足看清既有条件，在既有条件下求得最佳解；三是要充足利用既有些人才和结