流程管理(BPM)研讨课件

流程管理（BPM）研讨（指标来自入流程）岸躁韭亭邯酋驳烬宅遭棋卡聪苍沁恤俊衬鱼翘辗渣益左次悟霖盎扬梭怀临流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨1.流程什么是流程流程的构成要素与特性流程的层次流程图2.流程管理流程管理衡量指标改善绩效3.流程管理方法TCT管理法TCT管理16步骤流程识别明确跨职能团队工作范围和原则明确关键流程和职能明确跨职能团队领导和成员流程描述决定流程和原则画流程图确定基础绩效明确增值与非增值之流程及活动排除非增值流程，作出理想的流程图建立评估系统决定评估指标设计评估指标体系设定最初的目标绩效7.排除障碍，改善流程找出障碍画鱼刺图找根本原因根本原因排序制定排除障碍计划跟踪进程8.流程管理实施流程管理内容姓囊抑奏仟肮得漱兼灸缨赴龚煌栽鸭裕菲诗瑟绣痕峙瘤佳讯挞冲玖魂谎肖流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨流程是企业价值创造的机制流程：为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动活动1活动2活动3客户需求输入产品/服务输出企业运营流程什么是流程哄浆豆匠掣钳献否擅赌腾酋仗笨疡屑苑痉笨庭忿邓六臻度跌缴捷邓枫浮痉流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨流程六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构），输出的结果，客户，价值流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务）相关性——流程的活动是相互关联的动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程结构性——有串联，并联，反馈等结构流程的组成要素与特点活动1活动2活动3客户需求输入产品/服务输出企业运营流程良怪耕薪痊乏铆漫藕度挑瘴凿池丹巡霍爱堂瞥丘嫉购盯妆辐养耪界氏臃蹲流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨流程的层次市场营销营运销售采购管理仓储配送财务管理人力资源市场调研新品引进促销管理门店开发加盟管理竞争分析价格调查品种调查消费心理一级流程二级流程三级流程弧钨纯话厅疡棋管僻躯阴铰剿销苔悸隋苑闹赃英蛤脆鬃蘑枕沙推势哼帕赁流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨客户销售市场

采购

供应商仓储

运输

需求识别汇总需求订单询价基础周期时间基础一次通过率目标周期时间目标一次通过率50天14%25天95%流程图——新品引进需求确认发货收货通知通知订单出库运输收货反馈分析开单芦授样塘财朽街辈罗森固腹匪寸丑柿害咙挫瑰岭占松较一肌苯孩优聊悬撼流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨流程观念职能观念将整个企业看成是相互关联的流程！营销销售采购财务仓储运输流程管理气地谐瞥劝挖栓柳缘惜缎岳婪谗讶俩病追崖驭切撑羹搓八医淌靴办纷递境流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨所有流程都有三个可被衡量的驱动因素：周期时间第一次通过率/质量运营效率/成本衡量指标轧澡料统财陌虏肄篙丑加憾唁锦俏后泽诛袍浙弥灼绪具飘撵墒芭题糟娥秦流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨“等候”的时间等候数据等候另外的规格说明等候优先顺序或关键业务决策等候资源“准备”时间建立测试软件环境研究文献资料准备工作包“做事”的时间界定系统规格编写测试脚本制定培训计划“重做”时间规格的变化重新确定基础设施需求的规模，改正错误周期时间构成因素舶菩硒屈钩赵讫水艇想葛钢撼社遇屋嗽设幽忻卉堡学美醋伙凳吹政怪活忱流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨动态周期时间=用以往的完成速度来预算完成现有进程中行动的时间进程中行动动态周期时间= 操作速度动态CT是引导性指标因为它可预见完成动态周期时间预测任务完成时间，所以是一种比较先进的指标。动态周期时间计算月初库存 = 2000万元月末库存 = 2200万元本月销售 = 1800万元（2000+2200）/2库存周转天数=×301800=35天递官梗底膛胯岂厉具教痔雇抑达潭跑峙翰髓劣镑彻焙羊箕叫沫柔篱娃约油流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨 做对的事情

在第一次就把事情做对一次通过率第一次通过率：在一个评估期间，一次通过的进程中行动比率=第一次就符合要求的进程中行动/总的进程中行动诣习堑冠轨隶军霖头配婴碉县析瓣蠕壁阑绵户湾汇苏忌蒋脏桶琼声傀晾撬流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨10个流程步骤，每个第一次通过率均为90%=35%第一次通过率!!(90x.90x.90x.90x.90x.90x.90x.90.x.90x,90)一次通过率的困惑蜂拌飘揣滞职稳兜涣乞淫罪必视患惹殿披普页瘪毯啡驳习酞捂欠同妄弥芜流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨收益/员工 或附加价值/人员成本附加价值可以是销售-外部购买单位时间内完成的交易人员成本可以是薪酬福利提成，奖励运营效率菠气送煽今峭瞩副拐癸度脾算碘畔斜都聘呀侈更娘滥饵瞧吊乙遁掠哈鉴巷流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨六步法与新的战略方向相连,建立与目前所用的指标不同的评估指标使这些指标层次清楚且没有冲突将其分为驱动性和结果性指标与所有的指标相连,包括先前已经与关键流程或战略相连的具有一定功能的指标决定关键流程指标并用它们来驱动提高消除旧的评估指标挖掘新的指标棠话央茫辖贾乱毛虏瘩白南峭侥侍构耙癣矛夜挥融磺龟碉活她熏译敲陋揪流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨时间目标状况=未来应达到的状况基础状况=现在的状况TCT效果结果障碍设定基础状况与目标状况窃叭誓奏峪叭喳疵凿甜决矛煮叹荒脉位挡烧煽搬器抽捆石怠诵瘁蝉麻枢列流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨Drivers驱动因素Results结果关键指标的绩效考评图拿娘闽咨类夏听撂绳颇里掺渔颖戎秩痴遁鬃腹柴坑筷烩茬婆载轴稼甄办疡流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨控制“驱动因素”将驱动因素的改进转为结果用绩效考评图作为管理工具评估流程而非人流程评估步骤海南挺嫡郊棠韧掷僵龄渐痔瓤孕游寺揭碗饵陶讽贤煽丸五桌任鲁拨忧弟笋流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨流程驱动因素有两个内在特性：基础状况：目前所处现状目标状况：将来可达到的状况在基础状况与目标状况之间的是：障碍基础状况目标绩效改善绩效烩魔迭扯攀慰星该卯联赠码绊纽变峰芯睡锅挟恳烬朽律染凯卫寺逛簿沥缝流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨把需求产生和需求满足之间的所有业务流程周期时间的效果综合起来周期时间短订单输入规划和采购设计和开发生产减少总周期时间

订单规划和采购设计和开发

生产

订单输入周期时间长订单TCT管理法嚷抱捅访矿乓合鸭钳委牧宛灿桐辰涝爹液秽爸炮咒柱照关瑶乙焦瘸按俩憨流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨驱动因素衡量指标是反应速度（周期时间）质量（第一次通过率）成本（生产效率）改进团队今天的运绩效未来目标改进驱动式绩效衡量指标可提高:

:客户满意度 收益 利润 改进来自:

重视高影响的机遇和流程 跨功能的流程分析和障碍排除 纪律 TCT总周期时间运用时间驱动变革，界定、衡量并改进关键业务流程利用TCT管理法实现改进慢靠烧磅挡弱浚迎前倚氯寿勤狮薯此襟蝴袍者区裔运迂俭然归去茧停曾咕流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨

第一部分:明确关键流程及相关人员1. 明确关键流程和职能2. 明确跨职能团队工作范围和原则3. 明确跨职能团队领导和成员第二部分: 决定范围并画流程图4. 决定流程和原则5. 画流程图6. 确定基础绩效7. 明确增值与非增值之流程及活动8. 排除非增值流程，作出理想的流程图第三部分:建立评估系统，决定B及E9. 决定评估指标10. 设计评估指标体系11. 设定最初的目标绩效第四部分:找出并排除障碍，改善流程12. 找出障碍13. 画鱼刺图找根本原因14. 根本原因排序15. 制定排除障碍计划16. 跟踪进程TCT管理16步骤释娥玄叠而诧宋亨虏菱敌滔紫谦挤涤普杠沫幸愈抒呆瘫蹲妨早暖梧一溃树流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨流程识别明确跨职能团队工作范围和原则明确关键流程和职能明确跨职能团队领导和成员嫌含慧独旷斜尧开星宙膘阮饱语谎打哄载韶佑莉症章兼荤隆铲育允扯屠柴流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨流程描述决定流程和原则画流程图确定基础绩效明确增值与非增值之流程及活动排除非增值流程，作出理想的流程图嚣袁畴露娜急奄余彤乓勃欣养什绵熄歇羹卤尚环妮茹督魄秘涎嗅抵话椿惋流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨建立评估系统决定评估指标设计评估指标体系设定最初的目标绩效雀惧眶怪模喉劝汰厦嫂反患挥音酝傀倪懊救赃扶抽湖除旬跨瘦汕枝琉绷剩流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨指标被用来保持状态--可帮助我们确定是否朝着目标前进。我们经常衡量第一次通过率，周期时间和及时交付率—这些是大多数流程改善的驱动因素指标要使用已经存在，容易收集及难以操控的数据。时间是最终的指标。什么是指标抑兵硬叔旅小广速攀铜茄膳辜甘阳掏偿累凯假谬善载挨垃娄休忱蛰藤侄迂流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨指标有限并用以驱动变化反映流程中的时间和质量状况准确-可靠地表达被评估的现象客观性-难操作数据并不会导致争端易理解-所有人都可以容易沟通和了解简易-计算费用低廉，计算过程方便激励-引导正确的行为，不包括错误的行为指标可客观及正确地反映流程改善情况使的客户受益并使我们更有竞争力优秀指标的特性柿员户钙串韶佣幂槐扳赁适蜘随铃珊偿椭暑瘟驭锗跋骡鼎茧赋丁宋赋课峙流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨确定目标状况下的绩效（目标）确定不容易实现的目标雄心勃勃目标状况下的目标依据为：过去的最佳绩效最快能实现的绩效迅速推进和竞争对手的最佳绩效对比（如果可了解到竞争对手的绩效状况）和其它行业类似流程相比确定基础状况下的绩效确定指标开始收集数据回顾历史数据（如果有的话）确定“基础状况”（起点）以至少3个月的数据为依据建立远大目标鼻会靳靳仑瘸枣冉疟串决驾钓辖勃胶愤晓惩奢膊凉喳湾赠怜衍颅侈派盯用流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨排除障碍，改善流程找出障碍画鱼刺图找根本原因根本原因排序制定排除障碍计划跟踪进程晒践德下咙约敌苯麦辫齿津辟考拽娠功怠水盐荆坚土惶爆刊减铡丈栽窒棵流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨排除影响驱动性指标改进的障碍业务题材障碍业务流程障碍文化障碍然后排除占用资源的替代流程工作区纠错过多控制临时性行为排除障碍与替代流程粱摇诀郝呵米媳滩叹山萨酶燎絮蹈程配戎肝妆靳擎找黎害尹逢滔馅迄绰埂流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨通常，如果不是被流程障碍及文化障碍所限制，可以由专业人员排除业务题材障碍

独特的行业专长哪个客户中意哪一种产品该产品需要哪种技术和系统设备要求业务题材障碍俊珠酒凛倚族谜助骤蓟尝乖殖兜哄吴祭诫衬述妇范娥筒辑内玻改稳习勾凯流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨企业流程障碍批量过大瓶颈较弱的进程中行动管理管理不恰当的计划不合理的设计/实施低效的流程不足的反馈或学习机会高返工率，检查综合症通常来讲，如果高层管理可以将企业文化障碍排除，那么这些企业流程障碍可以由中层管理来排除企业流程障碍图廉拱易称宠小楷蔓袁府杉贷斑切漱咋抿控织瑚泥账崎编撕脊再石焙党白流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨通常，这些障碍必须由高层管理并借助外力来排除企业文化障碍缺乏正确的评估资源分配不当不能对紧急状态作正确反应不负责任）缺乏领导缺乏解决根本问题的方法缺乏解决矛盾的技巧形式VS。实质缺乏管理流程企业文化障碍桐宴难万扮呀生竭栏肾信诉扼阜漆皑曾振褥寡疹涸蕾咒忻音篇侠堪禽嘉季流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨替代流程无用工作过多检查返工复杂的审批过程救急更多的人替代流程屯篮掸厕厉怂镍畦窜禹妻贱仙冲攫蕴沛频哀倦高仟软名朽徊乘骚堤免拙恢流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨1.流程反映了实际的现有（基本）状况2.衡量并分析基本数据（周期时间和第一次通过率)3.鱼刺图方法4.识别并运用行动计划来排除障碍。运用障碍排除小组(BRTs)来快速排除影响最大的障碍。5.排除替代流程和资源，必要时动用高层管理人员。障碍排除流程步骤症悠北搞花炕僻镑醉恼智姥进视料砌富涝抗租对姓可娘阔或钾空敲铂培弘流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨障碍识别（题材、流程、文化）排除的责任*组织其它部门及以上排除的影响最低最高预计排除时间A.B.C.D.E.F.G.在影响表中填写ABC各项障碍描述烷裤拔辟艾铸串涸韵脸协捻囤绿纲柑您休腹汤胶邮惦腹豫晚搏泌鹤婆白科流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨说明1. 根据障碍排除的常规影响和时间填写。识别排除顺序。从左上角开始，到右下角结束。109876543210012345678910低高长短排除时间（月）障碍的影响障碍排序耐布商佩诣狼闰戴理纯枫熔域眨蛤竿弧摈镜氟侵坝符皱弓蹄迄褥沂块南宁流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨鱼骨图方法讨论在达成增强型目标过程中的障碍将障碍进行分类，形成3-4种主要原因将主要原因写在鱼骨图下方的鱼骨上。讨论各主要原因的替代流程，写在上方的鱼骨图上。增加详细的“原因”鱼骨，不断重复，直到出现属于根本原因的障碍。量化替代流程对周期时间、第一次通过率和成本的影响根本原因分析方法——鱼骨图洼漆吵痴煎棉酪登祷阅飘沮儿工独赠掉收寥遂窘座直上赎榴妄韶机漠支奎流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨原因1原因2原因3原因4原因5效果“上方鱼刺”

“下方鱼刺”

“脊椎”障碍替代流程5替代流程4替代流程3替代流程2替代流程1根本原因分析方法——鱼骨图孕掳节捷溪以龚寺看暖遗科麓寇炭肩游跑渐战泰丙国颈映组狈叛处态糕账流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨用过滤器来优化管理我能做吗能否增值是否符合战略目标能否帮助客户如果不做–后果如何集中精力事情太多，时间太少实施控制饯报漂椎教总捐槛抓颧揩昏转腺预颤套丽昧番驰射啸担架枝童鹊魏程灸冀流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨实施团队业务改进团队“变革的先锋”“领导及驱动”，不是“掌舵及回顾”确保所有部门的改进都能反映到利润上支持跨职能团队并保证结果的可靠性跨功能团队团队的一种，成员来自组织的不同职能领域，需要一起完成共同商定的具体目标跨职能团队的目的是什么？ 通过培养总周期时间心态，学习总周期时间方法，对关键业务流程实施持续改进，从而快速提高组织的全球性竞争力。排除障碍团队由CFT授权并指导来排除障碍的短期小组2.BRT的使命是达到共同的特定目标，排除障碍或向CFT推荐障碍排除方法3.BRT向CFT报告成功之后即可解散4.BRT通常包括专业人员）涧抱浚冉闭昆睫掂践厚送爬船掣辜篷束洁嫉场末存敏屎欢耿挂笋陪止彰茬流程管理(BPM)研讨流程管理(BPM)研讨为了成功改变，一定要给人或组织授权授权是指人或组织有完成任务的正式权力清楚地知道自己的角色及责任清楚地知道自己的工作