华信惠悦-职位管理培训

职位管理培训华信惠悦二零零四年九月在公司内部，职位或职责问题是很多问题的根源职责空白决策机制与流程不符合职责定义不清职责交叉问题2任职者的理解主管的理解但是，任职者往往对自己的职责范围的了解相当不清晰3在人力资源管理系统中，工作分析和职位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。职位分析/职位评估员工招聘员工培训薪酬福利绩效管理员工发展计划经理层激励方案能力测评职位继任计划人力资源战略职位分析和职位评估是人力资源系统的基础4培训目的本部分培训为职位管理培训，也是人力资源管理系统的基础，籍此，希望参加培训者：了解职位分析的重要性和基本方法了解职位描述的原理和方法，学会撰写合格的职位描述书5目录

第一部分：职位分析 第二部分：职位说明书的编写第三部分：职位分析工作坊第四部分：工作评估

6第一部分：职位分析何谓职位分析职位分析的目的职位分析的依据职位分析需要收集的信息7何谓职位分析职位分析是通过对职位的研究，确定该职位的任职要求、任务、职责以及与其它职位的关系的过程是系统地进行职位信息收集和确定的过程8职位分析的目的招聘

新设职位;与外部竞争的基础业务目标

制定与业务目标一致的角色职位评估及级别识别各独立职位价值的基础框架绩效管理是发展绩效管理的基础继任计划、培训和发展

了解职位要求的技巧和能力组织发展

优化程序、结构以支持

组织变化职位分析是人力资源管理所有重要工作的基础9工作分析由谁来做工作分析在职人员的主管•人事员HRGeneralist•人事专员HRSpecialist•外部顾问ExternalConsultants何时我们进行工作分析•新职位产生时•工作发生变化时•至少一年审核一次。多数组织藉每年表现审核时检讨职责。10职位分析的依据公司战略组织结构设置部门职责做正确的事情正确地做事职位角色角色职责职责职责任务任务任务知识技能、经验、教育任务任务任务任务任务任务个人特征知识技能、经验、教育个人特征知识、技能、经验、教育个人特征11职位分析需要收集的信息如何检查和审批工作?有哪些决策权，决策影响的范围和深度？

投入Input/Skills做好工作需要的知识、技巧和经验？

过程管理ProcessManagement上下级汇报情况？该职位需要做什么？为达到这一目的，你的主要职责？（什么？何时？为什么？）职位的衡量标准（产品、销售目标、管理的人数、客户数量等）

该职位如何与组织的其它职位协调情况？组织的内部和外部需要有哪些接触？（为什么?何时？）该职位的其它特点（出差、灵活性要求、特殊的物质条件？）开展工作过程中遇到的主要问题？产出Output12职位分析信息的收集方法职位分析的收集方法包括：直接观察

个别面谈

团体面谈

调查问卷（职位说明书）

员工日记/记录13调查问卷何时？When?当组织缺少个别面谈的资源比个别面谈更经济，更见效也用作个别面谈时的工具如果问题回答得不明确，可能需要进一步跟进优势Advantages快捷的回应时间经济Inexpensive方案灵活Flexibilityindesign目的多样性支持其它工作分析方法

劣势Disadvantages有时很难全部收回对于语言表达技巧不熟练的员工则受到限制不全面，不准确的反应需要跟进需要注意不充分的回答或有意的错误陈述14个别面谈IndividualInterviews何时When?–行政工作Administrativejobs–管理工作Managerialjobs–专业，技术工作•优势Advantages–不局限于书面沟通技巧–直接的方式可以即时阐明–能够观察到误解的面部表情•劣势Disadvantages–占用时间Time-consuming15团体面谈GroupInterviews何时？When?当与所有在职人员个别面谈不可行时When当需要得到在职人员的抽样反应时优势Advantages同上，但是几个人同时接触花费时间少劣势Disadvantages使群体中个人的反应受到抑制可能把两种工作误划分为一种16直接观察

DirectObservation何时？When?–主要是生产工作–短期工作优势Advantages–帮助职位分析人员了解生产工作–减少误解Eliminates劣势Disadvantages–占用时间Timeconsuming17员工日记/记录

EmployeeDiaries/Logs何时When–工作标准的研究–培训/程序手册优势Advantages–可以提供工作的完整画面劣势Disadvantages–占用时间Time-consuming18调查问卷开放的形式以获得描述性的答案设定的形式用来收集具体的任务,活动及頻率19职位说明书问卷在职人：

采访人:

职位名称:

所属部门:

所在城市:

填写日期(年/月/日):

一、主要目的及职能请用二至三句话概述设立此职位的主旨及其主要职责。二、日常工作任务及职责请根据重要性，依次列出此职位于日常工作中会经常履行并被委派的工作任务及职责。(请注意：最“重要”的任务绝不等同于最“耗时”的任务。)

如果可能的话，请分别指出每一职责所占工作总时间的比例。日常工作任务及职责工作结果所占时间百分比(%)20职位说明书问卷三、组织内部之汇报关系请使用相符的公司职位名称来填写以下组织架构图。包括:(a)此职位的直接上层领导;

(b)此职位本身;(c)

与此职位同级的职位;及(d)

此职位的下属。并指出每一职位的A.D.D.D.D.A.层主管级/经理级职位的名称

B.此职位本身的职位名称C.C.B.D.

下属职位的名称，并在方框内填入各职位的具体人数。C.同级职位的名称C.其它上级，如存在多重汇报:下属员工数直接领导: 管理层__________ 非管理层__________通过下属间接领导: 管理层__________ 非管理层__________

通过其它员工(虚线)领导:管理层__________ 非管理层__________21职位说明书问卷四、对外及对内联系对外：请指出其经常与贵公司外部联系的个人或单位。请注明各联系方

(例如：供应商、财政机构、政府机关，等)及其联系目的。联系方 联系目的(如可能，请说明联系频率)

对内：请列举至多5个此职位于公司内部经常进行联系的职位。包括联系最频繁的及/或联系目的最重要的职位。请注明职位名称及联系目的。不包括直接及间接的属下。职位名称 联系目的(如可能，请说明联系频率)

22职位说明书问卷五、工作经验假设可提供足够培训，说明胜任此职位必需的总体在职经验年限、行业经验水平及专业经验水平。A。经验年限C。专业经验相关领域(请说明)：

非相关领域(请说明)：

D。其它相关经验

(如：海外经验)，请说明所需年限以及行业与专业背景。六、学历：假设此职位人员具备平均水平的工作经历，请在以下选项的方格中打勾，选出胜任此职位的人员的学历要求。 高中 本科 其它专业培训(请指明):

大专 硕士

博士 其它专业资格(如注册会计师，请指明):七、基本技能外语水平：

计算器水平：

其它：

八、工作所需的解决问题能力11至15年4至6年1年以下15年以上7至10年1至3年无需经验23职位说明书问卷八、工作所需的解决问题能力请列举通常需要进行调查、分析并解决的与工作相关的问题及情况(以两项为限);请说明处理该些问题及情况的步骤；又及请具明通常需从现有的领导、同事、书面政策或既定程序等方面得到的帮助或支持。问题: 所需采取的行动: 可得到的帮助: 问题: 所需采取的行动: 可得到的帮助: 九、工作所需的决策能力请说明此职位于制定及影响决策的过程中所发挥的作用。请举例具明可自主的决定以及为他人所提出的建议。请说明在决策过程中，各事件发生的次序以及此职位的参与情况。

24职位说明书问卷十、定量参数：请具明此职位就利润指标、费用预算(如适用)、权限范围、下属员工数目及其所控制或影响的相关数据。财务

1. 2.

权限

1. 2. 十一、工作规划时限：本题旨在衡量此职位所需进行的未来规划。请指明此职位通常所需规划的时间范围。此处为单选。一周以下:计划未来若干工作日即将开展的活动。一个月:

计划未来一个月内即将发生或每月固定发生的事件。一个季度:计划未来一至四个月内即将发生的事件一年:计划一年内即将发生并且通常对于公司年度经营成果具有影响的事件。一至三年:

计划一至三年内即将发生并且通常对于公司经营业绩具有影响的事件。三年以上:这一未来策略性规划的影响远及未来三年以后十二、工作负责及服务范围：请指明此职位的职能及职责所及的范围。本部门公司本部/地区总部/营业部地区总部及所辖营业部全公司25职位说明书问卷批准审核审核方确认方直接上司：

部门负责人：

人力资源部：

日期：

日期：

26工作分析面谈1.面谈准备Preparingfortheinterview2.面谈开头Openingtheinterview3.获得应答。Obtainingresponse4.澄清Receivingandclarifying5.结束面谈Closingtheinterview6.跟踪Followingup27面谈准备及开头面谈准备明确面谈目标事先获得有关资料时间约定安排一不受干扰之处让面谈者准备相关材料准备一问题清单面谈开头采用较友好的方式解释面谈的目的营建一个较为宽松的环境获得对该工作的总体认知去除偏见保持目光接触28获得应答工作分析面谈是一种事实挖掘的面谈。切记获得事实而非观点或偏见要引导整个面谈过程Interviewershoulddirectthecourseoftheinterview把对方带回主题Bringintervieweebacktosubject让对方有时间思考Giveintervieweetimetothink问开放式问题Askopenendedquestions谁What?怎样How?为什么?给你该工作的初步概念Togiveyouthebasisofinformationforthisjob直接的问题如：Directquestionssuchas你这一工作的目的是什么Whatisthepurposeofyourjob?你向谁汇报Whodoyoureportto?有多少员工向你汇报Howmanystaffreporttoyou?让对方描述的问题Questionsthatneedjobholder’snarrativedescription请描述一下你在质量控制委员会的角色在没有指导的情形下，你所采取的行动是Intheabsenceofguidelines,theactionyoutakeis…?29澄清与提问技巧澄清告诉对方你要记些笔记澄清任何不清楚的方面使用提问和倾听技巧提问技巧在适当的时候问下列类型的问题开放式Openended探究式Probing澄清式Clarifying陈述式Tellme总结式Summarize封闭式Close连接式Linking30问题举例有多少员工向你汇报？Howmanystaffreporttoyou?你的计划是如何影响整个部门的？Howdoesyourplanaffectthedepartment?在什么样的情况下你需要去获得上级的批准？Whatarethecircumstancesthatrequireyoutoseekyoursuperior’sapproval?请告诉我。。。Tellmemoreabout...你的意思是你必须对所有的投诉在3天内给予应答？Youmeanyouhavetoreplytoallcomplaintswithinthreedays?你说你组织了记者招待会，你还参与其他组织活动吗？Youmentionedorganizingapressconference,whatothertypeoforganizingworkareyouinvolvedin?你说你对公司的设备采购总负责？Yousaidyouareresponsibleforbuyingalltheequipmentinthecompany?避免使用Avoidinguse..引导性问题Leadingquestions连珠炮式问题Double-barrelledquestions偏见式陈述Biasstatements多选式问题Multiple-choice31问题举例

ExampleofQuestions我觉得你不喜欢督导你的员工你的日常工作是哪些，你每周要接触多少客户？仓保员常常没什么事干。你是每周，每月或每两月与客户见面？32结束与跟踪结束面谈核查一下是否已获得了所有的信息询问对方是否还有什么要说总结关键信息并告知下一步行动感谢对方所投入的时间和努力后续跟踪Followup趁你还比较记得细节时写出工作说明书如果有什么还不够清楚时再回去询问让做该工作员工或上级复审一下如果需要就进行修改并签署工作说明书33访谈访谈准备。明确访谈目标→事先获得有关资料→时间约定→安排一不受干扰之处→让访谈者准备相关材料→准备访谈清单。访谈开头。采用较友好的方式→解释访谈的目的→营造一个较为宽松的环境→从访谈者中获得对该工作的总体认识→对访谈情况综合分析，去除偏见。获得应答。职位分析访谈是一种事实挖掘的访谈。切忌获得似是而非的观点或偏见。因此在具体访谈中，要引导整个访谈过程，当访谈跑题时，要及时把对方带回主题。为提高访谈质量，谈话时要让对方有时间思考。具体谈话时，可采取不同的提问方式，如开放式提问，如谁，怎么样，为什么？给你该工作的初步概念；直接式提问，如你所负责工作的目的是什么？你向谁汇报？有多少员工向你汇报。34访谈1）澄清。告诉对方你要记些笔记→向对方澄清任何不清楚的方面→使用开放式，探究式，澄清式，陈述式，总结式，封闭式，连接式等提问和倾听技巧，如在适当的时候问下列类型的问题：如有多少员工向你汇报？你的计划是如何影响整个部门的？在什么样的情况下你需要获得上级的批准？请告诉我…？你的意思是你必须对所有的投诉在3天内给予应答？你说你组织了经济合同审计，你还在组织其它的审计活动吗？你说你对公司的设备采购总负责等。尽量避免提一些引导性问题、连珠炮式问题、偏见式陈述和多选式问题，如我觉得你不喜欢督导你的员工？你的日常工作是哪些，你每周要接触多少客户？财务部是否常常没什么事干？你是每周、每月或每两月与客户见面？2）结束访谈。检查一下是否已获得了所有的信息→询问对方是否还有什么要说的→总结关键信息并告知下一步行动→感谢对方所投入的时间和努力。3）后续工作。趁你对细节记得比较清楚时写出工作说明书→如果有什么还不够清楚的地方应及时回去询问→让做该工作的员工或上级管理员复审一下→如果需要就进行修改并让双方签署工作说明书。35职位分析应注意的问题

不同部门在确定共同职位的衡量标准和职责的不一致；工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么；为个人利益而夸大描述，如升职；技术说明对普通人来说可能会难理解，如过份专业的术语，缩略语；说明中使用含糊的语言；没有明确工作范围的专有名字和系统；不同岗位职责之间的界面不清晰，有交叉、重复的现象。36目录

第一部分：职位分析 第二部分：职位说明书的编写 第三部分：职位分析工作坊第四部分：职位评估

37第二部分：职位说明书的编写何谓职位说明书职位说明书编写的原则编写职位说明书的步骤职位说明书填写中的常见问题38何谓职位说明书职位说明书是明确职位角色、主要职责和基本任职要求等的说明性文件。是职位分析的常用工具。description

Jobdescriptiontemplate.doc39关注职位，而不是关注任职者；是一个主管和任职者的双向的沟通过程；是主管和任职者共同的责任；关注关键职责；不仅仅是对现有工作内容的描述，应该看职位的要求是什么；职位说明书编写的原则40关注职位，而不是关注任职者；人？职位？职位说明书编写的原则41主管要求？员工自己认为的要求？职位说明书编写的原则是一个主管和任职者的双向的沟通过程；42主管职责？个人职责？

NO！共同职责！职位说明书编写的原则是主管和任职者共同的责任；43….….….….….….….….….….………….….….….….………职位说明书编写的原则关注关键职责；44在“现时”和“理想”之间取得平衡职位说明书编写的原则不仅仅是对现有工作内容的描述，应该看职位的要求是什么；45编写职位说明书的步骤1. 填写职位基本信息2.描述职位设置目的3.描述职位职责 4.描述任职要求5.其他职位信息46第一步填写职位信息职位编号职位名称所属部门直接上级该职位在职人员直接汇报的职位下属职位（管理者）下属职位（专业人员）提供公司批准的标准名称用于人力资源部的岗位管理职位基本信息举例职位编号：（待定）职位名称：财务部部长所属部门：财务部直接上级：财务副总下属职位（管理者）：无下属职位（专业人员）：会计、出纳该职位在职人员直接督导的职位47第二步：描述职位设置目的

——职位设置目的描述规范格式职位设置目的是岗位角色的总结简单、准确地说明该岗位存在的意义及它对全行成功的独特贡献该岗位实现了组织的哪些目的？对组织具有什么特殊贡献？如果没有这一岗位的存在，则不能做到哪些了？格式：工作依据+工作内容+工作成果工作依据：根据…工作内容：动词（角色）+工作对象工作成果：描述岗位工作达到的目的注意：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程48目的(职位目标,限制和存在的理由)

Purpose…...Results结果MarketShare市场份额Profit利润Sales销售额Quantity数量Quality质量Service服务…...Policy政策Principles原则Guidelines准则Supervision监督管理Organize组织Direct指导Recommend推荐Plan计划Operate操作活动WithWhatObjectives目标?WithinWhichLimits限制?WhyDoesThePositionExist职位存在的理由?为了做什么在$49销售部经理工作依据——依据公司的战略目标和年度经营计划工作内容——制定销售部年度工作计划和经营指标分解；组织市场调研和分析、指导销售运行工作成果——最大限度地利用销售资源增加销售额,扩大产品市场形象，实现公司的年度业绩指标第二步：描述职位设置目的

——举例50人力资源部经理工作依据——根据公司发展战略要求和经营政策工作内容——制定人力资源整体规划、以及招聘、培训、薪酬、考核、福利等人力资源管理体系的实施与改进工作成果——为业务部门改进业务和运作绩效提供人力资源服务和支持第二步：描述职位设置目的

——举例51第二步：描述职位设置目的

——职位设置目的描述规范用词根据……以实现……目的做……（角色）市场份额业绩利润效率生产率质量服务支持期限安全持续性战略法律原则政策策略方针价值观方法技术体系作法习惯程序条件模式规定常规指示规则准则思考者决策者实施者输入推荐支持参与计划协助推动监督控制修改/维护执行实现授权审批审核组织/主持指导/管理促进者收集-分析-改进-建议-说服52第三步：描述职位职责

——职责描述书写步骤主要职责具体工作任务考核指标占用时间(100%)明确列举必须执行的任务，分析任务并归类相关任务。简要描述各部分的主要职责。指出对该职责完成情况的考核指标说明时间的占用比率。53主要职责（格式）主要活动期望的最终结果最终结果通过主要活动来实现期望“什么样”的结果“如何”达到（行为动词）（目标）体现在岗位说明书中：54最终结果与主要活动的比较最终结果里程碑式的，发生在特定的时间内是任职者的输出是最终结果其本身主要活动是任职者大部分时间做的事是任职者的输入是达成最终结果的手段55职责描述可分三部分：行为动词制定，建议，检查，确保，表达，联络

对象谁，做什么

最终结果实现什么结果第三步：描述职位职责

——职责描述格式561. 明确列举必须执行的任务。2. 指出每项工作的目的或目标。3. 分析任务并归类相关任务。4.简要描述各部分的主要责任。最多以两句话描述。5.指出工作频率，可能的情况下，说明时间的占用比率。6.合并相关行为的描述。职责说明的步骤57责任工作职责工作任务

工作的基础要素

提供董事长的要求进行速记

准备和保存月董事会记录适合职位说明董事会速记整理速记记录打印董事会会议记录复印会议记录，分发给董事会成员会议记录保管归档在打字印机中插入打印纸确定打字机的边距

可能不适合职位说明行政秘书描述任务与工作58招聘助理的任务职责·接收和记录辞职申请·确定空缺职位

·每周更新空缺职位

·查阅职务说明·起草招聘广告·请示上级批准·与广告代理联络·确认广告合并相关任务举例保管并定期查阅空缺职位表，便于进行招聘及行使其他人事职能准备招聘启事，请示上级批准，与广告商联络，确保广告正确并及时出版59招聘助理的任务职责·接收和记录辞职申请·确定空缺职位

·每周更新空缺职位

·查阅职务说明·起草招聘广告·请示上级批准·与广告代理联络·确认广告第三步：描述职位职责

——举例保管并定期查阅空缺职位表，便于进行招聘及行使其他人事职能准备招聘启事，请示上级批准，与广告商联络，确保广告正确并及时出版分析任务并归类相关任务描述主要职责60第三步：描述职位职责

——职责描述规范格式如何描述岗位职责举例强调的是工作的目的及完成该工作个人负有的责任而非过程每个职责是相同目的的任务的合并每一个说明都是没有时限的。如果职位没有改变，职责不会改变每一岗位应不超过八项职责每一职责所占工作时间至少占5%招聘助理的任务职责·接收和记录辞职申请·每周更新空缺职位

·查阅职务说明·起草招聘广告·请示上级批准·与广告代理联络确认广告定期更新空缺职位表，准备招聘启示，确保招聘广告正确并及时出版，以便招募到合适的人才61第三步：描述职位职责

——职责描述规范用词决策或设定目标

批准 指导 授权 建立 制订规划决定 准备；预备 发展执行管理达成 增进 评估 建立 赢得评定 吸引 限制 确保 维护评估；衡量 监控 取得认同 审核 找出设定 执行 指明 改善 标准化专业与支援分析 辨明 界定 建议；提议 促使建议 预测 协调 解释 支援特定性或基层工作检查；检验 执行；履行 对照 提出 分配处理 收集；汇集 生产；制造 分发 进行提供 获得 提交 操作；执行 供应一般性管理 联系 协助 控制 监督协调62第三步：描述职位职责

——职责描述要求说明描述涵盖了职位的主要产出。描述工作的成果而非过程。每一说明描述了独立的、不同的最终结果。每一个说明都是没有时限的。如果职位没有改变，职责不会改变。每一职责说明应不超过七项职责。简洁清晰，每项职责最多以两句话描述。主要职责说明确定以后，重新阅读职位设置目的。考察职责说明是否正确地归纳了工作。如果没有正确地总结工作，则重新检讨和修改职责说明。63Cost

成本costperunit

每件成本价actualvsbudget

实际与预算比Time时间deadline限期timetomarket

到达市场的时间unitsperman-hour

人均产量Quantity数量margin/profit

边际利润output

产量revenue

收入volume量Quality质量accuracy

准确性servicereliability

可靠性customersatisfaction

客户满意度Service服务complaints投诉compliments

称赞feedback

反馈staffturnover

员工流失率第三步：描述职位职责

——考核指标考核指标——如何证明优异的工作成绩？64-广告预算:200,000元-提供服务给:7个部门-2000年补充空缺职位:42-直接上司:2-间接上司:6招聘经理衡量标准举例65第四步：描述任职资格

——任职资格描述原则可视的隐藏的技能个人特征知识能力的冰山模型：能力转化为业绩的机制：个人特征行为工作业绩“意图”“行动”“结果”知识技能如领导力、风险意识、成就导向、适应力等66第四步：描述任职资格

——任职资格描述类别类别维度举例知识与工作相关的必备知识通用知识可在学校习得的知识计算机（办公软件、应用软件、网络、硬件、开发系统、数据库、中间件、编程语言等）、外语（英语、法语等）、机械基础、机电设备、人力资源管理、财务会计（审计、税收、结算、核算、清算等）、国际贸易（全球贸易关系、国际市场、销售管理、广告、国际法、国际金融管理、跨文化管理、商务谈判、风险管理、国际供应链管理）、市场营销、法律等行业知识可通过工作习得的知识职业规范、医疗耗材产品知识、行业状况及趋势、非医疗器械行业知识等技能运用知识完成岗位任务要求的能力通用技能完成各类工作所需的通用技能沟通（中文/英文；口头/写作）、计算机操作、解决问题、项目管理、逻辑分析、人际关系、数据分析、信息搜集、协商谈判、变革管理、质量管理、管理（计划、组织协调、培养人才、人员管理、决策判断、控制等）等行业技能完成本行业某个职能的工作所需技能战略规划、信息技术应用、质量管理体系知识、生产管理、成本控制、产品研发、设备维护资产保全、行业分析研究、市场战略制定、资产组合管理、销售计划、广告策划、财务管理、网点规划、客户关系管理、组织推动、理财等个人特征与工作绩效有关的个人特征适应力、自信、远见、坚韧、应变能力、创新、团队合作、领导才能、积极主动、正直、亲和力、承受压力、风险意识、责任心、业绩导向、服务导向、成就导向、学习、影响他人等67第四步：描述任职资格

——任职资格描述规范格式如何描述任职要求举例教育：从事该岗工作必须的最低学历要求如有专业要求，请指明未必与现有岗位在职人员的个人资历相同经验：从事该项工作所需要的相关领域的工作经验的最低要求专业知识：分为了解、掌握、精通三个层次按重要性不要超过八项技能：分为基本的、良好的和优秀的三个层次按重要性不要超过八项个性特征：按重要性不要超过八项信息部网络维护岗：教育：计算机类大学本科及以上学历经验：3年以上计算机网络，网络安全工作；从事过大型网络的设计，实施与维护，以及安全系统的建设专业知识：掌握计算机网络、网络安全和操作系统知识，掌握TCP/IP协议的基本知识和各种网络设备的配置方法，掌握安全的基本知识技能：良好的网络排错能力和项目管理能力，基本的网络设计能力；优秀的逻辑思维能力个性特征：良好的学习能力和解决问题的能力、强烈的责任心和风险意识68第五步：其他职位信息沟通关系列出该职位与公司内部什么部门及公司外部什么单位发生业务关系

部门/公司内外最重要的接触。 如：行政管理专员内部：各职能部门、各子公司（工厂）、各业务部门、行政总监外部：各物资供应商、政府部门、交通管理部门69第五步：其他职位信息决策权公司根据规定或先例赋予该职位的、做决定或独立处理工作的范围。包括经济权限和非经济权限。 如：采购主管经济权限：有权批准$50，000的采购申请。任何超出这个数字的采购要求必须由采购经理批准。非经济权限：对采购员进行月度考核、调薪、任免的权限。70职位说明书填写中的常见问题不同部门在确定共同职位的衡量标准和职责的不一致

职位说明受现任员工的影响，即混淆是什么与应该是什么

为个人利益而夸大描述，如升职说明中使用含糊语

71岗位描述书岗位名称：所在部门/科室/组别：直属上级主管岗位名称：直属下级岗位名称：岗位设置目的：简短而精确地说明此岗位为什么存在主要岗位职责：主要职责是用陈述句来说明一项有明确结果或产出的工作以及岗位所负的责任。请以职责重要性为序，并标明每项职责所占工作时间比重。1. %2. %3. %4. %5. %6. %7. %8. %72岗位描述书本岗位的直属上级主管岗位名称：_______________ 本岗位与本岗位向同一上级汇报的岗位名称及任职人数：1.______________x____2.______________x____3.____________x____本岗位的直属下级岗位名称及任职人数：1.______________x____2.______________x____ 本岗位的间接下级岗位名称及任职人数：1.______________x____2.______________x____ 权限范围：岗位被授予的任何方面的决策权，如财务、人员管理、合同管理及生产运作方面等。如：采购主管有权批准50,000元人民币的采购申请，任何超出这个数字的采购要求必须由采购经理批准。

上下级关系：请画出简单的组织结构图来描述此岗位的上下汇报关系。它应当显示出本岗位，直接上级领导，和本岗位的直接下属。如果岗位需要经常与一些临时组成的团队共同工作，请描述该岗位在团队中的角色、工作性质及范围。

73岗位描述书联系对象列出经常性接触的内外部联系对象及联系的目的。对象目的1.

2.

3.

4.

5.

此岗位的工作难点：在执行岗位职责时的主要困难或阻力，如问题的复杂、资源/信息的匮乏以及责任的重大等所导致的困难。可用实例解释。1.

2.

3.

任职条件：该岗位所需的最低学历、专业职称、相关工作经验及其他技能的要求，非目前在职人员的情况。学历：相关工作经验：知识/行业资格：其他技能：填写人(姓名及签字)： 审批人(姓名及签字)：填写日期： 审批日期：人力资源部备案：74问题解答1、描述书是否专为岗位评估服务？不是。它是岗位评估的重要根据，但同时它为其他人力资源管理做铺垫。就象我们在培训时讲到的，企业招聘，晋升，培训等等各个环节都建立在完整的岗位信息基础之上。人力资源部及电脑中心目前合作制作的“岗位描述书提交系统”就是建立完整岗位信息平台的开端。2、为什么岗位描述书有任职者代表填写，而不是由主管填写？如何保证描述书填写的内容真实？首先，在一个企业为建立岗位分析及评估系统而收集岗位信息时，市场的普遍作法都是从任职者那里获取最原始资料，之后由主管审核。在这样的过程中，上下级之间可以检讨是否在岗位职责方面有任何误解，主管对员工的要求是否得到员工清晰的领会。同时这样的作法也避免了有很多下属的主管花费太多时间来填写描述书。修正描述书或撰写新岗位的描述书的工作通常由主管及人力资源部共同负责。其次，任职者代表参加培训，了解项目目的及描述书的填写方法，这本身是一个非常好的沟通和培训的过程，是现代企业管理所推崇的。事实也证明，越多员工响应，企业改革和进取的过程就越顺利。关于如何保证任职者起草的岗位描述书内容的准确性，任职者填写之后，需与主管讨论，共同修正。之后所有描述书由人力资源部核实，如下级的岗位数及任职条件的统一标准等。然后顾问组根据描述书草案与主管进行面谈，详细了解每个基准岗位的内容，从专业及客观的角度就描述书内容进行检查，之后将描述书以标准格式进行整理。顾问组还要和评估小组一起展开讨论，就每一个基准岗位的内容再次进行验证，含糊不清的会再与有关主管联系。整理完成的描述书最终由部长批准。所以经过这样一个反复论证的过程，描述书的准确性是可以保证的。75问题解答3、描述书收集的是“正在做的”，还是“应该做的”？描述书收集的是“应该做的”。这也是我们在培训中强调的“写岗位，不写人”。任职者在填写时要谨记这个原则，主管也要用这个标准去审核。在之后的各层级审核过程中，这一项都会得到进一步核实及修正。4、目前组织结构还没最终确定，如何填写组织关系？在此阶段，请按照现有的组织结构来填写上下级关系。公司会统一标准并做必要的集体修正。5、如果副职没有组织关系上的下级，但协助正职管理所有正职的下属，这样的情况如何填写上下级关系？只要组织关系中不是上下级关系，在描述书中就不应该以上下级关系填写。该副职的此类工作职责应该在“主要岗位职责”以及“上下级关系”中关于团队的督导中体现。6、如果没有下级，但经常要组织一些组队一起工作并做领头人，这种情况算不算有下级？不算。这里收集的是正式的组织关系上的上下级。对于以临时团队形式工作的情况，应该在描述书中“上下级关系”一项下面的空格中填写。7、督导员工数会不会作为岗位评估时考虑的因素？不会。8、我们有很多现有的程序，有些详细到岗，可不可以抄过来？这些“程序”如果仍适用，都可以作为岗位描述书的参考，而且是很好的参考。但是由于岗位描述书收集信息的格式和目的与其他“程序”不同，所以仍要严格按照描述书的要求来填写。76问题解答9、如果有些岗目前在做几个岗的工作，如何填写？原则上来讲，每一个岗位都独立存在，临时性的岗位职责不应包括在描述书的内容中。如遇到一岗多职而难以分辨时，请与您的上级主管讨论。10、为什么“主要岗位职责”的每一条一定要写“目的”？岗位价值中一个重要的体现就是岗位责任的性质及范围。所以岗位所承担的每一项任务都有它的责任，清晰了解这些责任和工作目的是合理评估岗位的基础。另外，岗位信息的收集要为今后其他人力资源的系统和流程服务，岗位职责中的“目的”是设定绩效指标的重要参考。最后，员工在填写职责和目的时的思考过程可以有效帮助本人整理自身工作过程及明确各项职责的重要性，也可将各职责的目的汇总后，检讨“岗位设置目的”是否全面准确。11、如何填写“主要岗位职责”中的“时间分配”？它与各项岗位职责的次序有什么关系？开会时间如何在“时间分配”中体现？首先，这里收集的是“职责”，而不是“工作方式”，开会及处理电子邮件等是“工作方式”。其次，职责各项的排列顺序应该是按照您认为的职责重要性来排，而“时间分配”应在列出各项职责之后用100个百分点按时间的花费给各项职责分配一个比例。总数应该是100%。12、填写“岗位设置目的”及“主要岗位职责”时是否一定要使用“通过……以实现……”的格式？不一定。这个格式只是给大家举个例子，只要填写的内容反映了“手段”和“目的”就可以了。请注意，“手段”和“目的”要写清楚，清楚到非本岗位的任职者看到描述内容都可以明白的程度。77问题解答13、如果2年以后岗位职责发生变化，描述书不适用了怎么办？岗位描述书应该是定期更新的。如果岗位职责发生重大变化时，有必要重新书写。描述书不是一成不变的。14、为什么不在岗位职责中加入量化的衡量目标值？主要岗位职责为今后的绩效管理奠定基础，但岗位描述书是静态的，即如果岗位不变，描述书就不变；而考核的量化目标值是动态的，即根据企业不同阶段的业务目标的变化而变化，应在绩效管理体系中体现。15、如果岗位负责一些一次性的系统的开发，如何写在岗位职责中？如果岗位负责不断开发新项目，而每个项目日后的运行/维护/更新是其他岗位做的，那么该岗此项职责的重点就是要“不断开发新项目”；如果该岗开发某项目之后要负责运行/维护/更新，那么该岗此项职责的重点是“开发及运行/维护/更新…系统”16、一些委员会的运作算不算“临时团队”？在此阶段请先填写，顾问组会在核实具体内容后统一处理。17、为什么描述书中不包括“工作环境”？标准的及市场上普遍的描述书中都不包含“工作环境”一项。如果某些岗位需要处在恶劣的环境中工作，而这是该岗的难点之一，可以在“该岗位的工作难点”一项中说明。78在作练习过程中发现的需要再次提醒的地方：1、在使用专有名词时，请用全称及中文填写，可用括号将中/英文简写括起。2、在填写主要职责时，切记要使用最恰当的动词，“负责维修工作”这样的表达不合格。一定要写明是什么样的“负责”，如“策划”、“指挥”、“提供技术支持”、“实施”或“定期检查”等。“维修工作”也太笼统，可以明确什么范围的什么性质的维修工作等。另外，动词的选用也要考虑是否夸大或减小了该岗位的职责，如是“制定”还是“协助上级制定”等。3、在考虑职责时也可以参考岗位下一层的各个组队或职能的工作，如生产部下面有5个处，负责生产的5个方面，那么生产部长的主要职责可以是围绕这5个方面展开的。4、“权限范围”可参考公司一些现有的分级授权制度中的内容，如校对、复核及批准某些程序或工作等。5、“任职条件”中的“其他专业知识”是指该岗由于工作需要必须要掌握的跨部门/组队/科处工作的知识，它不是单纯指其他部门/组队/科处的专业知识，它更强调的是相互运作关系的知识，如分工是什么，为什么这样分才是最优的等。比如说负责企业管理系统开发的岗位要了解企业中主要部门之间的运作关系及流程才可以设计最有效最优的管理系统。但该岗位不需要了解财务、采购或生产的专业知识。又如，运行处处长需要深入了解生产部下其他各处与自身的运作关系及流程。该岗位一定对其他处的专业有部分了解，但这些了解不能取代它所需的对各处间的运作及流程方面的知识。可以说，此项是了解岗位在管理方面所需的知识的不同程度。79岗位描述书的审核人员可参考以下主要审核点：检查整个描述书应该填写的内容是否填写完整上下级关系是否按照组织关系填写的“岗位设置目的”是否准确全面，且篇幅合理“主要岗位职责”是否全面、清晰、准确，并有对“目的”的描述“主要岗位职责”的书写格式是否正确，时间分配是否合理“内外联系”是否写明联系对象的层次，以及联系目的的层次“任职条件”是否是岗位的最低要求80岗位描述书更新通知单岗位描述书更新通知单原岗位名称：新岗位名称：所在部门：通道号：

日期：更新原因：更新内容：直属上级主管签字：日期：更高一级主管签字：日期：综合管理处人事科备案：

日期：附件：[更新后的岗位描述书]（共

页）81需要收集的信息•职衔是什么？•汇报情况？•你需要做什么？•为达到这一目的，你的主要职责？（什么，何时，为什么？）•工作的衡量标准（产品，销售目标，管理的人数，客户数量等）•你的工作如何与组织的其它工作协调？•怎样把工作分配给你，如何检查和审批工作?•决策权？•组织的内部和外部需要有哪些接触？（为什么，何时）•你的工作的其它特点，如出差，非社交时间，灵活性要求，•特殊的物质条件？•开展工作过程中遇到的主要问题？•做好工作需要的知识和技巧？82典型的提问典型的提问－目的说明•这一工作完成了公司的哪一部分目的？•这一工作对部门/组织的独特贡献？•如果这一工作不存在，就不能做到什么？典型提问－衡量标准•你所在部门的年度预算？•这一部门的营运成本？•储备库存的价值是多少？•你可以批准购买的最大数额是多少？83典型提问－关键职责

SampleQuestions-KeyAccountabilities•你提供何种服务，如何进行服务？•你必须获得结果的主要方面有哪些？•为实现这一目的，你必须完成什么？•你可以做什么决定？•什么情况下你需要得到你主管的批准？84目录

第一部分：职位分析 第二部分：职位说明书的编写 第三部分：职位分析工作坊第四部分：职位评估85职位分析工作坊职位分析工作坊的目的通过实践掌握职位分析与职责描述的方法，明晰部门职责和典型职位职责。职位分析工作坊的活动方法团队讨论明确各部门及各职位的职责范围以及它们的相互关系利用职责分解方法分解公司或部门的职责，得出职责分布图明晰公司各部门、或部门内各典型职位的职责86职责分布图（示例）产品开发部生产部仓管部品管部设备部部门公司职责87职责分布图（示例）人力资源部部长招聘专员培训专员薪酬专员员工关系专员职位部门职责88职责分布图（示例）89职位说明书撰写安排职位分析与职位说明书编写培训

部长级以上管理人员职位分析工作坊各部门典型职位员工工作坊整理、编写职位说明书

项目小组审核职位说明书并提出修改意见工作步骤时间9月21日9月22日-23日9月24日-28日上午12：009月27日-28日9月21日、22日上午90目录

第一部分：职位分析 第二部分：职位说明书的编写 第三部分：职位分析工作坊第四部分：职位评估91工作评估JobEvaluation•什么是工作评估？

WhatisJobEvaluation?工作评估是系统客观地决定相关工作的等级的过程Jobevaluationistheprocessofdeterminingsystematicallyandobjectivelytherelativerankingofjobs•是用来衡量工作间之相对价值，而不是工作者Itisusedtomeasuretherelativevalueofjobsnotjobholders•涉及工作之间的相互关系，而不是绝对价值Itisconcernedwithrelationshipsbetweenjobs,notabsolutes92什么是职位评估？职位评估是一种职位价值的评价方法。它是在职位分析的基础上，对职位本身所具有的特性,比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、等进行系统的评价，以确定岗位相对价值的过程。93什么是工作评估？（续）

WhatisJobEvaluation?(Cont’d)工作评估不涉及Jobevaluationisnotconcernedwith:•谁做这项工作？Whodoesit?•谁应该做什么？Whoshoulddowhat?•多少人做？Howmanydoit?•做得如何？Howwellitisdone?•何时做的？Whenitisdone?•在哪儿做的？Whereitisdone?为什么进行工作评估？

WhyhaveJobEvaluation?•反映各工作内容Reflectindividualjobcontent•确定职业及提升的路径Establishcareerandpromotionpaths•建立等级结构Creategradingstructure•决定薪资范围Determinesalaryrange•确定利益分配Determinebenefitallocation•了解工作如何配合一个组织Understandhowajobfitsintoanorganization94何时组织需要工作评估？

WhendoOrganizationsneedJobEvaluation?•感觉到失去内在的平衡时Whenitisperceivedthatthereisnointernalequity•一段时期的迅速发展及新工作产生以后Followingaperiodofrapidgrowthwithnewjobscreated•收购合并以后Afteramergeroracquisition•升职Promotionfromonejobtoanother•公司经历了大范围的工作职能重组时Whencompanyhasundergonemassivere-engineering&restructuringofjobfunctions95为什么要进行职位评估？确定岗位级别的手段岗位等级常常是公司划分工资级别、福利标准、行政权限等的依据，也被作为内部股权分配的依据薪酬分配的基础通过岗位评估得出职位等级，便于确定岗位工资的差异国际化的岗位评估工具利于不同公司、不同岗位之间进行薪酬的对比员工确定职业发展和晋升路径的参照系员工在公司内部跨部门流动或晋升时，需要参考各职位等级透明化的职位评估标准便于员工理解公司的价值标准是什麽96通过职位评估改变传统的职级结构LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2级别LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2级别97建立清晰合理的职级结构L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2级别98职位与任职者的比较职位评估用来衡量职位的相对价值，而不是该职位在职人员的价值正确反映普遍的情况，而不是职位上偶然或异常发生的情况99工作评估与工作分析的关系工作分析是收集工作资料的过程工作说明是产物用工作说明对工作进行评估，确定工作的相对价值100工作评估方法整体工作评估工作排列工作对比工作分类因素评分法专有系统客户特定的因素评分法101整体计划传统的工作评估方法整体评估工作非量化的，相当主观的102工作排列最简单但最不精确的方法以整体判定工作为目的，不具有分析性的方法每一工作都是根据其与组织内其它工作相比的相对重要性而排位103工作排列的程序1.确定一至三种因素2.根据这些因素，以工作描述分析每一工作3.根据其重要性将工作排位4.把排位的工作分成等级104工作排列的利弊利Pros容易执行时间和资源消耗有限依靠讨论和一致的意见弊Cons过于主观可能会忽视一些工作的重要因素不同工作可能用上不同的比重难于决定排列次序对于各级别的安排没有明确的指导105工作对比两种工作进行整体比较使用特别设计的评分表106两种工作对比的步骤1.每一工作与其它工作进行对比2.需求较多的工作得两分，需求量相同的工作得一分，需求量较少的工作得零分3.计算每一工作的总计得分4.根据总得分把工作排序107两种工作对比的利弊利Pros迅速容易理解比排序更系统适合所有类型的工作弊Cons难以公正－仍然相当主观如果工作数量很多，则不实用108工作分类比工作排序和工作对比更复杂工作分类的步骤1.确定了级别的数量以及每一级别的定义2.阅读每一工作说明，将其与级别说明搭配109工作分类的利弊利Pros操作简单级别定义提供了一定的判断标准可以迅速推行，成本低对于同类的工作职位多数有效弊Cons难以处理复杂工作不适用于细微差别难以处理边缘情形110因素评分法较普遍的工作评估方法指出对于所有工作的共同因素，以及评估工作的对比价值因素的比重反映了不同因素的重要性每一因素都有一分数范围111因素评分法（续）工作环境workingconditions投入产出过程知识knowledge训练及工作经验trainingandworkingexperience•复杂度complexity•人数No.Ofpeople工作活动影响Impact人际关系Interaction•内部internal•外部external研究与分析Researchandanalysis决策责任Accountability决策之影响Decisionimpact112因素评分法的步骤1.培训工作分析员2.收集工作资料3.逐个因素评估，确定适当的级别4.累加每一级别的得分5.确定工作级别的自然划分113因素评分法的利弊利Pros适用于任何类型或级别的工作易于学习，理解和操作判据更为客观一致提供理论基础弊Cons成本和时间消耗大需要对人员进行全面培训114因素评分法举例专有系统ProprietarySystems由WatsonWyatt于1988年在美国研制包含十种因素预先确定了各因素的衡量标准•客户特定的因素评分法115评估工具-惠悦全球职等系统TM惠悦全球职等系统共分为25个职级架构，通过了解企业业务及规模确定企业最高职位职级，然后详细分析各职位的专业知识、业务专长、团队领导等多方面因素，进行全方位平衡比较，以电脑软件的形式实现评估过程GlobalGradingSystemTM116惠悦全球职等系统的三步评估法1、分析企业业务及规模所需信息：营业收入员工总数市场范围产品与服务的种类复杂程度2、职等段归类回答二至五个问题：分流一般管理与专业技术职位反应职等段归类的基本原理3、评估职位等级对七个方面进行评估：专业知识业务专长团队领导解决问题影响性质影响领域人际关系技巧117职等段的分布(示例)职等职等段协助独立领导12345678910111213141516171820专长管理人员的职业发展层级专业人员的职业发展层级各职位的角色与贡献23142122232425总裁中层管理人员主管资深专家专业人员技术员高级行政/文员行政/文员辅助人员123456789101112131415161718192023T14T2122232425部门决策5FS高级管理层19企业决策5BS企业决策层118惠悦全球职等系统的评估结果(示例)119专有系统的利弊利Pros用分析法考虑一系列因素判断更具客观性和一致性提供了理论依据适合于任何类型或级别的工作广泛地测试提供了薪资依据弊Cons更消耗资金和时间需要对人员进行全面培训标准值可能不适合于一些组织由于各因素为预先确定的，不能迎合特殊行业的特性120因素评分法－客户特定的因素评分法为一个组织度身定制考虑到任何独有特点可以识别特有的因素可以运用适当的衡量标准利Pros可以选择迎合组织独有特点的因素管理人员决定各因素，级别及其所占的比重弊Cons成本更大需要管理人员的参与和承诺121客户因素方案－因素选择各因素通常取决于：–高级管理人员–工作评估掌舵委员会–人力资源主管–顾问因素通常取决于以下方法：–调查–集体讨论–因素一览表–因素词典122因素举例：

ExamplesofFactors:技巧－投入Skill-Input知识Knowledge经验Experience努力－过程Effort-Process脑力MentalEffort体力PhysicalEffort技巧与协调Dexterityandco-ordination•职责－产出Responsibility-Output所负责之资源Responsibilityforresources领导才能Leadership对组织的影响Impactonorganization商务接触Businesscontacts工作条件－环境WorkingConditions-Environments工作环境及危害JobEnvironmentandHazards123在因素范围内设计等级为每一因素制定明确，易于理解的定义确定每一因素的最高及最低级别制定每一级别能够合理反映其差异级别不要太多，太少或重叠124比重与进度的确定:主要的管理人员参与为选定的因素排序各因素比重合计为100％确定比重以后，把分数分配到每一因素的各个等级中因素Factor比重Weight职责Accountabilities30%领导才能Leadership25%商务接触Businesscontacts20%工作条件Workingconditions10%知识和经验Knowledge&experience15%总计Total100%125工作评估因素涉及哪些人?Whoshouldbecovered?多少系统？Howmanyschemes?选择哪一系统？Whichsystemtochoose?–整体工作评估WholeJobPlans–因素评分法FactorPlans特制的系统与专有系统其它考虑因素otherconsiderations组织的类型，规模和文化Type,sizeandcultureoforganization可利用的时间和资源Timeandresourcesavailable过去沿用的方法Pastpractices126工作评估过程工作评估步骤StepsinJobEvaluation:1.获得高层管理人员的支持Obtaintopmanagementsupport2.组成工作组FormWorkingTeam3.起草项目方案Drawupprojectplan4.研究沟通策略Developacommunicationsstrategy5.选择标准的职位Selectbenchmarkjobs6.进行工作分析Conductjobanalysis7.评估职位Evaluatebenchmarks8.检查初步的结果Reviewpreliminaryresults9.