人力资源管理师案例课堂讨论

人力资源管理师案例课堂讨论PAGE3PAGE5目录五金制品公司的人力资源规划 2鼎文酒店集团的扩张 3某公司职位分析、职位评价案例 4松下公司招聘实录 6除了分手还能有其他选择吗？ 9索尼人力资源开发的“黄金法则” 15人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第1页。

五金制品公司的人力资源规划人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第1页。冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的；中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。思考题：1、老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？2、他该制订一项什么样的招工方案？3、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术？人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第2页。

鼎文酒店集团的扩张人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第2页。一、背景鼎文酒店集团最初只是一家普通的国有宾馆，由于地处国家著名的旅游景点附近，故迅速发展壮大——原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级大酒店。集团在此尝到甜头后，先后在四个旅游景点附近收购了四家三星级的酒店。对于新收购的酒店，集团只是派去了总经理和财务部全班人马，其他人员都采取本地招聘的政策。因为集团认为服务员容易招到，而且简单培训就可以上岗，所以只是进行简单的面试，只要应聘者长相顺眼就可以，同时，为了降低人工成本，服务员的工资比较低。二、问题赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理，刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情，他急忙叫来人事部经理商谈此事，人事部经理满口答应，立即解决此事。第二天，赵某去西餐厅视察，发现有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错，有的不知道如何开启酒瓶，领班除了长得顺眼和会一味傻笑外，根本不知道如何处理顾客的投诉。紧接着仓库管理员跑来告诉赵某说发现丢失了银质的餐具，怀疑是服务员小张偷的，但现在已经找不见小张了。赵某一查仓库的账本，发现很多东西都写着丢失。赵某很生气，要求人事部经理解释此事，A事部经理辩解说因为员工流动率太大，多数员工都是才来不到10天的新手，餐厅经理、领班、保安也是如此，所以做事不熟练，丢东西比较多。赵某忍不住问：“难道顾客不投诉吗?”人事部经理回答说：“投诉，当然投诉，但没关系，因为现在是旅游旺季，不会影响生意的。”赵某对于人事部经理的回答非常不满意，又询问了一些员工后，发现人事部经理经常随意指使员工做各种事情，例如接送人事部经理的儿子上下学、给他的妻子送饭等等。如果员工不服从，立即开除。赵某考虑再三，决定给酒店换血——重新招聘一批骨干人员，于是给集团总部写了一份有关人力资源规划的报告，申请高薪从外地招聘一批骨干人员，并增加培训投入。同时人事部经理也给集团总部写了一份报告，说赵某预算超支，还危言耸听造成人心惶惶，使管理更加困难，而且违背了员工本地化政策。思考题：赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题？酒店的人力资源规划重点是什么？服务员是否需要进行规划，或者等到需要时再招聘？赵某应当与什么人一起完成酒店的人力资源规划？在进行人力资源规划的过程中，会遇到哪些问题？人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第3页。

某公司职位分析、职位评价案例人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第3页。A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准住往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始，职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要问题。通过本章的学习，你应能够对A公司的职位分析、职位评价面临的问题做出解答。首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手终。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔，此外，据—些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。一个星期之后，人力部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有—部分问各填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第4页。与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和—般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够寸把双方的时间凑一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第4页。人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访淡的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力部这次访谈不太信任。访淡结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈丁大概1／3的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。在撰写阶段，人力部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某—部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了—些材料，再结合自己的判断，最后成稿。最后，职位说明书终于出台了。然后，人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力部，说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一致批评。同时，人力部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢?[案例讨沦与练习题]A公司职位评价过程中出现了哪些问题？为什么A公司的职位评价最终会失败？在职位评价中，员工应有多大的参与程度，是不是应完全公开透明？技术类职位应如何确定其报酬水平？职位评价的适用范围是什么？人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第5页。

人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第5页。松下公司招聘实录宽敞肃静的天极网会议室里，人头攒动，《21世纪人才报》为松下举办的招聘会正在这里举行。一进大厅就可以看到醒目的条幅：“松下招聘专场”，经过简单的时间安排介绍，招聘会正式开始了。主考官经过一小时的单独面谈后，大家都聚集在大会议室内。正式的现场模拟活动启动。第一回合：简介当记者踏进会议室时，活动已经开始。坐在会议室里大概有20个应聘者，他们正在进行着自我介绍，每个人以最简短的语言介绍自己，结束以后，主考官提出一个问题：“介绍完后，谁能记住其中三个人的名字?”这个时候，只有两个人举手，然后把三个人的名字报了出来。“谁能记住两个?”此时又有三个人举手。“谁能记住其中五个?”没有人再把手举起来。这一回合结束了。但是记者却深深地被主考官吸引住了。这似乎不像是老调重弹的面试方式，其中充满了种种的杀机，关键要看应聘者是否有这样的素质。也许自我介绍是很多场合下使用的一种方式，但是又有多少人会记住刚才那个人说了什么，只是一心想着自己如何介绍自己更出色和吸引人。却不想，主考官要的就是这些反应。第二回合：组织团队当记者还在感叹不已时，下个环节又开始了。这个回合是要看大家的分工合作能力。这个时候，大家被分为两组，在规定时间内，每个组要为自己的团队起一个名字，选一个队长，为自己谱一曲队歌，还要定出自己队伍的口号。看似简单的工作，却要甄别每个组合作的能力。这种游戏似乎让每个在场的人又回到了童年时代。第一小组有两个女生，第二组是清一色男生。第一组按照分工，开始了行动，先是选出自己的团队的领导，然后讨论团队的名字，完全忘记了自己这个团队的人是来跟自己竞争职位的，而是融在了一起。一切定论后，开始探讨自己的队歌和口号。为了能够让自己的队歌和口号更动人，这个组的队长先让一个人负责开始思考，口号大家一起来商谈。一切定局后，他们还扯开了嗓子练习自己的队歌。在旁边观看的记者也被这种气氛感染了。这种众心一致的场景非常动人，况且是在招聘现场，而那些常规的面谈、考试程序都被抛到了九霄云外。在这里，他们好像就是同事，在做自己团队应该做的事情。但是男性组似乎就有些令人诧异，他们两个一组，三个一伙的在探讨着各自的话题，也许他们讨论的是同样的话题，但是大家不是共同讨论，而是分散。记者惟一的感受：他们在面试，但是忘记了主考官要考的是什么，而恰恰是面试的东西：分工协作。直到主考官提醒他们为止。正当第一组的人忘我地进行自己的队歌排练时，主考官拿出一张残缺的纸，问大家：“你们有谁注意到我的这张纸缺了一角?”“我注意到了。”有几个人回答。“我知道，因为你在面试我的时候把纸撕掉一角的。”其中一个男士说。“那你们有没有注意在你们面试坐的椅子的腿边有个纸团，直到面试结束，都没有人把它拣起来。”鸦雀无声。“好了，你们继续吧。”人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第6页。整个会场被一组的歌声给渲染了，第二组的人也开始亮开了自己的嗓门。会场的气氛欢快愉悦，谁也不会想到这是在招聘，外面的人会以为这是在开文艺座谈会。人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第6页。第三个回合：建立团队工作在主考官的带领下，紧张有序且乐趣盎然的进行着。随后进入的现场模拟是建立自己的市场部的结构。根据市场的需求，制定出所需要的职位，和职位功能，及适合这个职位的人所具有的素质。看到他们的题目，记者想起自己在企业时所做的这个训练，即使工作了那么久，也很少有人知道自己所在职位的功能和所具有的素质。但是对企业来说，每个职位都要起到一颗螺丝钉的作用，否则就是资源浪费。所以，这些工作在招聘的时候就需要人力资源部经理要做好，其实也是对他们的一种考验。这个模拟需要大量的纸，这时工作人员把纸分发到两个桌上，但被主考官阻止了，说：“今天的工作，都需要我来做，谁要什么东西也要跟我说，其他人不能多做。”纸被收了回来。主考官在题板上写了几个字：资源是有限的，资源是无限的。这其中的道理，但愿他们都能明白。讨论完毕，需要每个组的队长把自己的结构图画到题板上。但是他们不知道的是，只有一支笔，谁先走到题板前，谁就先得到在题板上板书自己结构图的机会。靠近题板最近的第一组却错过了机会。只好退下来。第一组的队长只好口述自己的结构图。但是二组的人似乎并没有认真地听着对手的方案，他们也许认为是说给主考官听，跟他们没有任何关系。但是却不料，每一个细节都是主考官要考的内容，今天的场景完全打乱了他们的阵脚。其中一个面试的人对记者说，以前没有这样的场面，没有想到是一种做游戏的方式。而且，这个模拟游戏里，处处充满杀机，而且这些不经意的细节却关系到他们的命运。“你们对第一组的机构有何问题?”主考官终于问到了他们没有想到的问题。众人无言。第四回合：挑选产品主考官把三种产品给了两个团队，让他们选择自己的产品，他们用自己的市场眼光，挑选出一种对市场更有冲击力的产品。结果他们挑选的产品都是相同的。随之让他们制定产品的方案。两个组马上进入工作状态。当他们聚精会神的做事时，主考官发布了一条新闻：翰林汇经过潜心研究，向市场推出一款软件，市场价是1000元，但是不久，清华同方推出同样功能的产品，市场价只有725元，所以，翰林汇的市场受到了重挫。为什么呢?他的话让大家停顿了一下，但是他的话一结束，他们又回头研究自己的方案。记者实在纳闷，为什么主考官在这个时候来打断他们的思路，而且是一个不相关的信息。为此记者问了主考官。人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第7页。他说：“这个信息听起来是多余的，事实上，要看他们什么时候会意识到，他们的产品是相同的，现在他们两个组就犹如两个竞争对乎，但是他们有没有注意对方在做什么?有没有观察邻桌在做什么，现在他们好像都没有这样做。因为你的市场方案是要根据市场的动态来做的，要时刻观察着竞争对手在做什么。”人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第7页。记者恍然大悟。在记者的工作生涯中，经历过两个厂商的生死搏斗，现在想来，这种保持竞争的意识要时刻存在，特别是来应聘市场的人员。佩服主考官的精明，但是也为这些人才们感到遗憾。第五回合：市场推广一套具体的市场推广方案，能体现一个市场人员应该具备的最基本的素质也许今天的方案并不是很优秀，但是可以看出这个人的市场基本功、对他们来说是最重要的一个环节。在他们策划方案的时候，他们两个组谁都没有去注意对方的动态，更别说主考官的行为了。主考官在题板上写了一行字：游戏规则——制订者、执行者。而且把这行字圈了起来。但是这行字在那里默默地被挂了半个小时，都无人问津，更别说看它一眼。主考官实在看不下去了，就问了他们一个问题：“你们当中有谁做过公关?”这个时候就有人零星地站起来说“我做过”。“在公关当中，有没有人做过政府公关?”“政府公关是要做的。”但是似乎底气不足。然后又开始了谋划。主考官无奈的摇了摇头，自言自语地说了一声：“我尽力了。”观察细节，不只是某个行业的从业人员应该具有的素质，而是在我们的生活中时刻要使用的。更何况是在应聘。难道这样轻松的环境使他们放松了警惕吗?在这个游戏开始时，规则是由主考官制定了，可是却没有人理会主考官想要的是什么，他的规则是什么。做方案时依然，如果不知道这个市场的规则是什么，即使再漂亮的方案，如果不符合游戏的规则，照样行不通。主考官的意旨不完全在漂亮的方案上，重要的是这个方案的思路和可执行的程度。不管怎么样，直到上午的活动结束，都没有人去注意到竞争对手在做什么?也没有人关心松下这个外来企业在进入中国市场时所面临的政府公关。第六回合：等待时间在快乐且有压力的氛围中进行了一半。12点到了，是大家午餐和休息的时候。主考官对他们说：“12：00--13：00是午餐时间，13：00正式开始。”但是他对下面的服务人员说：“13：00--14：30之间，不允许给他们水喝，谁问都说不知道。就让他们等。”游戏更好玩了。午饭回来后，看着一屋子坐着的人，一个都没有动，好像在等待着抽奖号码的公布。第七回合：逐一面谈14：30终于到了。等待的结果是再等待。当别的人被主考官叫去面谈时，他们剩下的还是等待。直到下午17点才结束今天的招聘。气氛仍然很热烈，一整天的面试估计是前所未有的，但是这么长的时间，却没有任何一个人感到劳累，如果有的话，应该是这个主考官。“这样的招聘会是我第一次遇到，感到在里面学到了很多东西，而且还交了这么多朋友。很幸运参加这样的招聘会。”一个即将离开现场的应聘者说。人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第8页。[案例讨论与练习题]人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第8页。1．松下公司在这次招聘活动中采用了哪些方法?各种方法有什么优点和缺点?2．为什么松下公司要采取这些方法?3．松下公司的人员招聘主要考察候选人哪些方面的素质?4．从松下公司的招聘过程中，你有哪些启示?除了分手还能有其他选择吗？“我一直坚信你能做好公司的管理”，公司老板游总说：“谢谢老板的信任，我已经想好了”，翁副总回答说；游总深思了一会，“这样吧，我跟程副总商量一下！”这是翁俊到亚美服装公司向老板提出辞职的一幕。

在亚美公司的7个月对翁俊来讲就像是过了七年，在这7个月的时间里他经过了炼狱般的煎熬和抗争，翁俊提出辞职以后感到一身轻松，但从翁俊的脸上看得出，轻松的表情多少带了点痛惜和哀思，毕竟他的价值和梦想在亚美公司没有得到实现，在个人的职业生涯上受到了前所未有的挫折感。翁俊一直在思考，除了分手还能有其他选择吗？

带着梦想空降亚美公司

三年前在市某顾问管理机构组织的一次管理沙龙上，由于翁俊在当地企业管理经理人圈子里有较大的影响力，被邀请为管理沙龙的主持人，亚美公司副总经理程小丽参加了管理沙龙。在本次沙龙上，翁俊的出色表现特别是在民营家族管理上的真知灼见和系统的解决方案，使正处在极度困惑的程小丽仿佛见到了救世主，沙龙结束后程小丽主动向翁俊请教企业管理方方面面的问题，当晚一直交流到凌晨2点多。

第二天程小丽到亚美公司上班后，第一时间向公司老板游总介绍翁俊的情况，游总产生极大的兴趣表示要约见翁俊，并邀请其加盟亚美公司。程小丽把这个信息告诉了翁俊，翁俊表示了感谢并婉拒了游总的请求。毕竟翁俊现是某集团公司副总裁，在公司里正推行组织变革，暂时没有换工作的意愿，再说亚美公司对于翁俊来说没有什么吸引力。此后程小丽多次邀请翁俊聚会，并把日常管理过程中碰到的一些问题请教翁俊，并不时发出加盟亚美公司的邀请。

两年后，当翁俊准备给集团直线经理讲《直线经理的人力资源管理》的课程时，接到程小丽电话，说亚美公司游总想来拜访翁俊，并且已经在路上，翁俊把正准备上课的事实告诉程小丽。在上课开始不久，游总和程小丽来到了翁俊公司，并于翁俊朋友的身份悄悄地坐在培训室的后座位上，并认认真真地听完翁俊的课程。游总不时向程小丽发出感叹，什么时候我们公司也能这样。课后翁俊与游总交流了企业管理相关问题，临走前游总又向翁俊发出邀请，希望翁俊能加盟亚美公司，职位由翁俊定，薪酬不低于其原有水平。翁俊当时没有一时答应，只是说会作考虑。人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第9页。

游总走后，翁俊开始思考该不该加盟亚美公司，毕竟老板都有主动上门邀请。翁俊已经加盟本集团近4年的时间，从刚加入时担任人力资源副总监提升到集团副总裁，在这几年来集团由翁俊主导完成了战略规划，推动并完成了组织变革，建立了完善的人力资源体系，梳理并系统建立了集团企业文化体系，企业高效管理体系也初步形成，集团也形成了一支强有力的中高层管理团队。当翁俊想到了这些，认为其在本集团做了不少的事情，同时也得到了相应的回报，目前所做的工作只是各项管理工作的深入和推广，不具有挑战性，很难再继续体现翁俊的价值，于是翁俊逐步有了做企业管理咨询的想法。这次亚美公司的上门邀请，使翁俊本集团的工作产生了动摇。翁俊心理想，虽然亚美公司才有500多人的服装公司，但在业界有一定的品牌知名度，公司老板又上门邀请，给足了自己面子，如果把亚美公司当作一个典型的家族企业咨询项目来做，那正好跟自己的职业生涯规划相吻合，自己若干年积累的企业管理知识和经验可系统在亚美公司展示，实现个人的在家族企业规范化管理及管理团队职业化训练的使命。人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第9页。

在各项具体细节确定后，翁俊带着把亚美公司作为其第一个管理咨询项目的梦想，经考虑后以公司总经理助理的身份进入了亚美公司。

成功着陆并顺利起步

加盟亚美公司后，翁俊发现有几个方面是超出其原来所预料到的：第一，亚美公司已经在一年半前聘请了一位企业管理顾问林老师，林老师为澳门人，50多岁，曾在世界500强的企业担任高管，近年来该公司倒闭后到了本市，经介绍在亚美公司担任企业管理顾问。第二，亚美公司的管理混乱到无法想象的地步，员工纪律异常松散，办公室就像菜市场，产品质量投诉问题时有发生，员工们扯皮推诿不亦乐乎，员工因为流程不清不知如何做事，没有人承担责任，没有人愿意拍板，原辅材料采购员权限极大，基本上供应商、价格、质量、货期等自己说了算，总经理办公例会气氛严肃，基本上成了批斗会，部门之间没有沟通，有问题直接找老板，越级指挥或越级汇报现象普遍，或者说不知道谁管谁，等等。第三，在近两年的时间里，公司先后聘请了中高层的职业经理人共有5人，但每个人由于各方面的原因主要是与澳门顾问的原因离开了公司，最长的工作都不会超过三个月。第四，程小丽是游总的太太的姐姐，一直在亚美公司工作十多年，从普通员工逐步提升到副总经理，老板不在公司时基本上是她在负责公司的日常管理。第五，老板虽是本市人，但已移民澳洲，每年有几个月的时间在澳洲度过。这是翁俊到亚美公司上班直接观察及了解到的情况。翁俊告诉自己，困难越大说明挑战性越大，自己的价值越大，成就感越强，翁俊还是信心十足地实现自己的梦想。

翁俊想自己以总经理助理的身份进入公司是最佳的选择，经与游总协商暂时没有安排实质性的工作，不会对其他人造成威胁，先把自己保护起来。于是翁俊开始自己梦想的第一步：企业诊断。翁俊通过收集查阅亚美公司的资料、对游总及其他中高层管理人员进行访谈、发放调查问卷进行调查、参与总经理办公例会及各部门相关会议等方式，花了一个月的时间进行企业诊断，并撰写了《亚美公司企业管理诊断报告》，系统地分析了亚美公司所存在的问题。于是翁俊的报告送给游总，对报告所分析的问题表示认同，由于报告的内容涉及林老师所做的方案主要是否定了组织机构的设置，翁俊建议不要给看诊断报告（但也不知游总是否把报告给了林老师）。从报告中可能看出，亚美公司的业务主要是中东地区的外单，公司之所以存活的主要原因也就是有较为稳定中东地区的订单（业界称为“垃圾单”），自创品牌在国内的销售额很小，基本上无法突破。企业从来没有进行战略规划和做经营计划，主要问题集中在组织管理、人力资源、企业文化、生产管理、采购业务、品质管理、业务流程等方面。

翁俊在第二个月提出了亚美公司规范化管理方案，针对企业存在的主要问题约用一年的时间进行规范化管理工作，主要从组织管理、质量管理体系、人力资源管理、企业文化建设、管理团队建设等方面加强管理，并制定了详细的《亚美公司规范化管理工作计划》，翁俊提出的管理方案及工作计划基本上得到公司中高层人员的认同，同时林老师也表示同意，于是翁俊就逐步推行其管理方案，心理想良好的开始已经是成功的一半。

林老师的顾问方式人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第10页。

林老师到亚美公司约一年半的时间，林老师经常强调：“我是顾问，你们有问题提出来，我来提出解决办法供你们参考。”所以他在亚美公司的顾问方式就是等待员工提问题，如果没有人提问题时他基本上都是聊天喝茶或上网，翁俊后来发现基本没有人主动向林老师提问题。林老师每月到公司4天，即为每周一，参加总经理办公例会，在公司会议上经常有同样的问题反反复复出现，当各部门提出问题时总经理常常会问林老师的意见，林老师由于对服装行业不熟悉在提出意见时经常会作一个比喻，提出以是而非的意见，“头痛医头，脚痛医脚”，最后又把球踢了回去。由于长期各种问题得不到解决，导致林老师在公司的威信直下，各部门负责人最怕开总经理办公会，在背后都经常漫骂林老师，基于连引进林老师到亚美公司的程小丽也恨之入骨，但由于公司实行家长制管理体制，中高层管理干部个个敢怒不敢言。但奇怪的是，游总一直跟林老师很投机，老板每月数额不少的顾问费好像一点也不心疼。在公司里形成了两派人，老板跟林老师是一派，其他中层好像是松散型的一派。人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第10页。

后来翁俊分析，林老师能在亚美公司站得住脚，原因有三点：一方面林老师的沟通技巧确实不错，自身学过NLP，能利用老板多疑、计较、权术等性格特点，给老板灌输要在中高层之间进行权力制衡，防止中高层太团结从而威胁老板，要加强企业的监控，在1.5万平方米的厂房里装了180个监控摄像头，每台电脑的上网及日常页面老板随时可以在后台监督，老板经常会突击检查，有时不知不觉地站在你后面看你在做什么，公司设立了保安队，在保安后面还有防止监督保安盗窃的人员及措施，等等。这些都是林老师到亚美公司以后所出现的现象。亚美公司在翁俊加盟前1年多的时间里先后来了5位职业经理人，后来经翁俊了解基本上是因为在各方面的磨擦没办法立足的，有的主动离家出走，有的被扫地出门，但都是很无奈。第二方面由于公司长期处于家长制的管理，家长成为了孤家寡人，员工们见了老板就像是老鼠见到猫一样，除了工作需要或签字需要去找老板之外，基本上没有人会主动去接触老板，老板在公司里是非常寂寞的一个人。林老师的出现刚好成了老板的聊友，终于有人跟他说话了，刚好满足老板的需求，发现并满足游总需要使林老师有了坚实的饭碗。第三方面是游总移民澳洲，与澳门林老师在国外背景上有了共同语言，更为重要的是林老师与游总有共同的爱好和兴趣，都很喜欢夜生活，经常晚上一起活动，在公司里如没有女工在场时都有时会讲一点黄色的故事或见闻。这几个方面使林老师牢牢在亚美公司站住了脚，虽然不时也有人在游总面前谈到不能在继续聘用林老师的意见，但游总却毫无动摇。

翁俊想，管理顾问应该是对亚美公司进行诊断后，提出问题的解决思路或做法，然后指导企业管理人员去完善企业管理，这样才能逐步提高企业的规范化管理水平。但是翁俊在亚美公司文件资料里，只找到了一份组织机构图是林教师为亚美公司设计的，还贴在公司入门的宣传栏上，也没有相应的部门职能说明和岗位分工，公司设了六大中心二十多个部门，稍有一点管理常识的人都看得出来，亚美公司的规模与组织架构是极不相配的，在这里暂且不去探讨其具体设置的合理性，但公司实现运作又是另一种隐形结构，越级指挥或超级汇报是主要管理方式，如采购职能虽然设在副总经理领导下的制造中心生产部采购组原材料采购班，但采购员直接向老板负责，公司里每个人只认老板。这是林老师设计的组织机构运行情况。

游总在与翁俊等人的谈话中曾经提到，林老师到亚美公司的贡献主要是从管理观念对公司的影响很大，至于游总所谈的管理观念是什么，我们不得而知。

翁俊的谋篇布局

翁俊以总经理助理的身份空降到亚美公司，基本上解决了着陆的问题，翁俊在前期的调研访谈的过程中以其较高的情商逐步与公司各部门负责人建立了较为良好的关系，特别是在翁俊企业管理诊断报告出来以后，翁俊主讲了《亚美公司管理现状与企业变革》的论坛，使参加的中高层管理人员好像看到了公司的希望，部分公司的老客户也刚好到公司订货并旁听了翁俊的课，觉得亚美公司接下来有希望了，他们最关注的质量问题就座会得到解决了。特别是在一次总经理办公会上翁俊的表现令全公司对翁俊刮目相看，游总会后对翁俊的评价：翁俊这个人很有正气。在第二个月公司考勤制度的成功推行，基本上树立了翁俊在亚美公司的威信。人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第11页。

翁俊想虽然自己在公司树立了一定的威信，并且棋开得胜，完成了对企业的诊断，并且提出企业规范化管理的一揽子的思路、规划、方案，但这只是第一步。按柳传志“定战略、搭班子、带队伍”的思路，翁俊仅仅完成定战略。翁俊深知，要推行这么大的企业管理变革，靠自己是远远不行的，于是翁俊利用各种机会与游总沟通，推销各种思路及方案，争取老板的支持和重视，主观上老板也确实给了翁俊很大的支持，刚开始对翁俊提出的各种改革方案基本上没有提出反对意见。对于程小丽现是公司副总经理，根深地固，虽然各方面都达不到副总经理的要求，但在公司里也有较大影响，她在公司基本上是个老好人，没有自己的主见，在改革前期基本上主观上很支持翁俊的各项方案。翁俊又利用各种机会和总经理助理的角色去帮助各部门解决一些问题，建立一些基础的管理制度，基本上也得到部分中层管理人员的支持。有了这些，翁俊觉得还不够，必竟中层人员素质和能力都达不到公司整体发展的要求，这些人现在基本上也是主管级，公司缺乏经理层人员，于是翁俊经与游总商量以后，在一个月内从本市给世界名牌服装企业加工的大型服装公司挖了一位生产经理、从另一快速消费品企业挖了一位有服装销售经验的营销经理、从认证机构挖了一位从事ISO质量管理体系建设的高级审核员（准备负责质量管理体系建设），更难得的是这几个人都是翁俊通过精心挑选的人员，团队精神很好，同时在专业上又是互补，形成了以翁俊为中心的亚美公司新改革队伍。人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第11页。

完成了招兵买马，翁俊成立了亚美公司规范化管理小组，并明确规定了小组的组成和分工，制定了明确的小组工作计划。游总担任小组组长，翁俊、程小丽为副组长，新招聘的三位经理人及各部门负责人为组员。并召开了亚美公司规范化管理项目启动会，这也是翁俊实现其梦想的第二步，具体里程碑的意义。翁俊深知改革困难重大，面对着老板、林老师、管理人员，翁俊心想只可成功不许失败。翁俊经常组织刚加入的几位经理人利用中午或晚上下班时间，与老板和程副总沟通交流，尽最大的努力去影响公司的高层管理人员。同时翁俊还建立了培训机制，每周固定培训一次，对公司行政人员主要是中高层管理进行培训，程小丽基本每期都参加，游总也基本参加了大部分的培训，在这一点上游总一直很欣赏翁俊，当然其他几位新加入的经理人也充当培训讲师，当时整个公司呈现出很好的学习氛围。智慧与政治的较量

“连考勤你都敢动”，这是当翁俊第二个月去推动考勤管理时林老师发出的感叹。毕竟亚美公司还没有一个书面成文的考勤制度，公司口头上规定8时30分上班，也有打卡的做法，但有的人员特别是老员工，基本上天天迟到，上午10时才到公司上班的大有人在，特别是大家知道游总出差的时间，公司的考勤就更多混乱，况且迟到、中间随意离开岗位、请假等，都不扣工资，如果要扣也不知如何扣法，因为基本上也没有工资制度，所以发工资时是程小丽心情最不好的时候，扣也不是不扣也不是。林老师给游总就考勤管理问题上提了一个建议，建议游总每周不定期找一天时间提早到公司上班，然后站在公司门口，监督大家的上班和打卡，对员工出勤情况进行突击检查，游总也确实采纳了林老师的建议，几乎每周有一天老板会7点多到公司上班，也找一些人进行批评，第二天考勤情况确实好了一点，但过几天还是老样子，有时也进行通告处分，但效果甚微。翁俊根据亚美公司考勤情况，起草了考勤管理制度。考勤管理制度起草后，由林老师、程小丽、人事主管共同探讨，林老师提出了很多钻牛角尖的意见，使翁俊逐步了解林老师理念，就感觉这个人一定是规范管理的绊脚石。

有一次程小丽跟翁俊讲，林老师跟她讲要提防翁俊几个人，会威胁到她的地位，并且经常跟游总讲不能给翁俊几个人太团结，这样不利控制，会给公司造成威胁。在这一点上翁俊得到了证实，因为林老师曾逐个找新来的几个经理人谈话，表达过类似的想法，翁俊也隐隐约约感觉到林老师对自己的排斥。令翁俊最为苦恼的事，很多事情本来与游总商量好方案，当林老师出现时就会变了。就企业管理中再完善合适的方案，林老师都会从鸡蛋里面挑出骨头来，如果认他自己出方案，又迟迟不完有行动，问题一拖再拖。人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第12页。

翁俊在搭建班子以后，认为如果还是以总经理助理的身体去推行企业规范化管理的话，显然份量是不够的，况且规范化管理虽然有系统的方案但也要从日常管理做起，于是翁俊利用公司组织机构设置的时机，顺理成章地担任副总经理，负责公司规范化管理和分管人力资源部、行政部，经与游总交流后表示十分赞同，并签发了任命书，其实也是翁俊到亚美公司前谈好的职务。由于当天为星期六下午，翁俊没有把任命书公布，第二周星期一林老师到亚美公司以后，表示坚决不同意，理由是公司不能有太多副总（另一个是程小丽分管业务），指出如果翁俊负责公司规范化管理的话以总经理助理的身份最为合适，主要是做方案、制度、流程，让各部门去执行。游总就要求把任命书发回，翁俊觉得如果是总经理助理职位，是一个幕僚，没有实际权力，要推行企业管理根本是不可能的事情。于是在翁俊的提议下，对翁俊刚设计出的亚美公司组织机构设置方案进行讨论，当时在场讨论的有游总、程副总、林老师、翁俊，由于组织机构方案设计过程通过了充分的沟通、探讨，方案设计合理，对于林老师所提出的各方面的问题，翁俊一一做了解答，林老师也没办法指出什么毛病，最终抓住二点不放，一是指出如果设分管人事行政的副总经理，由于对业务部门没有直接指挥权所以没办法推行管理，只能设立总经理助理，总经理助理做完方案后通过总经理审批后各部门执行；二是采购业务要划在生产部下面，这样生产部经理才能直接安排生产计划，才能对采购有直接的指挥权。关于这两点翁俊坚决不同意，翁俊认为分管行政人事的副总经理虽然没有对业务部门有直接的指挥权，但可以通过规范管理小组、通过制度、流程、授权、考核、总经理办公会议等多种方式来实现对整个公司的规范化管理，对于采购业务根据公司价值链分析是公司的核心职能，况且家族企业都是老板亲自负责或由亲信负责，不宜设在生产部下面，制定生产计划更多是相关业务部门通过流程协调，而不是只有上级才能去要求采购部门做事。通过双方的争论，最终游总同意了翁俊的方案，不过在一些局部非原则性的问题上翁俊也作为一些让步，翁俊也当上了副总经理，而其他几位新加入的经理人当上了营销经理、生产经理、品质经理。人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第12页。

生产质量问题很多是由于采购原辅材料引起的，而采购也一直是公司最为混乱的部门之一，公司有4位采购员，名义上有一个组长，实际都向老板负责，没有制度和流程，价格采购员自己说了算，原辅材料的采购质量名义上是仓库验收把关，实际上基本上是采购员自己拍板。在一次总经理办公会议上，又出现了严重的生产质量问题，于是游总安排翁俊起草一个采购制度，翁俊如期制定了采购制度，并征求了相关部门的意见，翁俊认为本制度应该比较适合公司采购管理的，当提交游总审批时，游总说先交给林老师提意见，于是翁俊在第二周周一交给了林老师，林老师答应在下周一到公司后把相关意见提交，但到第三者周周一时却不见林老师提交意见，直到快下班时翁俊去问林老师，林老师说找不到采购制度文本，于是翁俊再打印一份给了林老师，到第四周周一还不见林老师的意见，当翁俊把情况告诉游总时，游总说等下周一（第五周）在总经理办公会议上讨论制度。对于一向工作效率极高的翁俊认为，一个制度历时一个半月还不能确定，如此一去企业规范化管理要到什么时候，但翁俊还是沉住气。人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第13页。

在第五周的总经理办公会议由翁俊主持，游总、程副总、林老师及公司各部门负责人参加，在会议上翁俊终于沉不住气，翁俊指出作为一个公司规章制度的形成、讨论、出台的过程应有的正常程序，而不是这样毫无时间观念的一拖再拖，简单问题复杂化，站牛角尖，这样下去要规范一个企业的管理是不可能的，也许是有一些别有用心或根本就不太懂企业实际业务操作的人的习惯做法，翁俊也间接指出公司近年来引进的经理人由于这些原因跟这些做事方式和管理观念有直接的关系，翁俊通过与离开的经理人的交流调查，他们离开的原因除了其个人适应能力外，更多的是因为跟公司个别人合作上的问题。翁俊通过了解以后，基本上所在经理人在公司所做的方案，游总都会给林老师过目，而林老师不是从改善、肯定、提高的角度去完善方案，而是基本上指出方案的不足、漏洞、毛病，拼命地找缺点，钻牛角尖，追求畸形的完美。这也难怪，作为顾问如果不能看出毛病显示不出顾问的水平，体现不了顾问的价值，所以以从鸡蛋里挑石头的心态作为其工作方式，以裁判员的角色而不是以教练员的角色去担当顾问。会场非常安静，除了翁俊的讲话没有人出声，会后这场会议成了公司的热点话题，大家非常佩服翁俊的勇气和胆略，终于为大家出了一口气，翁俊的威信也大大提高。当天下午在探讨采购制度时在翁俊的主持下顺利通过并实施。人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第13页。

这场会议以后，林老师的脸色非常难看，就找游总辞职，指出现在公司已经有人来规范管理工作，不需要其继续辅导。林老师这种以退为进的做法取得了胜利，游总不但没有同意其辞职，反而指出最近翁副总有许多方案需要探讨，每月从4天改为6天，如有需要再临时增加。对于采购制度制定时遇到的问题，其他几位经理人的方案同意存在，大家对林老师的做法都很不满意。翁俊及几位经理人曾多次跟游总交流林老师的问题，由于游总受林老师的错误观念影响太深而没有做出表态，用亚美公司的员工的话讲就是“游总中毒太深”已经很难改变。翁俊认为林老师的问题如果没有解决，亚美公司规范管理就不可能有进展，无奈之下出于公司大局着想跟游沟通，要么由林老师提出公司管理思路和计划，翁俊及其他几位经理人协助林老师来进行，或者由林老师来指导公司按其提出的思路进行规范管理，游总答应此建议会与林老师商量，但不了了之。

翁俊按企业规范化管理工作计划在基本完善组织机构设置及人员任命以后，接下来进行工作分析，翁俊召集各部门进行工作分析的培训，并基本完善各部门主要岗位的岗位描述，当翁俊提交《岗位说明书》给游总时，游总基本没有提出什么意见，肯定翁俊的效率和成果。可是第二天当林老师到公司以后，提交了另一种《岗位说明书》的范本，并跟游总讲有多好，于是在《岗位说明书》格式的问题上又产生了分歧。翁俊所采用的是国内咨询公司比较通用的岗位说明书格式，并根据亚美公司的实际情况作了调整，是比较适合亚美公司的，而林老师所提供的岗位说明书的格式，严格意义上讲不是岗位说明书，而是类似于岗位的作业指导文件，但也包含了岗位职责的内容，游总要坚持用林老师所提供的格式，最终翁俊建议用其基本的格式，再增加林老师所提供的格式中认为可以借鉴的部分，游总表示同意。按这种思路翁俊做出了亚美公司的岗位说明书范本，可是不伦不类，而且没办法操作。于是翁俊提议由林老师给大家作培训，在培训课上大家提出的一些问题林老师没办法给人满意的答案，特别是翁俊提出的问题基本上林老师无法作答，在培训进行到一半时进入了僵局，游总出面喊停，给林老师一个台阶下。事后游总感叹说：“旗鼓相当才能交手”。翁俊心里想，公司有多少时间和金钱来耗费。

ERP出现及影响人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第14页。

长期在这种工作氛围和工作下，翁俊阵容的力量开始发生了一些变化，程小丽在林老师的离间计下对翁俊的支持多少有了一些动摇，立场不太坚定，出于个人利益考虑有时会讲出一些不团结的话，翁俊阵容中负责公司质量管理体系建立的北大高材生由于其离职后原单位一直找不到合适的人才，导致工作影响很大，于是原单位负责人的把他请了回去。此时亚美公司出现了一位搞ERP的人士李先生，此人两年前在国内某软件供应商本市分公司负责销售工作，并在亚美公司实施过ERP，当时失败后离开公司，最近在一个服装公司协助实施ERP项目。林老师见到李先生后，两人一拍即合，说服游总在企业里实施ERP项目。林老师可利用李先生壮大他在亚美公司的实力，李先生又可以在ERP项目上捞一把。经林老师的建议，李先生担任了亚美公司总经理助理，并成立信息部，李先生分管信息部。游总对ERP项目期望很大，想通过ERP的上马，去强迫企业进行规范管理，赶鸭子上架，于是林老师的顾问时间从6天又上升到10多天，有时半个多月，主要任务是跟李助理一起帮亚美公司ERP项目进行选型。在ERP项目上翁俊提出反对意见，指出公司现在的管理基础和人员素质暂时还达不到上ERP的要求，程副总也反对这个项目，她毕竟也听过很多失败的案例，况且现在的情况跟两年前变化不大，上ERP肯定是失败的，也向游总提出强烈的反对意见。此时的游总心中只有ERP，什么反对意见都听不进去。从理论上讲，公司有林老师在指导、有李助理曾在软件公司的经验、有翁俊挖来原在知名大服装公司负责生产管理及BPR的生产经理，上ERP是有一定的条件，但公司的管理基础太差，基层人员大部分不会使用电脑，人员素质暂还达不到要求。但游总决心已定，根据游总的性格，决策下来的事情绝对不会轻易改变，哪怕错了也要执行到底。人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第14页。

接下来的工作亚美公司围着ERP的项目展开，邀请各大软件供应商到公司作介绍，李助理也到各地去参加ERP介绍会，当然也包括国内比较著名的ERP供应商，当初选择国内某的服装专业软件，但最终在合同条款及价格上没有谈下来，后来经了解是李助理向供应商销售顾问索要较高数额的回扣，供应商不同意。但是令人费解的是花了几十万的软件费选了一个名义上是国外ERP供应商在国内某城市开设的分公司，实际完全没有ERP的行业经验的一个小公司。当然翁俊也从自己的角度去影响ERP的选型，并且ERP合同漏洞百出，翁俊建议给ERP合同给公司法律顾问审核，可是游总在李助理、林老师的说服下先签了合同，等到翁俊给律师的意见出来后，发现合同条款完全不公平，权利义务严重不对等，于是游总批评了李助理并要求与该公司重新谈判，但已为时已晚，只能按合同执行。值到目前为止，公司投入了上百万元，不见有丝毫成效，劳民伤财，但现在是骑虎难下，已经投入巨大的人力财力物力，放弃游总又是不甘心，只能继续投入抱一线希望。

梦想破灭

ERP项目出现了以后，公司整体工作重心都围绕这个项目在转，翁俊原提出的规范化管理计划逐步受到影响，当向游总提及相关规范化管理的方案时，游总并没有表现出多大的热情，但翁俊还是按计划不停推进各项工作，但此时要通过一个方案就更难。于是翁俊在考虑，与其做一些无谓的努力，还不如把公司人力资源和行政后勤保障工作做好，在翁俊进入亚美公司第5、6个月的时间主要是在其工作职责下把人力资源和行政后勤基础工作做好。

此时游总已经在澳洲，每年的这个时候他都基本会在那边度过两个多月的时间，临走时也没有明确的授权，翁俊只能管好自己的一亩三分地。可是有一天公司的办公室在装修时，电工发现有一条电缆线不见，翁俊就按正常的程序组织调查，就在这时候公司有人发信息给游总，游总接到信息后没有通过任何的了解就火冒三丈，直接打电话来骂了程副总和翁俊，翁俊解释说已经正在调查并在调查结果出来确定会向他报告，后来经调查是装修队用了公司空调用的水线并非电缆，也并没有丢失，翁俊发了信息向游总汇报调查的结果。由于公司没有围墙，一楼车间正在装修还没有移交公司使用，第7个月游总从澳洲回来后不久，一楼电房里有一条电缆线丢失了。在公司会议上游总把全部责任推到保安的身上，在个别别有用心的人的分析下，在会上游总竟然说，两次丢失电缆的事件其实是一件事，是有人想通过掩盖事实的真相制造出来的假象。游总的谈话虽然没有指出是谁，但翁俊听了心里感觉老是不是滋味，由于保安队是翁俊管辖的范围，翁俊主动提出来丢失的物品按价由相关责任人赔偿，翁俊想这样做只是态度上做一个表率，老板应该不会真的让员工去赔，可千万没想到老板真的让相关责任人电工、保安队长、行政主管、翁俊等人按价赔偿，当天直接责任人电工辞职。此后由于公司各种问题的存在及ERP项目的不成功，游总会总经理办公会议上随意批斗，公司的气氛搞得非常紧张。

问题提出人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第15页。人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第15页。索尼人力资源开发的“黄金法则”

一、案例介绍日本索尼(SONY)是以生产电子电器产品为主的一家跨国公司,它始建于1946年。20世纪90年代,在日本泡沫经济崩溃后,很多企业举步维艰,惟有索尼能在短短几年内重新调整好经营状况,成为日本最有活力的企业,人们对其发展称之为“索尼奇迹”。而创造这一“奇迹”的原动力来自于索尼在人力资源开发上有独到的“黄金法则”。(一)选人:千甄万别,惟才是举索尼公司非常重视招聘人才的工作,他们招聘人才不分国籍、年龄、学历、性别以及身体是否残疾,尤其欢迎在目前工作的公司不能发挥潜力的人。该公司对应聘的人选考试极其严格,每个应试人员都要经过30个经理以上干部的面试。而且由这30个面试考官所做的评分表,必须在5年的工作过程中一一应验。面试通过后,还要经过集训考试,时间长达三天三夜,内容包括第一天的笔试;第二天的市场调查习作;第三天做“20年后的日本”的作文。此外,公司不惜投入大量的经费,还要做一次集训考试,以便真正了解每一个应试人的思考力、判断力等优秀与否,经过这层层考试被选进来的员工素质都比较高。即便如此,公司对这些人仍不放松,继续实施彻底的在职培训,由监督人员按照自己制定的指南进行教育并向他们传授必需的技能。索尼招聘人才不看学历而看是否有真才实学。在20世纪60年代的日本企业界长期实行论资排辈的人事制度,并片面强调学历,盛田昭夫的《让学历见鬼去吧!》可谓一鸣惊人。他在书中写道:“论资排辈和学历至上使得年轻有为的人不能展示他们的能力和抱负,而即使某人拿到了电视工程学位,在他被录用以后,经理也要尽快发现他有什么真正的能力,如果他有特殊的才能或适合于其他工作,就再给他调换工作。”在选拔高级管理人员这个问题上,公司特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理班子。索尼从不雇用那些仅仅能胜任某一个具体职位的人,而是乐于雇用那些拥有多种不同经历,喜欢标新立异的,有真才实学的人。遵循这一指导思想,索尼公司无论对经验丰富的经理,还是对初来乍到的青年雇员,雇用的方针都集中在预期的能力上。大贺典雄的使用就是一个典型的例证。大贺是一个既没学过理科,也没学过商业的人,但是,由于他对音乐的独特理解被盛田看中,委任他负责磁带录音机工厂。实践证明,盛田的做法是对的,大贺上任之初,提出的要想超过竞争对手,最好的方法就是争取他们的销售经理的做法,第二年就使索尼产品销售发生了根本转变。大贺后来还成了索尼公司在数百万美元的国际谈判中最出色的谈判者之一,由于才能突出,大贺被提拔担任了公司的副总经理。(二)用人:爱你就给你自由发展的空间早在1946年索尼的前身———东京通信工业公司成立时所写的《成立宗旨》中,就有“我们要建设技术人员积极工作的自由豁达的理想工场”。而要实现这样的理想,在索尼具体的体现就是实行以“毛遂自荐”、内部招聘的方式保证人才有自由发展的空间。该公司现有9000多名科学技术专家和工程师,为了促进人才的进一步发展,他们推行一种独特的公司内部人才流动制度。公司每周出版一次内部小报,刊登公司各部门的“求人广告”,允许并鼓励员工按照自己的兴趣、爱好和特长,“毛遂自荐”,自我申报各种研究课题和开发项目。实行内部招聘制度之后,有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位,而且人力资源管理部门也可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。另外,索尼公司原则上每隔两年便让员工置换一次工作,允许他们在公司各部门、各科研院所之间合理自由流动,为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。特别是对于那些精力旺盛,干劲十足的人才,公司不是让他们被动地等待工作,而是主动地给他们施展才能的机会。人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第16页。鼓励挑战,宽容失败是索尼的用人特色,索尼的座右铭就是“去挑战吧!”当一个人有着想干某件事的强烈愿望时,大家都会理解并帮助他。对说出“我想干这个”的人来说,索尼给他们提供最能充分发挥能力的场所,鼓励去不断挑战新事物。同时,把挑战作为企业理念的索尼,绝对没有因为一次两次的失败就不用某个人。索尼深知,挑战是新事物战胜旧事物的过程,必然带有挫折,而失败是成功之母,所以某个人不会因为失败而遭到周围人的责备。因此,在索尼,尝试各种各样的工作,对于积极向上、勇敢开拓自己生活、喜欢挑战自己能力极限的人来说,恐怕再也没有哪家企业像索尼这样有意义了。“想做这样的事”的明确信念和索尼“重个人,轻组织”的企业文化相一致,两者恰到好处地融合在一起。在这样的环境中,索尼人特别乐于承担那些具有挑战性的工作,个个积极进取,人人奋勇争先,整个企业始终充满了生机和活力,几十年来的辉煌历程表明,索尼所取得的巨大成功,源泉正是索尼人。人力资源管理师案例课堂讨论全文共18页，当前为第16页。(三)留人:极力创造家庭般的温馨索尼强调家庭式的温馨和团结精神,以此激发每位员工的主动性和积极性,激发他们参与管理的热情。盛田昭夫认为,组织只是手段,并不是目的,组织存在和得以发展这本身并不是组织的目的,组织终究只是作为从事业务,促进员工发展的手段而设置。“人”是一切经营的最根本的出发点。所谓的经营就是组织众人,使每个人的才能得到最大程度的发掘,并使之成为一股巨大的力量,从而建设一个自由欢乐的理想工厂。因此,管理者的任务就是要培育与员工之间的健康关系,在公司中产生一种大家庭式的整体观念,使员工具有一种命运共同体的意识。对于索尼公司来说,就是要使不同姓氏的索尼员工团