产品经理如何进行需求管理

产品经理如何进行需求管理这篇文章将和大家分享需求信息管理系列的最后一篇，学会复盘。复盘的目的主要在于企业通过对过往产品营销策略的回顾，抽离出产品市场发展的路径，同时与预期路径问题进行分析比对，有助于提高产品经理明确产品设计目标，同时对偏离的策略研究进行矫正。在前两篇关于需求管理的文章中，我解释了如何进行需求评估以及需求的完整生命周期。从实际的角度来看，这两个环节是显而易见的，也就是说，不管你是新手pm还是老手pm,这两个模块都不会跳过。但很多时候，问题是很容易被忽略的，这就是为什么我要谈论复出。复盘这个模块属于后置任务，通常会由于“版本节奏快”被忽略，缺少复盘在产品上表现为反复，可能是前端设计上的，也可能是产品功能甚至架构上的，还有可能是算法上的调整，或者更简单直白的，经常听到周围小白用户评价某APP，怎么XX功能又回去了？各种层级的反复，绝大部分是缺少复盘造成的。首先，为什么要复盘？复盘就像是年终进行总结，就好比我们每个人年末都会回头想想自己这一年干了什么，有哪些工作经验教训一样，产品复盘就是把某个教学时间管理节点前的需求回头梳理一遍，看看这段学习时间发展需求池的实现研究进展情况如何，有哪些insight，或者是哪个国家产品功能模块你又产生了新的见解。复牌是反思产品收益和损失的绝佳机会。建议将它们一一列出，并继续深入思考。如果可能，您可以与mentor交换意见。复出的目的是为了深入了解。例如，一个新的功能，原来的目的是帮助用户实现一个需求，但经过一段时间后发现使用的功能很低，为什么呢？高昂的使用成本？考虑到功能的明显位置和易于打开，用户的需求是否真的需要考虑？有没有其他方法让使用者达到同样的要求？我想强调”洞察力”对产品经理的重要性。于俊老师在《为什么大多数产品经理都不合格》中提到，一个产品人才的核心能力是洞察力。毕业前我在旧世界500强外企实习。当时，我的导演是这个领域的知名专家。她一直强调洞察力的重要性。不管你做了多么微不足道的事情，你必须学会运用你的头脑，多想想你为什么要这么做。这个想法对我来说既有力又有用:把事情做好的能力是一种能力，但是知道原因的能力更重要。当我回顾过去，思考如何制造产品时，我倾向于认为洞察力是能力的障碍。特别是对于每天都要做很多决定的产品经理来说，不断获得洞察力是很重要的。其次，复盘的正确进行姿态问题是什么？接下来，让我们来看看如何用正确的态度重复产品的损益。第一，建立需求池。要求:每个版本的要求按照固定格式报告，新版本发布后，及时注明要求的执行情况。识别已完成/延迟/不支持的需求，这些需求可以用不同的颜色或者您喜欢的格式高亮显示。第二，学会对需求进行分类。要求：可以通过按照前端、后台、算法划分需求，或者企业按照你熟悉的模块设计进行有效区分。分类型信息管理。第三，确定固定节点，养成双盘习惯。比如，每逢3个版本进行一次复盘，一般情况下，发版的节奏是一个月一个版本，因此可以按照3个月的节奏进行复盘。基于前两点的准备，你最少可以明白这三个月做了多少个需求？都是什么类型的需求？第四，对产品数据和用户反馈进行综合分析。要求：数据可以尽量取到小流量进行数据，全量数据技术还有发版稳定后一周左右的数据，按照一定时间管理序列通过分析下看看自己有没有存在一些发展变化。不要迷信数据和反馈，因为小流量的切分策略啊、平台企业本身的数据之间波动啊、等等这些，都是社会影响的因素，不能断章取义的看数据。最后，如何从重复磁盘构建洞察？复盘的结论最好用文字进行沉淀发展下来产品销售经理有一项具有非常重要的能力分析就是进行总结学习能力。这项工作能力是需要我们培养和强化的，最好用可见的形式去约束学生自己，比如你复盘了几个月的产品发展路径，得出不少企业重要的结论，千万不要以为记在脑海里就够了，因为社会实践研究表明，你一定会忘记结论。为了能够避免遗忘和反复，你可以将结论以邮件形式同步给相关部门成员，或者没有专门建立提供一个文件夹存放，再或者写到小本本上，各种教学方法都可以。再者，如何能和前辈或者同行企业进行分析讨论，会有助于学生加深理解你可以尝试在工作中与不同模块的同事交流。同伴交流非常重要。行业差异太大，通信成本相对较高。最好是在同一个大部门找到来自不同产品线的同事。你可以讨论案例，交流经验。也许其他人会有不同的观点，或者有可供参考的功能、算法和架构。事实上，在大公司中，有许多可重用的资源。接口可以被调用