网络营销行业环境分析

网络营销行业环境分析第1页，课件共39页，创作于2023年2月迈克尔·波特教授（MichaelE.Porter）简历

1973年，获哈佛大学经济学博士，留任哈佛商学院，成为哈佛有史以來最年轻的教授，年仅26岁；

1983年，被里根政府招揽进“美国产业竞争力委员会”，还是许多国家的政府顾问，如新西兰、加拿大、葡萄牙等。1980年出版《竞争战略》1985年出版《竞争优势》奠定了世界级战略大师的地位2第2页，课件共39页，创作于2023年2月五力分析模型图行业内对手现有公司间的竞争顾客购货的议价能力供货商讨价还议价能力供货商替代品的威胁替代产品规模经济产品差异化程度转移成本资本要求政府关系预期报复措施进入渠道供应行业由少数几个企业主宰供应商的产品没有替代品顾客对供应商不重要供应商的产品有差异后向一体化的能力进入障碍新对手的威胁顾客购买对供应商是大宗交易购买对供应商非常重要产品本身没有差异顾客没有什么转移成本顾客可向上垂直一体化产品质量不太重要具有相似功能的产品可以抑制价格。如电子保安系统替代人力保安；电子邮件替代传统邮件进行价格战，展开广告竞争，增强对顾客保修保用等服务，引进新产品3第3页，课件共39页，创作于2023年2月迈克·波特所提出的行业竞争结构分析可以在下列3个方面帮助企业战略管理者：（一）预测现有行业赢利的潜力，决定继续从事还是退出这个行业；（二）分析现处行业的竞争特点，制定相应的竞争战略，目的是通过调整资源配置或者改变行业竞争结构提高企业的赢利水平；（三）分析一个新的行业，决定是否有充分的理由进入和如何进入一个新的行业。

4第4页，课件共39页，创作于2023年2月一、潜在进入者的威胁潜在进入者

5第5页，课件共39页，创作于2023年2月

1.进入障碍

结构性障碍

－－规模经济－－产品差别化－－资本的需求－－转换成本－－分销渠道－－与规模经济无关的优势－－政府政策

行为性障碍

－－制进入定价－－进入对方领域

一、潜在进入者的威胁6第6页，课件共39页，创作于2023年2月进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价进入障碍的构成因素1.规模经济（EconomicofScale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。

单位产品成本规模最低有效规模一、潜在进入者的威胁7第7页，课件共39页，创作于2023年2月美国人生产一台微波炉要800元人民币，我们说你不要生产了，把装备搬过来，给400元我们帮你干。在国外，一周生产时间只有24小时，而我们这里可以根据需要一天三班倒，同样的一条生产线，在我这里做一天相当于在法国做一个星期。格兰仕当时向日本进口的价格是23美元，在欧洲是30多美元，格兰仕就对欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后8美元给你。”结果日本的企业受不了，格兰仕于是让日本的企业也把生产线搬过来，报价5美元，而实际上格兰仕的成本只要4美元。出于同样的理由，许多国际知名品牌纷纷把自己的生产线转移到格兰仕，据称，目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系。

格兰仕打价格战的底气来自于规模优势下的总成本领先优势。格兰仕的价格战，是在规模前提下的价格战，每当产销规模上一个台阶，就大幅下调产品价格。比如说，当规模达到300万台时，就把出厂价降到200万台规模企业的成本价以下，从而使规模在200万台以下的企业难以承受。格兰仕：规模优势带来竞争优势8第8页，课件共39页，创作于2023年2月2.差异化程度差异化程度越高，进入障碍越大。差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性差异化的内容：例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合等碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？一、潜在进入者的威胁9第9页，课件共39页，创作于2023年2月

3.转换成本转换成本一般顾客或买方的转换成本.

概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。

Windows系统和Office操作软件转换成本包括以下方面重新培训自己的员工所需的成本；新的辅助设备的成本；检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；需要销售者提供技术上的帮助；新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的联系一、潜在进入者的威胁10第10页，课件共39页，创作于2023年2月4.与成本无关的成本优势专利技术；专有技术（可口可乐配方）；学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。原料供应地理位置单位产品成本累计产量一、潜在进入者的威胁11第11页，课件共39页，创作于2023年2月5.对销售渠道的控制三元并购三鹿赔了还是赚了？6.政策与法律金融中心之争：沪、深、京、津一、潜在进入者的威胁12第12页，课件共39页，创作于2023年2月2.预期的报复

（1）具有强烈报复历史

（2）有能力把“报复”进行到底

（3）退出障碍较高

（4）行业增长速度缓慢

菲利普.莫里斯公司收购“七喜”后，进军可乐市场，被百事可乐和可口可乐公司反击进入柠檬饮料市场一、潜在进入者的威胁13第13页，课件共39页，创作于2023年2月二、供应商议价能力供应商议价能力

14第14页，课件共39页，创作于2023年2月二、供应商议价能力供应者讨价还价能力取决于以下因素：1、供应者的集中程度和行业集中度（铁矿石）2、供应品的可替代程度（钢企）3、本行业对于供应者的重要性（乳品企业）4、供应品对本行业生产的重要性（CPU）5、供应品的特色和转变费用（ERP）6、供应者前向一体化的可能性7、本行业内企业后向一体化的可能性8、信息的掌握程度（网店）15第15页，课件共39页，创作于2023年2月三、购买者的议价能力购买者的议价能力

16第16页，课件共39页，创作于2023年2月来自购买者的压力取决于以下因素：1、购买者的集中程度（团购）2、产品在购买者成本中所占的比重3、本行业产品的标准化程度4、转换成本5、购买者的盈利能力6、购买者后向一体化的可能性7、本行业前向一体化的可能性8、本行业产品对购买者产品质量的影响程度9、购买者掌握的信息三、购买者的议价能力17第17页，课件共39页，创作于2023年2月四、替代品的威胁替代品的威胁

18第18页，课件共39页，创作于2023年2月

替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。包括：直接替代品（王安-苹果-HP、DELL）间接替代品（电视对电影院）广义替代：二手产品对原产品的替代；产品消耗率的下降；顾客自己完成了一部分生产任务；顾客购买倾向的变化。四、替代品的威胁19第19页，课件共39页，创作于2023年2月来自替代品的压力主要因素：替代品的赢利能力替代品生产经营企业的经营策略购买者的转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。四、替代品的威胁20第20页，课件共39页，创作于2023年2月五、行业内竞争者行业内竞争者

21第21页，课件共39页，创作于2023年2月

1，竞争者数量（汽车产业）

2，缺少产品差别化，用户的转换成本低

3，固定成本高

4，生产能力大幅度提高

4，退出壁垒：固定成本（解约成本）战略相关性情感障碍政府和社会因素（失业问题）五、行业内竞争者22第22页，课件共39页，创作于2023年2月1，产业增长速度2，科技进步和创新3，政府、法律因素4，互补品三、其他影响因素23第23页，课件共39页，创作于2023年2月利益相关者：政府机构、企业股东、债权人、工会组织等产业内现有企业之间的竞争潜在进入者替代品供应商客户利益相关者六种力量模型三、其他影响因素24第24页，课件共39页，创作于2023年2月SWOT分析模板25第25页，课件共39页，创作于2023年2月SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的：S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)。市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场，获取相关的市场资讯，为高层提供决策依据，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。它在制定公司发展战略和进行竞争对手分析中也经常被使用。SWOT的分析技巧类似于波士顿咨询（BCG）公司的增长/份额矩阵（TheGrowth/ShareMatrix），什么是SWOT分析26第26页，课件共39页，创作于2023年2月内部环境优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁ThreatsSWOT分析传统矩阵示意图外部环境27第27页，课件共39页，创作于2023年2月SWOT行业分析适用范围业务单元及产品线分析竞争对手分析SWOT企业自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企业自身SBUSWOT分析主要竞争对手SBUSWOT分析企业的内外部环境与行业平均水平进行比较当选择行业领域中只有少数竞争对手时，可以考虑做SWOT组图进行比较28第28页，课件共39页，创作于2023年2月SWOT分析步骤分析环境因素构造SWOT矩阵制定行动计划运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。

29第29页，课件共39页，创作于2023年2月SW优势与劣势分析（内部环境分析）提高公司盈利性产品线的宽度产品的质量产品价格产品的可靠性产品的适用性服务的及时性服务态度……竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。需要注意的是一定要从消费者的角度出发，寻找与竞争者或行业平均水平比较，公司的产品与服务有什么优势/劣势；而不是从公司的角度出发，衡量企业的竞争优势。30第30页，课件共39页，创作于2023年2月通过一定努力，建立自身竞争优势引起竞争者注意，开始作出反应直接进攻企业优势所在，或采取更为有力的策略竞争优势受到削弱，寻找新的策略增强自身竞争优势根据SW分析，公司建立并维持自身的竞争优势企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间?（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。31第31页，课件共39页，创作于2023年2月OT机会与威胁分析（外部环境分析）环境发展趋势分为两大类：环境威胁环境机会环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。32第32页，课件共39页，创作于2023年2月OT机会与威胁分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:经济社会文化技术垄断法律环境保护法税法对外贸易规定劳动法政府稳定性经济周期GNP趋势利率货币供给通货膨胀失业率可支配收入能源供给成本人口统比收入分配社会稳定生活方式的变化教育水平消费政府对研究的投入政府和行业对技术的重视新技术的发明和进展技术传播的速度折旧和报废速度33第33页，课件共39页，创作于2023年2月OT机会与威胁分析方法一：波特五力模型竞争者供应商客户替代者新进入者进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？供货商的品牌或价格特色；供货商的战略中本企业的地位；供货商之间的关系；从供货商之间转移的成本本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例；各买方之间是否有联合的危险；本企业与买方是否具有战略合作关系行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度34第34页，课件共39页，创作于2023年2月构造SWOT矩阵在构造SWOT过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

案例：1997年香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析SWT特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广O特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复35第35页，课件共39页，创作于2023年2月制订行动计划制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。SWOTWT对策

最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。

悲观

WO对策

最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大

苦乐参半

ST对策

最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。

苦乐参半

SO对策

最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。

理想

小大大小36第36页，课件共39页，创作于2023年2月制订行动计划（案例续：香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析）SWT特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广O特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复通过SWOT分析，香港邮政明确了“特快专递”的市场地位，也找到了努力的方向，即抓住机会、发挥优势（S—O策略）。