品管圈十步详解课件

宿州市立医院急诊科杜瑾二〇一五年十二月品管圈（QCC）为何物？

QualityControlCircle:即品质控制圈或品管圈，品管圈就是：同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发进行品质管理活动所组成的小集团，成为品管圈。计划Plan实施Do确认Check处置Action1、主题选定2、拟定活动计划书3、把握现状4、目标设定5、解析6、对策拟定7、对策实施与检讨8、效果确认10、检讨与改进9、标准化有效果无效果确定圈成员1、人员类型：自发、积极

出局或不建议入圈：负面情绪多的人；怀孕的、孩子在2岁以内的人。

优先推荐入圈：专业技能强、高学历（全日制本科)2、人员数量：6-10人3、圈长：热忱、进取、人际关系良好、沟通能力、了解品管圈，有一定权力和威信

4、辅导员：技术支持，人员培训、5、圈秘书：会议的记录和整理，资料的收集和保管6、圈员：听到辅导、配合工作年龄

活动前圈员自我评定内容自评分值内容自评分值解决问题能力自信心个人素质修养团队合作能力沟通协调能力品管手法掌握程度责任心积极性说明：请在相应的选项中为自己目前的情况打分，分值应在0-5分之间，0分代表能力极低或情况极差，5分代表能力极高或情况极好。活动前全员自我评价表品管圈在科室里难推行，为什么呢？1、科室领导支持推广初期亲自参加带头参加医院举办的品管圈培训给予行政与经费支持营造团队气氛2、自动自发组圈3、拟定圈规辅导员、圈长、圈员职责圈会要求请假制度奖惩制度制作活动日历第一周第二周第三周第四周第五周4月4-2411:00护士站5月5-611:00三角洲公园5-2211:00上岛咖啡6月6-316:00护士站7月7-116:00护士长家7-1116:00护士站8月8-616:00护士站8-1516:00三角洲公园8-2916:00护士站9月9-1116:00上岛咖啡9-2616:00护士站圈会----存在问题1、找不到时间或找不到地点而久久未开2、圈员不想开会，出席率低；3、圈员开会不发言，圈长唱独角戏4、开会没有内容，记录造假5、会而不议，议而不决，决而不行如何开好圈会？1、圈会频次：每周一次或每两周一次2、地点的选择：医院内外皆可3、会前的准备：圈长的准备；日期场所决定，请上级核准；开会前3日通知圈员；开会前必须确认出席会议的圈员及场所等4、开会：说明议题、圈员报告上次圈会分配工作及完成情况；依次讨论议题；分配决议事项；必要时请辅导员作指导；下次会议安排及重要提醒；圈秘书全程记录5、会议的记录和整理，传阅。

圈名的选择：常见类型部门名字：急诊圈、门诊圈、OR圈部门属性：南丁格尔圈、护士圈凝聚向心力：同心圈、协力圈、自强圈代表希望：晨曦圈、动力圈动画片人物：淘气阿丹圈、皮卡丘圈动物、植物：瓢虫圈、花骨朵圈现代气息浓厚的：动车组圈、神舟七号圈成本的：葛朗台圈、秤杆圈选定圈名和圈徽圈名和圈徽的意义1、个别科室更换了圈名和圈徽2、无圈名和圈徽选定原始资料

要点一:依循下列5个问题点寻找问题点1、日常管理指标2、问卷调查3、日常工作中的常见问题4、交谈中发现5、从作业结果或反省中发现（会议记录）

受患者报怨最多的部分是哪些？经常困扰我们的问题是什么？我们的要求（期待）是什么？领导要求的是什么？什么样的工作环境是我们想要的？如何发现主题？要点二：从各个问题点的相关因素着手1、医疗质量2、成本3、效率4、行政管理主题选定

目的：找出一个可以执行的质量改善项目

明确研究主题和具体目标，确定研究对象和范围，即干预/受益人群是谁，包含了哪些人、事物，排除了哪些人事物

头脑风暴法：

头脑风暴法出自"头脑风暴"(Brain-storming)一词。为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。原则：禁止批评、自由奔放、点子多多益善、全员发言

头脑风暴记录归纳主题归纳：将所有提出的问题点归纳，分类，主题描述：动词+名词+衡量指标例如：将“手卫生”问题，撰写为“提高护士洗手执行率”降低门诊病人等候领药时间降低住院患者抱怨率增加健康检查人数主题选定评价表评价项目主题上级政策迫切性圈能力总分评价说明上级政策迫切性圈能力分数偶尔要求即可解决跨科室解决1有政策要求超过6个月护理部解决3上级反复要求3--6个月科室内解决5主题选定评价表注：每个提案人陈述完主题后再评价！注：每个提案人陈述完主题后再评价，评价记录平均分，保留小数点后两位！主题选定评价总分表总分表完善主题目的：奠定现状把握的基础做法：1、审核主题描述

2、界定主题中改善主题的定义

3、明确衡量指标（比率或数值）若是比率应写出公式

4、写出题目对医院、同仁、患者的好处

5、写出文献查询结果完善主题相关表格主题选定案例----降低血透过程中患者低血压的发生率主题选定案例----降低血透过程中患者低血压的发生率主题选定案例----降低血透过程中患者低血压的发生率主题选定---存在问题1、未使用头脑风暴法选出备用主题，主题未使用标准公式描述2、活动主题太大，不是圈能力所能及。3、活动主题太小，不必用品管圈活动来展开。4、选定的题目，事先未进行调研。未考虑已有政策、规范的影响主题选定时衡量指标未考虑其可收集性或量化性5、没有查阅相关参考文献，准确定义主题的衡量指标6、在使用531评价法中，在评价汇总表中未使用平均数表示计划拟定

圈活动进度的计划工具,对活动涉及的人、事件、任务、时间、地点、进度等加以统筹规划，随时对比实际进度和计划进度之间的差距，并作对应调整。活动计划表（甘特图）---时间分配制图人：XX制图日期：XX年XX月XX日PDCA计划拟定-活动日历第一周第二周第三周第四周第五周4月4-2411:00护士站5月5-611:00三角洲公园5-2211:00上岛咖啡6月6-316:00护士站7月7-116:00护士长家7-1116:00护士站8月8-616:00护士站8-1516:00三角洲公园8-2916:00护士站9月9-1116:00上岛咖啡9-2616:00护士站

1、步骤负责人是根据圈员特长确定的？2、圈长不是关键步骤的负责人。3、步骤时间跨度的安排不合理。4、未根据甘特图修改活动日历。5、甘特图和活动日历未上墙。6、制图不规范

计划拟定---存在问题现状把握

质量问题是复杂多样的，其本质和规律难以直接把握，统计分析方法从现实情境中收集数据，通过次序、頻数等直观、量化数字及图表呈现，通过数据的处理，将现象与本质相连，从而洞悉其规律。通过客观数据的收集，了解问题现状，找出重点的少数（原因）工作性质符号说明开始/结束工作流程的开始与结束工作/处理收发、执行、控制、检讨、处理等工作文件工作中所产生的记录和数据等文件判断/决策选择流向路径档案/储存电脑档案或文件数据存储连接流程出口及入口流程方向工作进行方向基本流程图符号流程图样本类型5w2h说明思考目的主题What什么问题的主题是什么澄清问题的主体目的Why为什么为什么要解决此问题清楚做事的目的位置Where何处在哪里发生界定出问题地点顺序When时间发生的时间确定时间或期限人员Who谁涉及到谁界定目标人群行为How怎么怎么发生的操作方式程度Howmuch程度事态程度或损失大小确定严重性或经济损失调查规则（统计设计原则）1、明确统计指标2、明确规定统计工作的目的；3、确定统计对象的范围；4、规定统计的空间标准和时间标准；5、制定出调查记录的项目，分类和分组的方法6、确定统计指标的计算方法；7、制定保证调查资料准确性的方法；8、规定调查进度，时间安排，联系方法9、圈长要统筹调查全过程的组织工作。

跌倒事件调查表跌倒事件调查表住院号护士层级N0N2N3N4班次APN患者年龄0-10岁10-40岁40-60岁60岁以上意识神清躁动模糊肢体活动轻微受限一般受限非常受限输液治疗中否是特殊药物否是药物名称跌倒时机跌倒发生时机查检表查检项目：跌倒发生时机查检人员：责任护士查检对象：急诊外科住院患者查检地点：急诊外科病区查检方式：现场记录查检时间：x年x月x日—x年x月x日跌倒发生时机帕累托图现状把握----存在问题

1、调查设计前要画出流程图吗2、在制定调查表之前，未根据5W1H的方法进行激烈讨论，查检项目应于主题有关3、调查表未进行预实验4、调查一定务必遵守三现原则，部分科室无原始资料或资料造假5、查检表的层别不清晰，问题类别不符合20:80原则，部分科室找不出

重点的少数原因6、查检表的制作方法不规范7、帕累托图制作不规范

通过对问题现状的了解，结合圈成员的能力，来设定的改善幅度，即问题改善后可以达到的状态。目标设定-操作流程确定目标值：通过计算或对照的方式，确定出目标值。方法：正向公式或负向公式法表达方式：直方图、现状值VS目标值、显示改善幅度管理箴言：无法量化就无法衡量目标设定：目标值G的设定1、计算法正向（提高）公式：G=现状值+（1-现状值）*改善重点*圈能力负向（降低）公式G=现状值-现状值*改善重点*圈能力2、参照法圈能力打分现况值：缺陷人次：326例，共调查人次：1338例缺陷率：326/1338*100%=24.4%.改善重点：74.24%圈能力评分表已知负向（降低）公式改善目标=现状-改善值=现状值-现状值*改善重点*圈能力=24.4%-24.4%*74.24%*90%*=8%图解目标值增长：左低右高，增幅箭头向上降低：左高右低，降幅箭头向下改善幅度公式=（现况值-目标值）/现况值24.4%8%67.2%改善幅度改善幅度=（24.4%-8%）/24.4%=67.2%目标设定----存在问题1、目标值应做到与问题相对应。2、目标值要明确表示，用数据说话，必须量化。3、有正向公式和负向公式，部分不知晓4、公式中的数据代入计算有误，单位不一致5、改善幅度计算错误6、圈能力计算不合要求7、改善幅度图表制作不规范解析

没有真因，无法治本，何提质变！

解析-操作流程层别法

鱼骨图要因确定真因验证

通过客观数据收集，了解问题现状，找出重点的少数原因。

头脑风暴法自上而下自下而上图的制作骨名的书写骨与骨的关系原因书写规则要因概念

团队共识法要因呈现方式真因概念验证规则真因呈现方式解析-操作流程团队有清晰的逻辑、分析工具运用熟练的时候可以采用此法

层别法鱼骨图要因确定真因验证自上而下层别

从“方向”到“概念”到“现象”，从大到小。常见的分析方向：人机料法环人：手术室护士、输液室护士、病房护士

机：呼吸机、监护仪料：手术刀、飞翼针、注射针、按剖瓶

法：注射、配置、回收、清洗、分类、打包环：住院、急诊、注射室、灯光、噪音解析-操作流程

从“具体”到“概念”到“方向”，从小到大例：对锐器的归类具体：刀片、缝针、按剖瓶、针头、剪刀、扣针概念：回收、分类、清洗、包装、手术室、护士站、输液室方向：法（操作方法）

环（什么作业环境）无法从大方向、大类别进行分析时，可先把所有因素都罗列处理啊，再分门别类自下而上层别解析-操作流程

某项结果的形成，必有其原因，应设法利用图解的方法找出原因----石川馨图表制作主骨箭头指向右侧大骨、中骨、小骨代表不同因素级别骨与骨的夹角必须是45度大骨的名称必有外框特性人机法料环案例：降低危重患者转运缺陷率

急救药械不足特性要因图急救药械不足人护士医生机简易吸痰器简易呼吸球囊除颤仪心电监护路线电梯估评质控交班处置床药品1-3年经验不足急诊急救专科知识缺乏低年资安全意识淡薄转运速度快，使用不便压力阀损坏负压不足吸痰效果差储电不足设备大储电不足SPO2夹损坏等待时间长容积小抢救室到住院病房路途长未评估病情评估不完整不实际查检护士长督查不力漏交班交接不完整用后未及时补充床窄无功能架数量不足药品过期环法料不实际查点直接转抄数值制图人：杜瑾制图时间：2015年6月障碍物安全意识淡薄未及时保养归位交接内容不全面转运者接收者危重患者护理知识缺乏未执行2个电话转运前，未详细告知患者的基本病情及需要的护理措施无固定人员接待接收准备不完善不重视，匆忙接收护士料法管道药品交接单检查报告质控沟通未随病人转运无交接记录无入院原因无急诊初步诊断已用药品不交剩余药品不接管道途中维护不足管道4个以上无医务人员陪同无制度要求陪检人员资质与医技科室无转运沟通无效沟通制图人：杜瑾制图时间：2015年6月交接内容不全面特性要因图无医务人员陪同医护人员法时医生1~3年经验不足专业知识不牢固单人值班安全意识淡薄护士休假人员多过度依赖陪检师傅1~3年经验不足安全意识淡薄11点~15点及19点~7点时间段急症多病人集中急诊科评估未评估病情病情评估不足培训无正规模拟转运培训培训方式单一制度未遵守转运制度制图人：杜瑾制图时间：2014年1月无医务人员陪同特性要因图特性要因图的要因评价表注：重要5分，一般重要3分，不重要1分，根据80/20原则，选择4-6个要因降低院内危重患者转运缺陷率的要因评价表

要因

圈成员圈员1圈员2圈员3圈员4圈员5圈员6合计选定1.急诊急救专科知识缺乏555535282.急救药械不实际查点，直接转抄数值535553263.病情评估不足555555304.急救药械用后未及时补充，保养并功能位355355265.接收准备不完善333333186.接收科室不重视，匆忙接收353335227.管道4个以上133133148.无医务人员陪同555555309.转运前未详细告知接收科患者的基本病情与需要的护理措施3333331810.11点~15点及19点~次日7点病患集中急诊科5535532611.医生单人值班33133316注：重要5分，一般重要3分，不重要1分，根据80/20原则，选择4-6个要因危重患者院内转运缺陷真因验证查检表

日期要因1234567总数急诊急救专业知识缺乏正正正正正正重点时段病患集中急诊科正病情评估不完善药械不实际查点交接药械用后未及时补充，保养无医务人员陪同查检日期：2014.1-2014.3查检人：杜瑾查检地点：急诊科危重患者院内转运缺陷之真因验证百分比要因次数缺陷率%百分比%累计百分比%急诊急救专业知识缺乏560.3535%35%重点时段病患集中急诊科480.3030%65%病情评估不完善300.1818%83%药械不实际查点交接100.066%89%药械用后未及时补充，保养80.055%95%无医务人员陪同80.055%100%合计16010025例导管维护不规范要因及真因确认原因条目例次比例要因确认真因确认护士导管评估意识不足416.0%要因对护士导管维护监管力度不足624.0%要因真因敷料更换时机未掌握416.0%要因对低年资护士操作培训考核不到位1352.0%要因真因未按流程粘贴管路标示及刻度520.0%要因导管固定方法不合理936.0%要因真因护士洗手依从性差416.0%要因患者出汗过多520.0%要因患者烦躁不安导致贴膜固定不佳14.0%非要因贴膜固定过紧患者不舒适14.0%非要因固定导管敷料粘性差312.0%要因导管维护的操作流程欠完善14.0%非要因

注意：

“缺乏责任心”不能算作原因！

“人力缺乏”也不能算作原因！解析---存在问题1、针对主题做解析，只有一个鱼骨图2、罗列原因不全，小骨用词，不严谨，不具体，含糊笼统3、鱼骨图层别不清，个别原因不在对应方向中4、圈了中骨为要因5、未找真因，真因无数据支持6、鱼骨图制作不规范品管圈理论汇报内容品管圈概述品管圈开展的四步十段品管圈常见使用工具/方法品管圈理论基础品管圈是什么？品管圈（QCC：QualityControlCircle）又称“QC小组”同一个工作场所的人（5-12人）

为解决工作问题，突破工作成效自动自发地合成一个小团体，分工合作应用品管的建议统计手法进行分析实现目标品管圈的基本概念与特性同一工作场所，工作性质相同、相近或相关的基层人员组圈针对所选定之部门内部的问题以自动自发的精神，结合群体智慧通过团队力量，按照一定的活动程序运用科学统计工作及各种品管手法解决工作现场、管理、文化等方面发生的问题及课题，也使成员感受到参与感、满足感、成就感群众性目的性民主性自主性科学性品管圈类型品管圈活动类型问题解决型课题研究型QCC基本要素——圈名意义：1.对品管圈活动的期盼

2.科室的特点（与科室的关系）类型：部门名字：爱婴圈部门属性：骨力骨力凝聚力：同心圈希望：活力圈文字的巧合：救生圈文字谐音：好孕圈动物：飞雁圈花：生命的野草莓动漫：蓝精灵

......方法：1.现场头脑风暴法，投票决定圈名

2.预先想好圈名，投票决定QCC基本要素——圈徽意义：1.与圈名间的关系

2.图形形态的意义（整体、个别）

3.图形颜色的意义QCC基本要素——圈会多种形式：晨会、微信、午餐、踏青、聚会等时间缩短、次数增加让开会变成一种习惯固定开会的频率，预先定出圈活动所有的开会时间目的：整合圈员全体意见决定圈活动的进行方式通过圈会达到圈员意见的相互沟通通过圈会充分激发圈员的创意汇报内容品管圈概述品管圈开展的四步十段品管圈常见使用工具/方法品管圈理论基础PDCA循环PDCA（戴明环）最早由美国质量管理学家戴明提出，是任何一项管理活动有效进行的基本方法。

P:plan计划

D:do实施

C:check检查

A:action处理PDCA循环是品管圈的理论基础PDCA四个阶段十个步骤APDC按计划执行调查结果总结经验牢固成果（标准化）遗留问题开始课题现状目标原因主因对策PLAN（计划）DO（实施）CHECK（检查）ACTION（处理）PDCA

循环螺旋式上升示意图APCDAPDCAPDCAPD原有水平新目标新目标改进改进不断改进汇报内容品管圈概述品管圈开展的四步十段品管圈常见使用工具/方法品管圈理论基础品管圈常见使用工具/方法汇报内容品管圈概述品管圈开展的四步十段品管圈常见使用工具/方法品管圈理论基础QCC活动的步骤计划plan处置Action确认Check实施Do1.选择课题2.计划拟定3.现状调查4.设定目标5.原因分析6.制定对策7.对策实施8.检查效果9.制定巩固措施10.检讨与改进有效果无效果主题选定——评价法（手术室为例）√QCC活动的步骤计划plan处置Action确认Check实施Do1.选择课题2.计划拟定3.现状调查4.设定目标5.原因分析6.制定对策7.对策实施8.检查效果9.制定巩固措施10.检讨与改进有效果无效果计划拟定预估各步骤所需要时间决定活动日程及圈员的工作分配制定活动计划书，并取得上级批准进行活动进度管控绘制甘特图虚线：计划线实线：实施线P阶段：30%；D阶段：40%；C阶段：20%；D阶段：10%

可做适当的调整QCC活动的步骤计划plan处置Action确认Check实施Do1.选择课题2.计划拟定3.现状调查4.设定目标5.原因分析6.制定对策7.对策实施8.检查效果9.制定巩固措施10.检讨与改进有效果无效果现状调查现状调查的基本任务有两个：把握问题现状找出问题的症结所在，并为设定目标提供依据收集数据的方法：从日常统计表中进行调查到现场进行实地调查

现状调查步骤

三现原则：到现场、针对现物、做现实观察流程图查检表柏拉图充分掌握现行工作内容观察记录现象与标准的差距和变化归纳出本次主题的特征，并掌握重点什么是流程图？1.以图形显示产品或服务流程2.以图形说明服务步骤及发生次数3.以图形了解现有的作业流程4.以图形之处流程的重复与瓶颈查检表统计（例）

改善前检查结果统计

2013年7月25日——8月12日共调查500例手术标本处理情况，统计得出改善前手术标本处理不精准例数77例，不精准为15.4%QCC活动的步骤计划plan处置Action确认Check实施Do1.选择课题2.计划拟定3.现状调查4.设定目标5.原因分析6.制定对策7.对策实施8.检查效果9.制定巩固措施10.检讨与改进有效果无效果设定目标设定目标的意义：明确通过小组活动，将问题解决到什么程度，未效果检查提供依据三要素：什么（目标项目）多少（目标值）何时为止（完成期限）怎样设定目标：

1.目标与课题名称一致2.目标要定量，不要定性3.目标一个为宜，最多不超过两个4.可行性、挑战性QCC活动的步骤计划plan处置Action确认Check实施Do1.选择课题2.计划拟定3.现状调查4.设定目标5.原因分析6.制定对策7.对策实施8.检查效果9.制定巩固措施10.检讨与改进有效果无效果分析原因问题原因要因真因头脑风暴、鱼骨图、系统图表决（记名式团体技巧）查检所有可能造成问题的因素数据收集所验证出来的真正原因根据经验或投票圈选出来的原因QCC活动的步骤计划plan处置Action确认Check实施Do1.选择课题2.计划拟定3.现状调查4.设定目标5.原因分析6.制定对策7.对策实施8.检查效果9.制定巩固措施10.检讨与改进有效果无效果制定对策剔除对策（常采用头脑风暴法）评价（可行性、经济性、圈能力），80/20原则进行对策拟定拟定实施顺序及时间并进行圈员工作分配制定对策表（5W1