股东会工作报告

...v.创新鼓励机制夯实主营业务探索多元开展为建立具有捷龙特色的第三方现代化物流公司而奋斗

2013年1月8日

**捷龙物流股份公司在公司董事会的领导下，在各个股东单位的鼎力扶持及默默支持下，走过风风雨雨的十三年，在2012年迎来了新一轮的大开展。我非常荣幸成为公司扭亏为盈并逐步向现代化物流公司转型的见证人和亲历者。今天，本人受公司董事会的委托，向各位股东汇报捷龙公司2012年经营工作情况及2013年经营方案，请各位董事、监事及各位领导审议、批评指正。一、2012年的主要工作2012年是捷龙公司工程兴司的关键的一年，在总公司“集中优质资产大力做大做强物流主业〞的开展方针指导下，捷龙公司认清自身优势，扬长避短，奋起直追，始终坚持把“解放思想、做强做大〞为全年的工作方针；始终坚持把“开展订单、打造团队〞作为业务开展的根底；始终坚持把“创新体制、实现双赢〞作为工程管理工作的根本原那么；始终坚持把“狠抓清收、开源节流〞作为日常经营管理的重心；在全司干部职工的共同努力下2012年全年累计实现各项收入3078万元，实现利润126万元，取得了一定成绩。〔一〕、2012年主要经营指标完成情况：2012年公司实现各项收入3078万元，其中物流收入2886万元，其他收入192万元，本年实现利润126万元。截止本年末，公司总资产3314万元，净资产1371万元，未弥补亏损2038万元。应收账款余额791万元；固定资产净值1338万元；应付总公司借款1088万元、应付运管局借款340万元。

〔二〕主要工作措施：

1、以工程为根底，探求多赢模式。2012年公司将物流订单工程的开发作为公司业务开展的重心，把“做优老工程、开发新工程〞作为业务开展目标，为此成立市场开发部，要求我们的业务员“走出去，请进来〞，目前已达成意向的新订单3笔；成立工程营运部，主要负责各工程的日常管理和考核工作。在工程数量上：现有晨鸣、长飞、海波等物流订单工程9个；在工程质量上：各个物流工程本年实现收入1929万元，利润72万元。在工程引进的方式上：在总公司“创新体制、激活机制〞开展原那么的指导下，我公司采取了灵活的操作模式，力**现双赢，例如采用加盟方式经营的工程4个，实现年收入845万元。这些工程的成功运作，为实现主营收入成倍增长、提升公司在物流行业知名度和竞争力打下良好的根底。2、实事求是，对各工程进展分类管理，打造优秀的工程管理团队。

工程引进后，为了管理好工程、培养一批工程操作团队，让工程为公司创效，我们将每个工程部作为一个核算单位，针对各个工程部规模、特点进展分类并分别制定与工程经理收入挂钩考核的绩效指标〔收入、利润和入库率〕，与工程经理签订经营责任书，并严格按月考核兑现。对特殊的工程，我们“区别〞考核，采用不同的定薪考核方式。例如我公司对晨鸣工程率先实行“工程年薪制〞，从薪酬上给予工程操作人员最大鼓励，充分调发动工积极性，晨鸣工程实现年收入992万元，利润24万元；针对长飞工程亏损现象，捷龙班子成员及时召开班子会议，对该工程本着实事求是的原那么充分分析后，进展瘦身、减亏，实行“工程定薪制〞，最大限度地减少亏损。

3、注重本钱管理，强化清收工作，确保效益和效率最大化。工程引得进、管得好是我们追求的目标，本钱控制也是确保工程到达预期效果的重要一环，公司在与各个工程经理签订经营责任书前，有合同评估小组对每个工程的保本点、毛利率进展分析、找出本钱控制的关键因素，让工程经理学会读懂财务报表，让他们在工程的日常操作中做到心中有数。随着捷龙公司对外狠抓订单，对内加强根底建立工作，不可防止的将遇到资金短缺的问题。我们从以往的经历教训中清楚的看到，开拓订单需要资金，操作订单更需要资金，没有资金链的保证，再好的经营目标和美好的愿望都无法实现。由于公司经营一直处于亏损状态，流动资金的缺乏亦然成为常态，捷龙公司重组后，流动资金根本来自于汽运总公司的借入，重组八年间，捷龙公司累计向总公司借流动资金1088万元，为公司扭亏提供了有力的资金保障；同时，我们坚持“创收和清收必须两手抓〞、“清收工作必须作为日常工作的重中之重〞的经营策略。从提高业务员清收意识入手，将入库率和业务员考核严格挂钩。另外，捷龙公司专门成立“清收办〞，由公司领导组成清收专班，每周办公会议上把“清收〞作为“老生常谈〞的话题，把清收工作作为常年日常工作重点常抓不懈使之常态化，不留死角，不留呆账死帐，本年各工程累计入库率为86

%。4、开源节流，盘活场地资源，寻求新的经济增长点；为了让捷龙公司实现多元化开展，总公司可以说是不遗余力。为了拓展物流仓储面积，总公司投资1500万元兴建了4928㎡高台物流仓库和600㎡简易仓库，将仓储面积由原来的1800平方米扩建为6728平方米，每年增加仓储收入188万元；为了盘活场地资源，新建小型物流市场，新增新增物流门面22间，吸引了**、**、、**、**、**、乌鲁木齐、**等多条专线入驻，2012年创物业收入173万元、停车收入19万元。为了让已经停顿运营多年的沃尔沃车适应公司业务开展的需求，捷龙公司投资43万打造上下板挂车四台，对公司沃尔沃车头逐步修复启动，现在这些都是捷龙公司耐以生存和开展的优质资产。5、预防为主，落实措施，平安工作不放松。俗话说“平安无小事〞，平安工作事关人民群众生命财产，事关企业生死存亡。捷龙公司经过多年开展，已成为集运输、仓储、市场于一体的综合性物流公司，场内现有租户及商户十余家，场地小、流动人口大，平安形势不容无视。为此，捷龙公司成立“平安与保卫〞专班，按照总公司对平安工作的要求，以“四个不得〞〔即不得发生行车伤亡、不得发生火灾火警、不得发生恶性治安事故、不得发生工伤事故〕为平安目标，预防为主，狠抓细节，成立相应紧急预案专班，排查隐患，并不定期对职工和商户进展平安教育与培训，让平安警钟长鸣。2012年公司组织场内平安综合大检查8次，平安用电例行检查12次，本年度未发生重大平安事故。在平安工作中，作为物流企业，行车平安是平安工作的又一重要工作。由于车辆老化，延用车辆数量多，行车平安是捷龙公司整体平安工作中的一个重要隐患，针对这一现象，安技部作为捷龙公司车辆主要管理部门，2012年先后召开平安例会12次，车辆平安大检查12次，并制定平安行车制度、行车前例行检查等制度，本着“平安第一，预防为主〞的原那么，最大限度节制事故的发生。2012年，捷龙公司全年无行车重大事故，车辆年审通过率为100%。

6、完善管理构造，创立企业文化；总公司控股捷龙的这些年，也是从传统运输向现代物流企业转型、从单一运输模式向第三方物流模式转型的探索期，没有现成的经历可供复制，期间为了尽快提升物流收入、弥补前期亏损，在短时间内投入大量资金在全国主要城市布设物流网点，由于管理和物流人才未能同步跟上而成为开展中的短板，因此，未能取得应有的效果。

在这种情况下，总公司没有放弃努力，而是认真分析调研了捷龙公司的现状和亏损的原因，及时调整思路，断臂求生，关停了管理难度大、难以控制营运本钱的专线运输，将公司开展定位于向中高段企业提供第三方专业物流效劳，业务开展的重心放在为大型订单的开发上。面对捷龙公司目前现状，2012年新领导班子成立以来，实事求是，从调心态、转观念入手，在职工中树立“捷龙开展靠大家、开展成果大家享〞的开展理念，在总公司的支持下，公司逐步完善、健全了党委班子、经营班子和工会组织，结合实际，重塑了“踏实做人、用心做事、**创新、争做一流〞的企业精神，并提出“马上就办〞的工作作风，切实创先争优与经营工作相结合、把经营工作与党建工作相结合、把经营工作与平安工作相结合、把党建工作和提高全体职工素质相结合、把工会工作与关心、支持职工、解决职工实际困难相结合。2012年公司提出“建立学习型企业〞的工作思路，每周四定为全体职工学习日，征订书籍、报刊30余本，共召开学习大会30余次，累计600余人次参加。主要学习内容为?优秀员工必修的25堂团队课?、?敢想、能所、会办事?、?礼仪学?、?沟通学?、?物流管理学?、平安知识、消防知识、交通法规、时事政治等。同时开展丰富多彩的党员及群众性活动7次〔“亮身份、亮职责、亮承诺〞活动、重温入党誓言活动、“捷龙开展我开展，我为捷龙作奉献〞活动、“大战九十天、誓夺四十万〞活动、“双升比赛〞活动等〕。7、治理慵懒，定岗定薪定责，制定全员绩效薪酬体系；捷龙公司由于多年处于亏损状态，做好做坏一个样，干部职工充满消极心态，在公司效益有所提高的同时，捷龙公司领导班子狠抓员工工作态度，下大力气治理慵懒现象。本着“标准管理、制度管理〞的原那么，在公司内全面实行“岗位绩效〞的工资考核方案，进一步明确了各部门、各岗位的工作职责，考核内容和考核标准，每月由各部门负责人及审计部门对每位职工工作进展考核，对在本岗位工作业绩突出的公开予以奖励。每个部门配备一名内勤人员，做好详实内勤工作记录，做到有据可查，有实可依。近一年来职工收入人均同比增长49.74%，工作积极性也得到空前高涨。二、2013年工作方案

〔一〕、主要开展目标：2013年完成收入6000万元；利润总额：200万元；新增工程：5至10个；专线：以物流订单为依托，恢复**至**专线；

〔二〕2013年主要工作措施：1、坚持创新理念，积极引进优质物流工程，夯实主业规模。作为一个物流企业，其生存和开展必须依靠优质物流工程，只有这样才能保证企业具有较强的生命力和可持续开展力。明年，我们在做好做精现有工程的根底上，把工作重心放在大工程、大订单引进上，放在培养一批市场开发队伍的建立上。我们将利用自身品牌优势，对**各制造单位和在建工地进展调研走访，导入市场机制和鼓励机制，倡导采用灵活多样的合作开发形式，鼓励全司职工参与到业务开展中来，多元化整合社会资源，做好客户维护，力争主业再上台阶。2、完善管理机构，加强对各工程部的风险评估与监管。成立物流生产运营中心，下设四部一会一室，即市场开发部、工程营运部、统计客服部、安技部、工程评估委员会、调度室。在引进工程之前由工程评估委员会对该工程进展综合性评估，最大限度降低操作风险，最大限度提高工程盈利水平，建立工程风险预警制度，所有工程统一归入运营中心管理，工程操作严格按照公司业务流程执行。同时，本着“客户就是上帝〞的原那么，统计客服部设立投诉专线，直接对运营中心负责，处理客户投诉与意见反应，提高客户满意度。结合运营中心管理职能，运营中心制定了一套具有捷龙特色的物流生产流程，该流程涵盖物流生产当中的各个环节，各流程之间环环相扣，互相制约，相辅相成。同时，由中心牵头，逐步打造捷龙信息化平台雏形，导入现代化电子商务机制，为今后几年捷龙公司向现代化第三方物流开展打下坚实的根底。3、筑巢引凤，积极培养物流人才企业开展更多依靠人才推动，持续开展的人才带给企业更新的创造力、更高的绩效以及企业应对竞争时代有能力保持的更广阔视野。现阶段捷龙公司存在着诸如“紧缺人才找不到、重要人才用不好、优秀人才留不住〞等一系列问题。业务要开展，就必须建立好一支具有高度事业心、责任感、感恩意识和团队精神,懂技术、会管理、能不断创新的一流人才队伍。2013年捷龙公司人才队伍的建立工作将围绕两点开展工作：首先，筑巢引凤，搭建开放的合作平台，按照市场规律，吸引一批有能力、有业务、有关系的社会人员加盟捷龙公司，合作方式不限，争取在2013年吸引有实力、有信用的加盟商3-5名；其次，建立科学的人才使用机制，加强内部员工职业技能培训，提高公司各级干部职工职业素质，特别是装车员、发货员、单证客服人员要立足于自身培养，力求培养出大批的应用型人才，并给予锻炼时机往更高层次冲击。4、拓宽融资渠道，强化清收管理，保证公司资金链的正常运作。工程引进需要资金，工程运作更需要资金。目前公司融资的主要方式为：向银行融资、向总公司借支、向职工集资、向分包商融资等。未来一段时间内，资金依旧将是公司开展的一大瓶颈。为此，我们一方面将积极寻求融资渠道，另一方面，加大清收工作管理力度，坚持“加强领导，明确责任，考核挂钩〞的原那么，确保清收工作的顺利开展。同时，希望公司董事会及各股东单位在资金上能够给予大力支持。5、加强企业文化建立，稳固根底建立成果。2013年我们仍将公司定位于根底建立年，着重加强公司企业文化建立，稳固12年根底建立成果，继续探索具有捷龙特色的“制度管理〞道路。努力创立学习型企业，培养知识型职工，继续将公司企业文化及各项规章制度贯穿在职工日常工作、生活当中。通过办培训班、建阅览室、听相关讲座等手段，全面提升干部职工的综合素质，以适应企业开展的需要。6、盘活存量，寻求新的经济增长点，实现多元化开展。捷龙公司现有仓储面积7200平方米，现租金远远低于市场价格，国有资产没有得到效益最大化。2013年如果捷龙公司收回原集配中心仓库，将按照市场价格对外出租，一方面可以增加仓租等固定收入，另一方面可以吸引专线进驻我公司，为今后的甩挂运输和专线运输打下根底。为寻求新的经