人力资源名词解释和简答

人力资源：广义：指智力正常的人狭义：狭义的概念表述比较多，但是基本上都指“有劳动能力的人”或者包含在人体内的一种能为社会创造财富的能力工作分析：是全面了解一项职务所需完成的工作的管理过程,即对工作内容及工作人员任职资格的描述和研究的过程，即制定工作说明书和工作规范的过程。绩效考评：指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工在完成任务过程中的表现，并将上述评定结果反馈给员工的过程。弹性福利制：是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度。员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。职业锚：即个体根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢形成较为明晰的、占主导地位的长期稳定的职业定位。人力资本：通过教育、培训、保健、劳动力迁移、就业信息等获得的凝结在劳动者身上的技能、学识、健康状况和水平的总和。背景调杳：指通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料，来核实求职者的个人资料的行为，是一种能直接证明求职者情况的有效方法。真实工作预览：一种新的招聘思想，它并不是一种简单的技术和方法，而是一种招聘的整体哲学和方法。这种招聘哲学认为，企业在招聘过程中，只有给求职者（尤其是潜在的员工）以真实的、准确的、完整的有关企业和职位的信息，包括积极和消极两个方面。这些真实的信息可以通过小册子、电影、录像带、面谈、上司和其他员工的介绍等多种方式来提供。才能产生一个好的匹配效果，增加员工的满足感并使员工对企业更效忠，从而会产生比较低的员工流失率。结构性面谈：由一系列连续向申请某个职位的求职者提出的与工作相关的问题构成。人力资源规划：狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。广义：企业所有各类人力资源规划的总称。按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。工作绩效的特点：能力面试：员工培训：是通过教学或试验等方法，促使员工在知识、技能、品德、动机、态度和行为等方面有所改进和提高，保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的任务。宽带薪酬：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围劳动关系：从法律意义上讲，是指用人单位招用劳动者为其成员，劳动者在用人单位的管理下提供有报酬的劳动而产生的权利义务关系。劳动争议处理途径：一是：争议调解，由劳动争议调节委员会主持，这个委员会是企业内部的一个非长设机构，是否经过争议调解，系双方当事人自愿。一般企业都没有这个机构，但是劳动法上有规定的。二是：劳动仲裁，这是法定的必经程序，法律规定，劳动争议需先经过劳动仲裁，不经仲裁直接起诉的，法院应当依法驳回。三是：诉讼，经劳动仲裁裁决的，当事人一方或双方对裁决结果不服的，可以向当地人民法院提起诉讼。培训需求分析：培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。绩效评估的错误：(1)、宽厚错误。身为主管或部门经理的评估人，有的可能无意识的夸大评估，通常给自己的下属打高分，这就出现了正向宽厚错误，也有的可能无意识的低估效绩，这就出现了负向宽厚错误。(2)、晕轮效应。评估人对于一个特点的评估过度影响了对其他特点的评估，出现了晕轮效应。(3)、相似性错误。一些评估人无意识的对哪些特质和特点与自己相似的人更有利，因而使评估结果出现偏差，这就是评估人常犯的相似性错误。(4)、政治倾向。一些评估者把评估过程视为一种政治机会，因而公然根据自己的喜好来奖励和惩罚员工。工作绩效的特点：(1)多因性，工作绩效的优劣不是由员工的态度、能力这些个体的主观能力的单一因素决定的，而是受制于客观的多种因素。(2)多维性，绩效是工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面。在设计考评维度时尤应注意。(3)动态性，在不同的考评期间，绩效的考评者尤应注意工作任务实现的难易程度、工作的物理环境以及人际关系变化对绩效的动态影响。招聘广告制作原则：Attention`Interest、Desire、Action职务评价方法：收集工作分析信息收集方法.面谈法：工作分析者与一个或更多个有关专家之间的结构性谈话.直接观察法：在工作现场用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程.问卷法：采用已经编制好的问卷，由被调查对象来填写。（分为一般工作分析问卷和指定工作分析问卷）.实验法：实验人员控制一些变量，引起其他相应变量的变化来收集工作信息的方法.参与法：工作分析人员通过直接参与某项活动，来了解、分析工作的特点和要求.现场工作日志法：由承担某相工作的员工每天记录下他们一天中所进行的活动。.关键事件法：调查某项职务半年到一年内能观测到的关“键事件”，即对该项职务造成显著影响的事件。定量的工作分析技术.功能性分析法.职位分析问卷法将工作按照五个基本特点进行评价，并确定一个量化的分数，从而确定每项工作的挑战性、奖金和工资等级。.管理岗位描述问卷法：用208个与工作有关的问题，这些问题分为13个方面，对管理者的工作进行分析，由管理人员对问卷进行回答，再据此对这些项目进行评分。奖酬的构成：=基本工资+奖金+福利组织内人员供给预测外部招聘和内部招聘的优缺点:内部招聘的优点：作为一种员工的晋升渠道，对调动员工积极性和忠诚度有重要作用，上级对员工比较了解，员工对组织和岗位也比较熟悉，而且能节省大量招聘费用。缺点:容易形成近亲繁殖，没有得到职位的申请人会有情绪，新主管从原来的同级中产生，会有一个调整的过程，有些职位，主管心中早有中意人选，但是还要经过这个过程，浪费时间和精力。工作分析的作用：有利于工作设计有利于配备人力资源（有利于适才适用、有利于职责分明，工作范围明确）是制定人力资源规划的依据有利于客观评价员工工作业绩有利于设计出合理的工资、奖金、福利制度有利于培训内容的确定•有利于有效激励员工（知道自己的权利、责任、相应的工资奖金分配制度和晋升制度）绩效考评中常用的标准有哪些：•工作业绩标准:利润、销售收入、产量等等•工作行为标准：出勤率、事故率、客户满意度等。•工作能力标准：跟工作相关的技能、经验、知识等。•工作态度标准：主动性、敬业精神、忠诚度、团队精神等。绩效的含义及性质:绩效：员工在一定时间、空间等条件下完成某项任务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果。其表现形式主要体现在三个方面:工作效率、工作数量与质量、工作效益。绩效的性质：绩效的多因性：绩效的优劣受主、客观等多种因素的影响。绩效的多维性：员工的绩效可以分为不同的维度和方面，既表现为工作行为，又表现为工作结果。绩效的动态性：员工的绩效是可以变化的。绩效考评中常见的偏差有哪些:晕轮效应不适当的评分：过宽、过严、集中趋势偏见近因效应(2)相关性与有效性原则(3)可操作性与具体性原则(4)客观性与公正性原则(5)民主性与透明性原则(6)相对稳定的原则(7)及时反馈原则(8)可接受性原则员工培训与发展的原则：(1)战略原则(2)理论联系实际、学用一致原则(3)因人施教原则(4)效益原则(5)全员培训和重点提高相结合原则(6)主动参与原则确定培训需求的方法：A，任务分析法：确定任务和子任务；完成任务的频率；每项任务和子任务要达到的绩效标准；完成任务和子任务的工作环境；每项任务和子任务所要求的知识和技能，确定采用何种培训方式(脱产、在职等)B，绩效分析法通过分析实际工作绩效与标准绩效之间的差距，确定培训的内容与方法注意绩效是多方面的原因引起的。薪酬管理中的三个公平：薪酬设计的基本原则：公平理论市场薪酬调查含义以及在薪酬设计中的作用：1调查本地区与工资有关的各种因素、其他企业的工资水平，人力资源市场供求状况职务评价方法：把企业的所有职务进行两两比较，根据其对企业相对价值的大小或重要性的大小，排出顺序或等级，参照重要性确定工资额.套级法1先将职务大体分为若干种类，再分为若干等级，确定每一级的标准，然后按照此标准确定每个职务所处的等级。.评分法：1将职务分解为构成要素(付酬因素) ，将各构成要素分为适当的等级，为每一个构成要素规定一个分数，将这个分数分配到各个等级中1将被评价职务与这些标准比较，算出它的分数。因素比较法(1)选择标准职务1(2)确定职务要素(付酬因素)1(3)为每个关键职务的各因素分配薪值1(4)画出因素比较表1(5)对待评职务进行评价，确定相应价值和工资。影响奖酬制度的因素有哪些：1劳动力市场的供求关系和竞争状况1企业的经济承受能力1社会生活水平和物价指数变动情况1本单位的业务性质和内容1国家有关政策和法律影响人力资源需求预测的因素：1(1)组织的业务水平和管理水平1(2)组织结构1(3)劳动生产率：1人类社会科学技术的进步1该组织为社会提供的产品的需求弹性1组织的财政状况、竞争对手的人力资源需求状况和政府的有关政策等组织内人员供给预测：1应该优先选择内部人员供给，这不但省时省力，而且，对于调动人员的积极性有极大的好处。只要下列情况才考虑外部招聘：A，组织内部没有适当人选1B，所需要的人员属于最基层的工作人员1C，组织希望增添新鲜血液，以促进组织新陈代谢时1D，组织为发展业务或者拓展新领域的业务，有较大的人力资源需求时1(1)现有工作人员分析1①工作人员分类：1通过对现有工作人员分类可以将他们的情况分析得更加仔细和客观，而且可以获得各类工作人员的比例关系。常用分类方法是根据学历、年龄、专业技能、工作年限等来分类。1②工作人员流失情况分析1据此可以确定未来员工减少量，并且可以了解流失原因，采取相应政策1A,员工周转率指标1员工周转率二期内（如一年）离职人数/期内员工总人数1B，员工留存率指标：1通过对当初进入本组织的员工与在组织工作若干年后每年留存在组织的员工的比例来衡量员工流失情况。1C,马科夫分析矩阵图以上方法单独使用不购准确，应当将不同的方法结合使用为好。1(2)组织内部的人力资源供给预测的方法1①技能调查表法：是一种关注员工个人工作经历、学习情况、技能情况和其他与工人有关的情况的一个方法。对于调用员工非常有用。可分为管理技能调查表和技术技能调查表1②，职位继承表：1职位继承表在很多单位都用，可以保证组织在遇到某人突然离开时，马上有人填补，组织不会受到太大影响，同时，如果用得好的话，对调动员工