《战略管理概念与案例》精华版课件

战略管理：概念与案例亚瑟A.汤姆森，Jr.&A.J.斯迪克兰迪，III第十版TheUniversityofAlabama战略管理：第一章战略管理导论第一章战略管理导论

没有战略的组织就好像没有舵的船，只能在原地打转。乔伊尔罗斯迈克尔加米没有战略的组织就好像没有舵的船，只能在原地打转。乔伊本章要点战略管理的五项任务制定战略展望和业务使命设置目标体系制定战略，完成目标执行和实施制定的战略业绩评估，监测新的发展动态，实施矫正性调整措施战略管理是一个过程战略管理五项任务的执行者是谁？遵从管理的“战略途径”带来的裨益应该记住的术语本章要点战略管理的五项任务用战略的思维思考：三个重要的战略问题1、我们在哪？--我们目前的情况怎样？2、我们要到哪去？确定我们要从事的业务及我们在市场中的地位我们所要服务的顾客需求以及群体克服我们在达成目标中的困难3、如何到达那儿？用战略的思维思考：1、我们在哪？--我们目前的情况怎样？什么是战略？概念在运作一家公司中所采取的所有经营途径和行动计划公司战略的目的在于满足顾客需求建立公司在其市场领域中的地位成功地同其竞争对手进行竞争获得卓越的公司业绩什么是战略？概念在运作一家公司中所采取的所有经营途径和行动战略制定所要满足的两个要求？公司必须预先积极地规划出公司业务的未来经营之路公司必须将由公司中的各部门、管理人员、职员做出的决策和采取的行动塑造成一种协调的、涉及全公司范围的策略规划战略制定所要满足的两个要求？公司必须预先积极地规划出战略管理概念强有力地执行一个精雕细琢的缜密的战略，不但是公司取得成功的秘诀，而是公司卓越管理的最好的检验标准。战略管理概念强有力地执行一个精雕细琢的缜密的战略，不但是公司战略管理五项任务制定战略展望和业务使命任务1在必要时进行修改设置目标体系任务2在必要时进行修改

制定战略完成目标任务3在必要时进行变革改善执行和实施制定的战略任务4在必要时进行变革改善业绩评估：监测新的发展动态，实施矫正性调整措施任务5战略管理五项任务制定战略任务1在必要时设置目标任务2在必要时制定公司的战略展望和业务使命首先应战略性地思考：公司未来的业务组成开展业务的特点业务使命是制定公司未来的一幅前进蓝图公司将来意欲占领的业务领域提供长期发展方向为公司建立一个强大的市场定位战略管理的第一项任务制定公司的战略展望和业务使命首先应战略性地思考：战略管理的公司的使命更多的涉及公司目前的业务活动

公司目前从事的业务活动当前寻求为客户所做的一切战略展望是公司未来的一幅前进蓝图公司究竟要成为一个什么类型的公司？为了对顾客需求的满足公司使命和战略展望公司的使命更多的涉及公司目前的业务活动战略展望是公司制定公司战略展望

战略展望是公司未来的一幅前进蓝图------公司前进的方向公司意欲占领的业务位置公司所要发展的能力公司所要满足的客户需求制定公司战略展望战略展望是公司未来的一幅前进蓝图-----实例：公司使命和战略展望

麦当劳公司我们的战略展望是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及建立客户满意标准的同时，通过执行我们的“服务便利，增加价值，履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和盈利率。实例：公司使命和战略展望实例：公司使命和战略展望

奥迪斯电梯公司我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短程搬运的工具。

微软公司我们的以下战略展望左右我们的一言一行：每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，都使用着伟大的软件以发挥强大的力量。实例：公司使命和战略展望实例：公司使命和战略展望阿维斯卓越汽车出租公司我们的业务是出租汽车，我们的使命是使所有客户满意。美国红十字公司美国红十字公司业务使命是：改善人们的生活质量，提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理好意外事故。实例：公司使命和战略展望阿维斯卓越汽车出租公司美国红十字公司实例：公司使命和战略展望宝地店我们的目标是：为客户提供高质量、有价值的产品，同时提供超值的服务和信息，使我们的顾客做出明智的、负责任的抉择，满足我们的客户的要求，从而最终取得商业上的成功。伊士曼·柯达公司在化学影像和电子影像方面，成为世界一流。实例：公司使命和战略展望宝地店伊士曼·柯达公司实例：公司使命和战略展望里茨·卡尔顿饭店在里茨·卡尔顿饭店，为我们的客人提供真正的照顾和舒适是我们最高的使命。我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人服务和设施，在这里，我们的客人将拥有一个温暖的、轻松且高雅的环境。里茨·卡尔顿饭店致力于满足我们的客人的哪怕是没有表达的愿望和需要。实例：公司使命和战略展望里茨·卡尔顿饭店实例：公司使命和战略展望英特尔公司英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球计算机行业最重要的供应商。康柏计算机公司成为所有用户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商。实例：公司使命和战略展望英特尔公司康柏计算机公司实例：公司使命和战略展望隆·约翰·希尔夫斯公司成为美国最好的快速服务饭店连锁公司，我们将为每一个客人在每一次光临之时快速、友好的提供美味、健康、价格合理的鱼、海鲜食品和鸡。

布雷尔·麦而斯公司布雷尔·麦而斯公司的业务使命是：提供高质量的健康和个人保健食品，延长和提高人们的生命。我们要成为超群的全球多元化健康和个人保健品公司。实例：公司使命和战略展望隆·约翰·希尔夫斯公司布雷尔·麦建立目标体系建立目标体系的目的

将公司的战略展望和业务使命转换成明确具体的业绩目标

创造一个测度的标准来衡量业绩

促使公司更有创造力以及资源更集中

有助于建立一道防火墙，抵御组织的自满情绪战略管理的第二项任务建立目标体系建立目标体系的目的战略管理的第二项任务需要建立的两种目标体系财务目标战略目标主要涉及获得满意的财务业绩主要涉及提高公司的竞争力和公司长远的业务需要建立的两种目标体系财务目标战略目标主要涉及获得满意的财务实例：财务目标收益增长率为每年15%投资回报率（或经济附加值—EVA）从15%增到20%使每年的股利增长率增长5%努力使股价评级等于或高于平均的S&P500水平保持正的现金流获得并保持AA财务评级实例：财务目标收益增长率为每年15%实例：战略目标获取足够的市场分额在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手使总成本低于竞争对手的成本提高公司在客户中的信誉在国际市场上建立更强大的立足点建立技术上的领导地位获得持久的竞争优势抓住诱人的成长机会实例：战略目标获取足够的市场分额实例：耐克公司战略目标维护并提高耐克在美国运动市场上第一品牌的地位在不断成长的市场中建立一个强尽的增长势头加强公司发展妇女用品的努力发掘满足成熟美国人需求的产品的市场引导并管理公司持续增长的国际业务通过适当的库存管理及数量更少，质量更好的产品来继续公司边际利润增长的动力实例：耐克公司战略目标维护并提高耐克在美国运动市场上第一品实例：迈克·考密克公司的战略目标处理那些不能产生足够回报或与公司战略格格不入的部分业务获得20％的工动权益回报率只能过去净销售额每年以10％增长使每年的每股收益增长率保持在15％左右使公司总资产保持在40％或是更低的比率公司25％至35％的净收入用于分发红利实例：迈克·考密克公司的战略目标处理那些不能产生足够回报或实例：财务目标体系和战略目标体系美国第一银行在所有我们服务的主要市场，在市场占有率方面成为最优秀的三家银行公司之一。多米诺比萨饼在30分钟以内将我们高质量的热比萨饼安全的送到客户手中，价格低于公平价格，利润合理。实例：财务目标体系和战略目标体系美国第一银行多米诺比萨饼实例：财务目标体系和战略目标体系福特汽车公司我们通过下列方式满足我们的顾客：

提供高质量的汽车和卡车，开发新产品，减少新产品问世时间改善我们所有工厂和工艺过程的效率建立我们同雇员、工会、特约经销商和供应商的团队合作精神实例：财务目标体系和战略目标体系福特汽车公司实例：财务目标体系和战略目标体系埃克森公司使我们的股东的投资安全可靠，得到上乘的收益和回报。阿尔坎铝业公司以最低的生产成本生产铝制产品，超越超越标准普尔股票指数中的平均权益回报率。实例：财务目标体系和战略目标体系埃克森公司阿尔坎铝业公司实例：财务目标体系和战略目标体系通用电器公司

在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具有竞争力的公司。在1998年之前，达到存货周转率10倍，营业利润16％的目标。实例：财务目标体系和战略目标体系通用电器公司实例：财务目标体系和战略目标体系布雷塞尔-麦尔斯公司在全球范围内，竭尽全力集中我们的精力，使我们能够在通过为顾客提供上乘的价值而在健康和个人保健品业务中占据行业第一或第二的位置。艾特拉斯公司成为一家低成本的中型黄金供应商，年产黄金125,000盎司以上，黄金储备要达到1,500,000盎司。实例：财务目标体系和战略目标体系布雷塞尔-麦尔斯公司艾特拉斯实例：财务目标体系和战略目标体系3M公司每股收益平均年增长率10％或10％以上工动权益回报率20％－25％营运资金回报率27％或27％以上至少有30％的销售额在自于最近四年推出的产品实例：财务目标体系和战略目标体系3M公司制定战略战略管理的第三项任务战略涉及到一下决定：建立单一业务组合还是多元化业务组合满足广泛范围的顾客需求还是聚焦于某一个特定的小市场发展狭隘的产品线还是宽广的产品线将公司的竞争优势建立在低成本之上还是产品特质优越产品线之上抑或是独特的组织能力之上制定战略战略管理的第三项任务战略涉及到一下决定：制定战略包括决定如何：对变化的顾客偏好作出反应超越竞争对手丢新的市场条件作出反应长期的增长公司业务达到行为目标制定战略包括决定如何：公司的实际战略，部分是规划出来的，部分是对变化的环境所作出的反应规划出来的战略（预谋战略）针对变化环境的适应性反应实际战略公司的实际战略，部分是规划出来的，部分是对变化的环境所作出的公司关心的是几个如何如何增长业务量如何满足客户如何超越竞争对手如何对变化的市场环境作出反应如何来管理公司的职能单元，建立必要的组织能力如何达到公司的战略目标和财务目标公司关心的是几个如何如何增长业务量透视一个公司的战略界定一家公司的战略的各种行动及业务策略的运作模式使公司收入源泉呈现多元化态势采取行动对变化的环境作出反应采取最新的进攻性行动加强公司的长期竞争地位努力拓宽/所建产品线，改变产品质量，调整客户服务采取措施，改变地理覆盖区域向前或向后整合，和某些行业参与者建立战略联盟或紧密合作充分寻觅新的机会防守性行动反击竞争对手抵御外部威胁采取行动加强公司的资源基础和竞争能力界定公司管理研究与开发、生产制造、市场、营销、财务以及其他关键活动的方式透视一个公司的战略界定一家公司使公司收入源泉呈现多元化态势采公司战略实施：麦当劳公司战略优先持续的增长为顾客提供超值的服务永久做一个高效优质的供应商提供美味高值的产品在全球范围内有效地推销麦当劳这个品牌公司战略实施：麦当劳公司战略优先麦当劳公司的8个核心要素每年增加2500家麦当劳店增加菜单上的服务项目、低价格的特殊服务、增值饮食以及儿童游乐的场所，进而增加常客的数目在授予特殊经营权上，要有高度的选择性饭店地点的选择必须能够为客户提供便利，为公司提供增长和赢利集中经营有限的菜单服务项目和保持一贯的优质质量在储存效率上，要有谨慎的注意力广泛的媒体广告宣传，利用“麦克”这个称谓强化菜单上的食品同麦当劳公司之间的联系雇佣有着良好工作习惯和礼貌处世态度的员工，提供非歧视性工资，为员工培训工作技能麦当劳公司的8个核心要素每年增加2500家麦当劳店战略制定和企业家精神战略制定从根本上来说是一项以市场和顾客为推动因素的企业家活动具有冒险和风险精神具有创造力具有发现新型市场机会的眼力具有敏锐洞察顾客需求的洞察力具有在众多选项面前坚决的判断力战略制定和企业家精神战略制定从根本上来说是一项以市场和具有企业家精神的管理者应具备的特征大胆追求新的战略机会强调以创新战胜竞争对手采取适当的行动来改善公司业绩愿意成为市场的首创者和谨慎地冒风险对新的市场态势和顾客需求态势作出最快反应制定开先河式地反应具有企业家精神的管理者应具备的特征大胆追求新的战略机会公司战略演进的原因公司总是存在着对一下情况作出快速反应的需要变化的市场环境竞争对手的战略行动新的技术变化的顾客需求和偏好变化的政策和法规最新出现的机会公司经历和为曾经历或最新出现的威胁公司战略演进的原因公司总是存在着对一下情况作出快速反应什么是战略计划公司的长期和短期的经营业绩目的—公司的战略和财务目标用来达到预定目标采取的竞争行动—公司的战略和财务目标公司的去向—战略展望和组织使命什么是战略计划公司的长期和短期的经营业绩目的用来达到预定目战略的实施与执行在执行过程中所采用的内部运作方式与战略成功的必要条件之间创建强大的“协调性”使组织更熟练并更有效地执行企业战略在适时的情况下创造出完美的结果战略管理的第四项任务战略的实施与执行在执行过程中所采用的内部运作方式与战略成功的战略实施战略实施是以行动为导向的，“让事情发生”，提高公司的战略能力和组织能力，进行预算，制度政策，建立激励制度，塑造公司的文化，建立公司的领导制度，这些都是这个过程的所有部分。战略实施战略实施是以行动为导向的，“让事情发战略实施和执行包括的一些层面建立一个能够成功执行战略的组织制定预算，将公司的资源分配给对公司战略起关键作用的内部活动建立对公司战略起着支持作用的政策和运作程序鼓励公司员工努力地向公司所建立的目标奋斗以达到既定结果为目标，制定奖惩制度营造一种有利于战略实施和执行的公司文化环境建立公司的信息系统，交流系统和运作系统将优秀的做法和项目制度化，以便不断提高在公司内部实行领导制度，使公司的战略实施一往无前，不断的提高战略的实施效果。战略实施和执行包括的一些层面建立一个能够成功执行战略的组织评价业绩战略管理的第五项任务公司的战略展望、目标体系、战略及战略实施途径从来使无终点的时间和条件的变化发现新事件更好处理呈现问题的方法新管理者对不同意见的接受评价业绩战略管理的第五项任务公司的战略展望、目标体系、战评价业绩纠正性措施的调整调整公司的长期发展方向重新界定公司的业务缩小或者扩大公司的战略展望修改战略加强战略执行力度评价业绩纠正性措施的调整战略管理过程的特点战略任务执行的需要从未被削弱战略管理五项任务之间的界限不清晰五项战略管理任务的完成并不是同管理者的其他责任分离开的战略制定和实施需要付出的时间无定数使每一个人取得对战略起支持性作用的业绩，并作出最好的贡献，不断地改善当前战略地内容和执行效果，从而使当前地战略渐入佳境战略管理过程的特点战略任务执行的需要从未被削弱战略管理五项任务的执行者是谁？高级公司层次的经理人员子公司的业务单元经理人员特定业务单元内的职能经理经营单位的管理者战略管理五项任务的执行者是谁？高级公司层次的经理人员战略制定：一项个人责任还是集体责任战略制定都是有管理者和职员组成的小组完成：战略决策跨越了传统的职能和部门界限有不同背景的人的思想可以被充分利用来解决问题更多人会在战略决策中增加责任心战略制定：一项个人责任还是集体责任战略制定都是有管理者和战略规划者所扮演的角色帮助、收集和编辑战略制定者需要的信息为管理者在改造战略计划时提供行政帮助协调管理者对战略计划的评价和审察过程建立战略计划小组，帮助管理者更清晰地确定应该解决的战略问题进行战略制定所需要的行业和市场环境的分析确立一个战略业绩的年评价周期建立公司的战略业绩评价系统战略规划者所扮演的角色帮助、收集和编辑战略制定者需要的信息为什么战略计划者不能是战略制定者？无能的管理者会把困难的战略问题交给规划员，让他们代替自己进行战略思考战略规划员不像现场管理者那样对公司的形式了如指掌对于不理想的结果，很难有责权处置管理者的象征性努力会只是规划员提出的建议由于为实际执行而销声匿迹战略规划的作用会被看成是一种官僚主义活动为什么战略计划者不能是战略制定者？无能的管理者会把困难的战战略管理原则战略制定是直线管理者的工作，而不是规划参谋人员的工作：战略的执行者就应该是战略的制订者。战略管理原则战略制定是直线管董事会的战略角色不断审察公司长期发展方向和战略的合理性评价现任的首席执行官的继任者的领导能力董事会的战略角色不断审察公司长期发展方向和战略的合理性战略管理原则董事会的董事在战略管理过程中的角色是批判性地评价并最终批准战略行动计划，而很少制定其中的细节——如果有这种情况的话。战略管理原则董事会的董事在战略管理过程中的角遵从管理的“战略途径”带来的裨益在“我们尽力要做和做到什么”的问题上，为整个组织提供更好的指导使公司的管理者对市场变化发展和态势更加警觉在评价相互矛盾地对资本和新人的请求时，为管理者提供一个基本原则将整个公司中的各种与战略有关的决策统一起来创造一个预先性的管理形象提高公司长期的表现遵从管理的“战略途径”带来的裨益在“我们尽力要做和做到什么应该记住的术语战略展望组织使命公司未来发展方向和业务结构的展望，是对公司将要做什么和成为什么的一个主要概念。公司管理层对下列问题的特定的回答：我们的业务是什么？以及从客户的角度来看，我们要到达的目标时什么？公司的使命宣言明确地描述了组织地活动和当前的业务结构。战略展望的焦点是公司的未来，而组织使命则往往把焦点放在现在。应该记住的术语战略展望组织使命公司未应该记住的术语行为目标财务使命公司未来发展方向和业务结构的展望，是对公司将要做什么和成为什么的一个主要概念。公司的管理当局为组织的财务业绩建立档案战略目标公司的管理当局为加强公司的整体业务地位和竞争活力而建立的目标应该记住的术语行为目标财务使命公司未应该记住的术语长期目标短期目标在连续的三至五个经营年度内公司要达到的目标公司近期的业绩目标，公司的短期改善程度表明公司的管理当局试图达到长期目标速度。应该记住的术语长期目标短期目标在连续应该记住的术语战略公司采取行动和经营业务的模式，公司应用这种模式来满足顾客的需求，建立一个有吸引力的市场位置，完成组织的目标。公司实际的战略有一部分是制定出来的，有一部分是对变化的环境所作出的反应。战略计划公司未来发展方向和业务结构的展望，是对公司将要做什么和成为什么的一个主要概念。应该记住的术语战略公司采取行动和经营业务的模式，公司应该记住的术语这是一项整体的确立方向的管理职能，形成和提出公司的组织使命，建立业绩目标体系，制定战略，战略制定的结果是战略计划。应该记住的术语这是一项整体的确立方向的管理职第二章战略制定的三项任务第二章战略制定的三项任务管理的任务不是让公司是什么样就什么样，而是要看公司能够发展成什么样约翰·W·狄茨战略是公司对这些而不是那些行动所作出的承诺。沙隆·M·奥斯特管理的任务不是让公司是什么样就什么样，而是要看公司能够发展成本章要点提出战略展望建立目标体系制定战略影响公司战略的因素战略合论理道德的联接战略制定的方式本章要点提出战略展望提出和制定公司的战略展望和业务使命确定公司发展方向的第一项任务公司的战略展望表明了公司的管理部门对公司的未来志向公司未来的发展方向公司应经理占领的市场位置公司应该选定的客户集中点公司想要成为的类型提出和制定公司的战略展望和业务使命确定公司发展方向的第一项任为什么需要一个业务使命和战略展望精心规划的战略展望的作用——指导公司的管理决策唤起员工的责任感战略展望规划公司的未来为什么需要一个业务使命和战略展望精心规划的战略展望的作用战略展望的特征战略展望公司的未来提出公司在5——10年内的前景规划战略展望有着不同的表述，不具有一般性为公司提供独特的形象和发展道路业务使命或战略展望不是利润真正的业务使命是：为了盈利，我们要做什么？界定公司当前业务战略展望的特征战略展望公司的未来战略展望的要素界定公司的当前和未来业务确定公司的长期和战略道路传播公司的战略展望，用一种清晰的、激动人心的、催人奋进的方式战略展望的要素界定公司的当前和未来业务确定公司的长期和战略道实例：战略展望德尔塔航空公司······我们想让德尔塔公司成为全球最好的航空公司实例：战略展望德尔塔航空公司······我们想让实例：战略展望德尔塔航空公司世界性——我们不仅是，而且想要成为一个革新的、积极进取的、有论理道德的、成功的市场竞争者，以最高的顾客服务标准，为顾客提供去往全球的机会。。我们将继续寻找机会，通过进入新的航线创建新的战略联盟，扩大我们的业务范围。实例：战略展望德尔塔航空公司世界性——我们不仅是，而且想要成实例：战略展望德尔塔航空公司航线——因为我们想进入我们最了解的业务——航空运输及相关服务。我们决不会离开我们的根。我们深信，航空业有着长期的前途，有利润，有增长，我们将继续在这个业务环境中集中我们的时间、精力和投资。实例：战略展望德尔塔航空公司航线——因为我们想进入我们最了解实例：战略展望德尔塔航空公司努力——我们极其看重客户的忠诚度，职员的忠诚度，以及投资者的忠诚度。对于旅行者和货物托运者，我们将不断地提供最好地服务和价值。对于我们的员工，我们将继续提供更富有挑战性、高报酬和以工作成绩为导向的工作环境，认可并感谢他们的贡献。对于我们的股东，我们将给予一个稳定的超群的回报率。实例：战略展望德尔塔航空公司努力——我们极其看重客户的忠诚度界定公司当前的业务一个好的业务界定应包括一下三个要素：客户需要—需要满足的是什么客户群—需要满足的对象是谁采用的技术和开展的活动—采用什么样的方式来满足顾客的需求。界定公司当前的业务一个好的业务界定应包括一下三个要素：业务使命：鲁赛尔公司鲁赛尔公司是一家垂直一体化的跨国公司，设计、生产和营销运动服装、亮丽的服装、优质的针织衬衫、休闲服装、运动袜、运动鞋和休闲袜以及全系列的轻型纺染编制纺织品公司的经营运作覆盖了将原生纤维转化成最终的服装和纺织品的整个过程公司的产品销售的对象是运动商品特约经销商、百货商店和专业商店、大规模商品采购商、高尔夫商店、大学的书店、分销商、邮购商店、服装制造商。业务使命：鲁赛尔公司鲁赛尔公司是一家垂直一体化的跨国公司，设业务使命：麦当劳公司一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快速到位的服务，超值定价，卓越的顾客关怀，便利的定位和选址，全球的市场覆盖麦当劳在90多个国家拥有两万多家饭店，通过这些饭店麦当劳每天为三千万顾客提供服务。业务使命：麦当劳公司一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，业务界定要宽一点还是窄一点业务界定必须足够狭窄以具体地确定公司真正的兴趣所在用来什么该做与什么不该做的界定为公司的高层管理者带来指路灯细分公司业务，为公司未来定义更宽泛的业务定义业务界定要宽一点还是窄一点业务界定必须足够狭窄以具体地确定业务界定：宽—窄范围界定宽的范围界定饮料儿童产品家具全球邮件传递旅游窄的范围界定软饮料玩具嵌钢草地家具隔夜邮件专递加勒比海游艇旅游服务业务界定：宽—窄范围界定宽的范围界定窄的范围界定一家多元化公司的使命宣言泰晤士镜报公司泰晤士镜报公司是一家媒体和信息公司，主要从事报刊出版，书、杂志及其他读物的出版，有线电视以及广播电视业务。一家多元化公司的使命宣言泰晤士镜报公司职能部门的使命宣言发掘部门使命：为公司的使命、展望、目标作出贡献该部门的角色和活动范围部门必须遵循的发展方向职能部门的使命宣言发掘部门使命：职能部门的使命宣言人力资源开发卓有成效的领导者，创建有绩效的团体，将个人的潜能挖掘到最大程度，从而为公司作出贡献。公司安全部门采取保护性措施和调查手段为保护公司的人员和资产提供服务。职能部门的使命宣言人力资源决策时间：公司的展望将是什么样的？企业家的挑战有创造性地为公司计划将来敏锐的战略者将集中思考变化地顾客需求新的技术有吸引力地国外市场不断增长或是畏缩地机会决策时间：公司的展望将是什么样的？企业家的挑战英特尔的战略转折点企业家的挑战业务主要集中于计算机存储芯片80年代中后期放弃了计算机存储芯片业务采取了新的战略展望

成为个人计算机行业微处理器最主要供应商使个人计算机成为公司和家庭应用的核心成为推动个人计算机技术前进的一个无可争议的领导者英特尔的战略转折点企业家的挑战战略展望的沟通一个激动人心、鼓舞人心的战略应当：鼓舞人心，使每个人跃跃欲试激起公司职员的承诺，创造自豪感，建立强大的组织目标感集聚公司人心，使人们亲自经历公司的业务而不是仅仅当做一份工作去做战略展望的沟通一个激动人心、鼓舞人心的战略应当：管理价值：战略展望和战略业务制定长期的发展方向降低公司的管理部门缺少战略展望和制定决策时的指导的风险传递公司的目标，及其公司的职员作出承诺，经理为实现公司战略作出贡献制定与公司的发展方向和战略协同一致的各职能部门的战略使公司为规划未来做好充分准备管理价值：战略展望和战略业务制定长期的发展方向建立目标体系确定公司发展方向的第二项任务在具体的时间框架下达到具体的业绩目标必须以一种可计算或者是可测量的方式表达出来，同时还必须有一个完成的最后期限在什么时候、在多大程度上完成什么样的业绩建立目标体系确定公司发展方向的第二项任务在具体的时间框架下建立目标体系的目的对于公司要获得的东西，去除漫无目标的行动和要出现的混乱，代之以目的明确的战略决策为判断组织的业绩和进度提出一系列的“标竿标准”建立目标体系的目的对于公司要获得的东西，去除漫无目标的行动战略管理的原因如果一家公司的管理者为每一个关键的结果领域都建立目标体系，直接以达到这些设定的业绩结果为目标采取适当的行动，领导公司奋力前进，那么，这样的公司就可以比其它公司取得更高的业绩。而后一种公司的管理者仅仅有着良好的愿望，做出了艰辛的努力，希望能获得最好的结果。战略管理的原因如果一家公司的管理者为每一个关目标体系的类型财务目标战略目标主要涉及获得满意的财务业绩主要涉及提高公司的竞争力和公司长远的业务目标体系的类型财务目标战略目标主要涉及获得满意的财务业绩主要战略管理的原因任何一家公司都急需要需要战略目标体系，又需要财务目标体系！战略管理的原因任何一家公司都急需要需要战略目实例：财务目标获得每年10％的收入增长获得每年15％的收益增长以每年5％的增长率提高股东的红利把利润率从2％提高到4％获得有吸引力的经济增加值（EVA）方面的业绩强大的证券和信用评价股票价格上涨（超过S&P500水平）获得有持久吸引力的市场增加值（MVA）被公众认为“蓝带公司”提高公司收入的多元化程度实例：财务目标获得每年10％的收入增长实例：战略目标提高公司的市场份额拥有比竞争对手更短的从设计到市场的周期公司产品的质量比竞争对手更高和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低产品线比竞争对手更宽或者更有吸引力在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象卓越的顾客服务地理覆盖面比竞争对手更广被公众认为是技术和产品革新方面的领导者顾客满意度水平比对手更高实例：战略目标提高公司的市场份额公司目标体系实例：麦当劳公司每天，在每一个饭店，为每一个顾客提供100％的顾客满意度公司目标体系实例：麦当劳公司每天，在每一个饭店，为每一个顾客公司目标体系实例：3M公司公司30％的年销售额必须来自那些低于4年的产品公司目标体系实例：3M公司公司30％的年销售额必须来自那些低公司目标体系实例：Anheuser-Busch公司使我们所有大公司的领导者在他们所在地行业中拥有很高的素质，同时超越顾客的期望获得美国啤酒市场50％的市场份额在国际啤酒市场上建立和维持占统治地位的领导地位为我们所有职员提供富于挑战性和有益的工作，令人满意的工作环境，个人发展和提高的机会，竞争性的工资获得两位数的年度每股收益率，提高与收益增长相一致的红利发配，在机会合适的时候重新购买股票，追求有利可图的国际性啤酒行业的扩展，获得高质量的公司收益和现金流回报，通过达到这些目标为股东提供卓越回报公司目标体系实例：Anheuser-Busch公司使我们所有公司目标体系实例：McCormick获得20％的股东权益回报率获得每年10％的净销售增长率维持每年15％的平均每股收益增长率维持总债务对总资产的40％或更低的比率将净收入的25％——35％以红利的形式发给股东公司目标体系实例：McCormick获得20％的股东权益回战略目标体系和财务体系—谁先谁后公司的管理者在短期财务决策上，遇到以下情况，压力会变得尤其明显：公司的财务地位步履维艰公司对那些战略有利的行为所做出的职员承诺在以后的几年内可能偏离公司的基本思想所建议财务的战略行动带有一定的风险性公司如不断放弃能加强其长期竞争地位的机会会导致：竞争力降低失去在市场上的锐气损害公司抵挡来自那些雄心勃勃的挑战的能力战略目标体系和财务体系—谁先谁后公司的管理者在短期财务决策战略管理的原因建立一个更强大的长期竞争地位相对该上短期的盈利能力能够更长期位股东带来利益。战略管理的原因建立一个更强大的长期竞争地位相战略意图的概念当一家公司竭尽全力地追求一个雄心勃勃地战略目标，并将公司地战略行动和能力集中于完成这个战略目标时，它实际上就表现出了它的战略意图。战略意图的概念当一家公司竭尽全力地追求一个雄战略意图的概念表明公司长期确立么讴歌具体业务位置方面的战略意图号召全公司的管理者和雇员一起为公司的目标奋力拼搏代表了公司志在必得的决心战略意图的概念表明公司长期确立么讴歌具体业务位置方面的战略短期目标体系和长期目标体系短期目标体系在短期内实现公司目标作为实现长期目标的阶梯或里程碑长期目标体系在三至五年内实现公司目标对获得长期目标作出的承诺迫使管理者现在就开始采取能够在以后想要获得的行动短期目标体系和长期目标体系短期目标体系组织的各个层次都需要目标战略制定过程是一个自下而上而不是自下而上的过程！1.首先，建立整个公司的业绩目标体系2.第二，有助于将公司沿着既定战略路径前进所作出的努力统一起来3.其次，建立各职能部门的目标体系4.最后是个人目标组织的各个层次都需要目标战略制定过程是一个自下而上而不是自下战略目标原则目标体系的建立自上而下的程度应该比自下而上的的程度更强一些，其目的在于：指导更低一层的管理者和组织单元朝那些有助于完成整个业务目标体系和公司目标体系的方向努力。战略目标原则目标体系的建立自上而下的程度应该制定确定公司发展方向的第三项任务一个组织的战略主要涉及：如何使公司管理层位公司提出的战略展望成为现实战略计划是为：

公司获得一个有吸引力的业务位置获取持续的竞争优势制定确定公司发展方向的第三项任务一个组织的战略主要涉及：战略制定是解决如何…完成业绩目标打败竞争对手获取持续的竞争优势加强公司长期业务地位使公司管理层为公司提出的战略展望成为现实战略制定是解决如何…完成业绩目标战略制定的特征行动方案为导向随时间的推进而发生演化永无止境的一项任务战略制定的特征行动方案为导向表.2-1（a）：战略制定的层次多元化的公司公司战略业务战略职能战略研究，与开发、制造、市场营销、财务、人力资源经营运作战略双向影响双向影响双向影响责任在公司层次的管理者责任在业务层次的总经理业务单元或分公司的领导生产工厂或是区域单元的管理者表.2-1（a）：战略制定的层次公司战略业务战略职能战略经战略制定的层次单业务的公司业务战略职能战略研究，与开发、制造市场营销、财务、人力资源经营运作战略区域及地区、生产工厂、职能领域里的各个部门双向影响双向影响责任在执行层次的管理者责任在业务范围内主要职能活动的领导责任在生产工厂或是区域单元的管理者战略制定的层次业务战略职能战略经营运作战略双向影响双向影响责多元化公司的战略公司战略（管理一家多元化公司的行动计划）进行什么样的多元化加强公司多元化经营所进入的各项业务的竞争地位和盈利水平采取措施将新的业务加进业务组合，在有吸引力的行业中建立新的地位采取措施，分离衰落或者没有吸引力的业务单元各个业务单元之间的投资资本分配方式进行狭窄的多元化还是广泛的多元化努力将多元化同那种能够创造大公司认知的主题联系起来是多元化经营机如相关业务并抓住可获得的协同作用，从而建立竞争优势多元化公司的战略公司战略进行什么样的多元化加强公司多元化经营公司战略的任务采取适当的行动，达到多元化的目标采取恰当的行动，提高公司各个多元化业务的联合业绩寻找恰当的方式和途径，建立相关业务之间的协同作用，将其转化为竞争优势确定公司的投资优先次序，将公司的资源导向最有吸引力的业务单元公司战略的任务采取适当的行动，达到多元化的目标多元化公司的战略公司战略（管理一家单业务公司的行动计划）采取行动对变化的行业环境作出的反应地理区域性市场覆盖面及垂直一体化程度研究与开发技术战略同其他公司或组织建立合作伙伴关系和战略联盟基本竞争战略：低成本/低价格？差别化（那一种？）聚焦于特定市场点采取行动以决保获取竞争优势人力资源/劳动关系战略财务战略市场营销战略制造及运作战略多元化公司的战略公司战略采取行动对变化的行业环境作出的反应地业务：战略的主要内容对业务所在行业、宏观经济形势、宏观管理及政治形式以及其他相关领域中变化作出的反应制定恰当的竞争行动方案和市场经营策略以获得持久的竞争优势建立有竞争力价值的公司能力协调和统一职能部门的战略行动解决公司具体业务领域所特有的问题业务：战略的主要内容对业务所在行业、宏观经济形势、宏观管理职能的战略为管理某一具体职能部门、业务流程或关键活动提出行动方案，运作策略及实际操作方案为公司管理关键业务勾画出蓝图为业务战略提供支持确定如何实现职能目标体系职能的战略为管理某一具体职能部门、业务流程或关键活动提出行经营运作战略涉及范围更窄的关键经营运作单位和重要日常经营运作任务的战略行动和经营策略为职能战略和业务战略增加进一步的详尽性，但所涉及的范围有限经营运作战略涉及范围更窄的关键经营运作单位和重要日常经营运实例：经营运作战略提高员工的生产力为了将工人生产率提高10％，公司管理人员以低价格和高质量的战略眼光采取下列措施：人才招聘部经理所制定的求职面试及测验战略应该彻底完善，能够将那些有强烈责任心和最符合条件的候选人筛选出来信息系统部的经理就应该设计一套方案，利用办公技术提高员工的工作效率员工工资报酬方面的经理应设计一个报酬激励方案奖赏生产工人窄产量提高上取得好的成绩各部门经理应该做好规划，尽快以较低的成本购买能提供高效率的新工具和新设备实例：经营运作战略提高员工的生产力为了将工人生产率提高10％实例：经营运作战略提高送货速度并准确完成订单一家建筑供水设备分销商强调把快速送货、准确完成订单作为客户服务的主旋律。为了支持这一战略，仓储经理采取下列措施：制定一个存货战略，确保99.9％的订单在无需进行后续订货的情况下得到完成制定一个仓储补充战略，确保每一份订单都可以在24小时内可以运转实例：经营运作战略提高送货速度并准确完成订单一家建筑供水设备公司战略制定工作的统一公司战略是各创新思想与各层次战略的集合不同层次的战略必须被联合组成公司范围一致性的行动纲领各个战略之间应该像拼图一样吻合公司战略制定工作的统一公司战略是各创新思想与各层次战略的集公司战略制定工作的统一层次1公司层次的管理者层次2业务层次的管理者层次1单个业务单元或者分公司的领导层次1生产工厂和地理区域的管理者总业务范围和战略展望公司层次的目标体系公司层次的战略业务层次的战略展望和使命业务层次的目标体系业务层次的战略职能领域的使命职能目标体系职能战略运作单元的使命运作单元的目标体系运作战略双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响公司战略制定工作的统一层次1层次2层次1层次1总业务范围和战战略管理原则沿着组织的层次自上而下的将公司的目标和战略统一起来需要集体的努力战略管理原则沿着组织的层次自上而下的将公司的影响公司战略选择的因素社会、政治、管理及社区公民义务方面的考虑竞争环境及总体行业吸引力公司所面临的机会和竞争威胁公司职员强势弱势、胜任能力及竞争卓越能力关键执行经理人员的个人流向商业哲理观及论理标准共有价值观及公司文化决定公司战略形式的因素组合有关内外部因素，的组合影响的结论，公司内部外部因素的战略意义选择战略的确认和评价制定适应整体形势的战略公司外部影响战略因素公司内部影响战略因素影响公司战略选择的因素社会、政治、竞争环境及公司所面临公司职社会性、政治性、管理性及团体责任因素来自特定利益团体的压力新闻报道体系健康和营养酗酒和吸毒性骚扰公司规模缩小当地社区内工厂倒闭利率的浮动萧条的经济状况贸易限制、关税、进口配额社会性、政治性、管理性及团体责任因素来自特定利益团体的压力公司的社会责任组织活动的展开必须不超越公众利益的雷池对出现的社会偏好及期望作出正向的反应愿意在管理条例之前采取相应的行动权衡和平衡好股东利益和社会整体利益成为社区中的好公民公司的社会责任组织活动的展开必须不超越公众利益的雷池竞争环境和整体行业吸引力公司战略必须对以下情况作出反应：竞争对手采取新的行动行业的“价格－成本－利润”经济曲线购买者需求及期望的变动新技术的发展态势市场发展的步伐竞争环境和整体行业吸引力公司战略必须对以下情况作出反应：战略管理原则完美的公司战略应该以次为目标，抓住最佳的增长机会，抵御外部危及公司利益和长远业绩的威胁战略管理原则完美的公司战略应该以次为目标，抓公司的市场机会及外部威胁公司的战略要想取得成功就必须：抓住最佳的成长机会抵御危及公司利益的威胁公司的市场机会及外部威胁公司的战略要想取得成功就必须：公司的资源优势、公司能力及竞争能力公司必须有或者能够获得执行其战略的资源优势、公司能力及竞争能力对于公司所制定的战略计划，公司所能聚敛的资源和能力并不足以实施该战略计划，那就颇为不明智了公司的资源优势、公司能力及竞争能力公司必须有或者能够获得执战略管理原则一个公司的战略应该以公司的资源强势和公司所擅长的方面为基础（公司的胜任能力和竞争能力），同样地，如果公司所制定地战略其成功感的基础正好是公司所缺乏的，这种战略就会处于危险的境地。战略管理原则一个公司的战略应该以公司的资源强管理者的个人抱负、商业哲学和论理信条管理者所制定的战略通常会深受影响，包括：个人抱负价值观商业哲学风险观论理哲学管理者的个人抱负、商业哲学和论理信条管理者所制定的战略通常共有的价值观和公司文化对战略的影响公司的价值观和文化可能主宰公司的战略方向公司将对战略行动采取：考虑摒弃公司不该采取的战略方向：与其在企业文化上冲突的战略与公司管理者和员工价值观冲突的战略共有的价值观和公司文化对战略的影响公司的价值观和文化可能主惠普公司的基本价值观：惠普方针与职员分享公司的成功信任和尊重员工为客户提供最大价值的产品和服务真正对客户提供其问题的有效解决方案感兴趣使利润成为股东的最高优先点避免用长期负债来为企业成长融资提倡个体主动性和创造性，提倡团队精神成为一名优秀的公司公民惠普公司的基本价值观：惠普方针与职员分享公司的成功战略和论理道德的连接论理道德标准大大逾越了：法律方面的禁忌应该做和不应该做

义务问题的规范应该做的和不该做的战略和论理道德的连接论理道德标准大大逾越了：对公司利益相关者的论理责任对公司所有者和股东-期望取得投资回报对公司职员-希望取得公司的尊重和对其价值和尊严的重视，并希望将其精力献给公司对顾客-希望取得稳定的、安全的产品和服务对供应商-希望与公司建立公平的市场关系对社区-希望公司在其社区内成为一个好公民对公司利益相关者的论理责任对公司所有者和股东-期望取得投资致胜战略的测试适应性测试战略适应公司内外部环境的情况竞争优势测试战略是否能带来持续的竞争优势？公司业绩测试战略是否能够提高公司的业绩致胜战略的测试适应性测试战略管理原则要想成为真正的赢家，公司战略必须（1）同公司所面临的形势相匹配（2）建立持久的竞争优势（3）改善公司的业绩战略管理原则要想成为真正的赢家，公司战略必须战略制定的方式

卓越战略家的方式管理者充当首要战略家和企业家的角色“委托他们”的方式管理者将战略制定的部分或全部任务委托“他人”合作方式管理者在制定战略时能获得同仁及下属的帮助和支持支持方式管理者感兴趣的既不是亲自参与战略的各个细节，也不是担任一个费时的角色战略制定的方式卓越战略家的方式第三章行业与竞争力分析第三章行业与竞争力分析分析时战略思维的一个关键起始点肯尼迪·欧米分析时战略思维的一个关键起始点本章要点战略制定中环境分析的作用行业及竞争分析的方法行业的主要经济特性行业竞争力量行业变革的驱动因素竞争对手的地位关键成功因素结论：对整个行业的吸引力行业及竞争力分析的实际操作本章要点战略制定中环境分析的作用什么是环境分析论理道德标准大大逾越了：公司的外部或宏观环境行业与竞争环境应该做和不应该做公司的竞争能力、职员、内部优势和劣势以及市场地位什么是环境分析论理道德标准大大逾越了：好的环境分析通向好的战略选择对行业从竞争环境从战略的角度进行思考1行业的首要经济特性2竞争的情形及五中竞争力量各自的实力3行业变革的驱动因素4竞争地位最强/最弱的公司5对手的战略行动6竞争成功的关键因素7对行业吸引力的结论对自己公司从战略角度思考1公司现行战略的运作效果2强势和弱势，机遇和威胁3公司相对竞争对手的成本地位4公司的竞争地位5需解决的战略问题从现实角度看公司有那些战略选择为公司选择最优的战略好的环境分析通向好的战略选择对行业从竞争环境从战略的角度进行行业的主要经济特性竞争力量及各自的实力行业变革的驱动因素预测竞争对手的行动主要的成功因素结论：行业吸引力考虑外部环境的关键因素行业的主要竞争力量及行业变革的预测竞争主要的结论：考虑外部环问题1：行业最主要的经济特征是什么？市场规模竞争角逐的范围竞争厂商的数朗及其相对规模向前整合及向后整合的普遍程度进入/退出的难度技术变革的状态和速度产品和顾客的特性规模经济和经验曲线的效应生产能力的利用及必要的资源行业的盈利水平问题1：行业最主要的经济特征是什么？市场规模经验曲线效应随着累计产量的增加而产品单位成本定额降低，经验曲线的出现是因为积累生产方法不断掌握技术经验曲线效应越大，累计产量最大的公司所获成本优势就越大经验曲线效应随着累计产量的增加而产品单位成本定额降低，经验经验曲线效应1M2M4M8M单位成本.90.80.70.61.64.69.729.512.343成本递减10％成本递减20％成本递减30％1$经验曲线效应1M2M与经济特征的关系经济特性战略重要性市场规模小市场一般吸引不了新的公司，大市场常常引起公司的兴趣，因为他们希望并购在有吸引力的市场中已建立稳固地位的竞争者市场增长率快速增长市场鼓励公司进入，增长缓慢的竞争加剧生产能力过剩或短缺过剩导致低价格和利润，紧缺会提高价格和利润行业赢利性赢利行业吸引新进入者，行业环境萧条会增加退出进入/退出障碍壁垒高有利于保护现有公司地位和利润，壁垒低使得该行业易于被新进入者突破？？？？？？？？？追寻低价的购买者将增加产品是标准化的购买者的权利增加，因为他们可以轻易转换卖主技术变革迅速提高风险因素，技术或设备往往在未破损之前就过时资本条件资本需求往往使投资决策成为一个关键因素，时间框架成为一个关键因素，成为进入退出的障碍垂直一体化提高资本需求，在全线整合，部分整合，非整合企业之间往往会产生竞争差异和成本差异规模经济具有成本竞争力所必需的产量和市场份额提高产品革新迅速缩短产品周期，因存在交替“执牛耳”机会，故风险增加与经济特征的关系经济特性战略重要性市场规模小市场一般吸引不了问题2：竞争是什么样的？各竞争者的实力如何？战略制定中环境分析的作用竞争力量的来源竞争力量的强大程度关键的分析工具五种竞争力量的模型问题2：竞争是什么样的？各竞争者的实力如何？战略制定中环境竞争的五种力量模型替代产品

（其他行业中的公司）潜在的新进入者关键投入的供应商购买者竞争厂商间的竞争竞争的五种力量模型替代产品

（其他行业中的公司）潜在的新关键分析五种竞争力量：怎样做评估每种竞争力量的实力（较强？中等？较弱？）卖方厂商间的角逐替代产品潜在的进入者供应商的谈判能力购买者的谈判能力说明每种竞争力量如何引起竞争压力确认总体竞争激烈、一般/中等还是温和分析五种竞争力量：怎样做评估每种竞争力量的实力（较强？中等卖方竞争厂商之间的角逐往往是五种竞争力量中最强大的力量检查竞争对手位争夺市场地位最常用的武器价格质量性能特色顾客服务保修/售后服务广告/促销分销网络产品革新卖方竞争厂商之间的角逐往往是五种竞争力量中最强大的力量什么导致竞争厂商的角逐更激烈？大量的厂商，规模和能力方面更均衡缓慢的市场增长行业环境迫使竞争厂商降价或使用其他竞争武器增加产量和市场份额顾客转换品牌的成本比较低一个或多个竞争厂商采取有损其竞争对手的行动加强自己的竞争地位某一成功的战略取得优厚回报退出某项业务比在该业务中参与竞争成本高各公司的战略、资源和发源国度具有多样性什么导致竞争厂商的角逐更激烈？大量的厂商，规模和能力方面更竞争厂商之间的竞争是一个动态的、不断变化的过程各竞争厂商采取新的进攻性措施和防御性措施从一种竞争武器和竞争策略的组合转向另一种竞争武器和竞争策略的组合竞争性市场的原则竞争厂商之间的竞争是一个动态的、不断变化的过程竞争性市场的原竞争威胁的严重程度取决于进入壁垒现有厂商对新进入者的反应进入壁垒的产生新进入者面临阻碍经济因素使潜在进入者处于劣势潜在进入者的竞争力量竞争威胁的严重程度取决于潜在进入者的竞争力量规模经济不能获得技术和专业诀窍学习和经验曲线品牌偏好和用户忠诚度资本需求和/或其他特定资源的需求与规模无关的成本劣势分销渠道管理政策、关税、贸易限制进入者的一般障碍规模经济进入者的一般障碍以下情况下新进入者的威胁程度会加强进入壁垒很低有实力的进入者很多现有的公司不愿或不能抵御新进入者的努力新进入者有望获得诱人的利润竞争性市场的原则以下情况下新进入者的威胁程度会加强竞争性市场的原则替代产品潜在的进入者供应商的谈判能力购买者的谈判能力替代品竞争力量举例概念当顾客被其他行业公司的产品所吸引，替代品就成为竞争力量替代产品替代品竞争力量举例概念当顾客被其他行业公司替代产品的销售增长迅速替代产品的生产者计划增加生产能力替代产品的利润提高如何十倍替代产品是否强大替代产品的销售增长迅速如何十倍替代产品是否强大下列情况下替代品的竞争威胁变得强大：容易获得定价诱人被认为具有相当或更好的性能特色购买者的转换成本很低竞争性市场的原则下列情况下替代品的竞争威胁变得强大：竞争性市场的原则在下列情况下供应商成为强大的竞争力量配件占产品成本较大比重，对生产国的很起至关重要的作用，或对产品质量有明显的影响购买者更换供应商成本较高有良好的声誉与增长的需求从供应商获得配件比自己生产便宜无须与替代品竞争购买厂商不是主要客户供应商竞争力量在下列情况下供应商成为强大的竞争力量供应商竞争力量当供应商能对一下因素施加影响，他们将成为更强大的力量定价提供配件的质量/性能交货的可靠度竞争性市场的原则当供应商能对一下因素施加影响，他们将成为更强大的力量竞争性市在下列情况下购买者成为强大的竞争力量：购买者规模很大，购买行业的大部分产品大批量的采购能向后整合转换替代产品或其他品牌的成本较低能从几个供应商处购买购买产品并不节省购买者的钱购买者的力量竞争在下列情况下购买者成为强大的竞争力量：购买者的力量竞争如果购买者能在下列因素拥有更多的谈判优势，他们将是更为强大的竞争力量价格质量服务其他销售条款竞争性市场的原则如果购买者能在下列因素拥有更多的谈判优势，他们将是更为强大的在下列情况下竞争环境无吸引力厂商角逐激烈进入壁垒很低替代品竞争很激烈供应商和客户有相当的谈判优势五种竞争力量的战略意义在下列情况下竞争环境无吸引力五种竞争力量的战略意义在下列情况下竞争环境理想厂商角逐比较温和进入壁垒较高没有好的替代品供应商和客户处于谈判劣势五种竞争力量的战略意义在下列情况下竞争环境理想五种竞争力量的战略意义目标是通过制定战略来：防卫五种竞争力量以有利于公司的方式改变竞争压力建立持久的竞争优势对付五种竞争力量目标是通过制定战略来：对付五种竞争力量因为一些重要的力量在推动行业内的厂商改变其行动，所以行业的环境发生变化驱动因素是改变行业与竞争环境的基本原因问题3：行业中的变革驱动因素会造成什么影响？因为一些重要的力量在推动行业内的厂商改变其行动，所以行业的辨认将在未来1－3年有最大影响的因素一般不多于3－4种评估影响这些因素有何不同（有利的？不利的？）分析驱动因素辨认将在未来1－3年有最大影响的因素分析驱动因素行业长期增长率的变化产品买主以及买主的产品使用方式的变化产品革新技术变革营销变革大厂商的进入或退出技术诀窍的扩展常见的驱动因素形式行业长期增长率的变化常见的驱动因素形式行业的日益全球化成本和效率的变化市场从标准化产品转向差异化产品（或相反）管理当局的影响力和政府政策的变化社会关注点、态度和生活方式的变化不确定性和风险的程度变化常见的驱动因素形式行业的日益全球化常见的驱动因素形式使管理者意识到潜在的发展对行业环境有重大影响带来新的机遇与威胁环境扫描仔细地研究和解释社会、政治、经济生态及技术事件的变化从而准确确定将要成为驱动因素的萌芽趋势和环境定义目的使管理者意识到潜在的发展环境扫描仔细地研究和解释社会、政治提示行业中各竞争公司的竞争地位的一个方法是战略群体图一个战略群体中所包含的各个厂商其在市场上的竞争策略和地位相似问题4：市场地位最强/最弱的公司是谁？提示行业中各竞争公司的竞争地位的一个方法是战略群体图问题4同一战略群体中的各个分公司可能在以下几个方面类似…相同的价格或质量区间覆盖相同的地理区域垂直一体化的程度相似产品线的宽度相似强调相同的分销渠道提供购买者相似的服务依赖相同的技术方式战略群体图同一战略群体中的各个分公司可能在以下几个方面类似…战略群体第一步：辨认行业中将各个厂商区别开来的因素第二步：按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上第三步：把大致落在相同战略空间的厂商归为同一个战略群给每一个战略群画一个圆，使其搬进与各个战略群所占整个行业销售收入的份额成正比过程：绘制战略群体图第一步：辨认行业中将各个厂商区别开来的因素过程：绘制战略群体举例：珠宝零售业战略群体图高中低形象/质量/价格专业珠宝商全线珠宝商种类有限的商品种类广泛的商品零售商零售商小型独立行会珠宝商全国性、区域性及当地性行会商店全国性珠宝连锁当地珠宝商商业信用珠宝商分类展销商优惠零售商名仕百货店高级百货连锁店举例：珠宝零售业战略群体图高被选定作为群体图两个坐标轴的两个变量，不应具有强相关性被选定作为群体的坐标轴的变量应该能体现各个竞争厂商之间所定位的竞争目的之间较大的差异变量不一定是数量性变量或连续性变量各个圆圈的半径必须与该战略群体中各个公司的联合销售额成正比如果比较适合的变量不止两个，可多绘制几张图指导原则：战略群体图被选定作为群体图两个坐标轴的两个变量，不应具有强相关性指导驱动因素及竞争压力往往对一些战略群体有利而对其他一些群体不利各个战略群体的利润潜力会随着该群体所处市场位置的竞争优劣势而变化战略群体之间相距越近，成员之间的竞争越激烈解释：战略群体图驱动因素及竞争压力往往对一些战略群体有利而对其他一些群体不公司的最优战略行动受下列因素的影响竞争对手现行的战略竞争对手下一步可能的行动详细考察记录主要竞争对手目前行业地位战略目标基本的竞争策略问题5：行业中竞争厂商最可能采取的战略行动是什么？公司的最优战略行动受下列因素的影响问题5：行业中竞争厂商最成功的战略需要认真分析竞争对手了解他们的战略监视他们的行动评估他们面临市场驱动因素及竞争压力时所表现出来的脆弱性评估他们资源的强势和弱势及生产能力尝试预测竞争对手的下一步行动竞争对手分析成功的战略需要认真分析竞争对手竞争对手分析获得竞争对手战略的目标和分类竞争范围战略意图竞争地位战略姿态竞争战略当地成为占统治地位的领导者既通过购并又通过公司的内部增长来实现公司的扩张越发强大，蒸蒸日上主要为进攻竭尽全力追求低成本领导地位区域打败现有行业的领导者有能力维持现有的地位主要为防守地位基本上聚焦于某个市场全国取得行业的领导地位通过内部增长实现扩张行业竞争厂商处于中游地位进攻和防守组合所追求的差别化基础—质量—服务—技术卓越性—产品宽度—形象和声誉—为购买者支付的钱提供更多的价值跨国进入行业前十名通过购并实现扩张追逐另一个市场地位积极的风险承担者全球行业排名上升一两个位置维持现有的市场份额竞争，失去地位保守的追随者维持公司现有的地位放弃市场份额，获得短期利润重新定位一个公司自己可以防卫的市场地位活下去就行市场份额目标获得竞争对手战略的目标和分类竞争范围战略意图竞争地位战略姿态预测竞争对手的下一步行动包括分析他们现在的竞争地位研究关于行业取得成功所必须采取措施的公开观点从对他们的一举一动的“小道消息”中收集信息研究其过去的行动和领导确定竞争厂商是否有作出重大战略变动的灵活度，还是可能继续推行相同的基本战略预测竞争对手的下一步行动预测竞争对手的下一步行动包括预测竞争对手的下一步行动关键成功因素（KSF）指那些最能影响行业成员能否发展壮大的因素特定的战略因素产品属性资源能力竞争能力关键成功因素的决定性区别在于赢利和亏损竞争成功或失败问题6：竞争成功的关键因素是什么？关键成功因素（KSF）指那些最能影响行业成员能否发展壮大的回到下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？行业中的一个买方厂商要取得竞争成功必须作些什么－它需要什么样的资源和竞争能力？行业中一个卖方市场获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？关键成功因素包含3－5个行业中财务和竞争成功的主要决定因素确定行业的关键成功因素回到下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素确定行业的关键关键成功因素的常见类型与技术相关科学研究技能，产品革新能力，既定技术上的专有技能，运用因特网进行业务活动与制造相关低成本生产效率，制造质量，高度利用固定资产，低成本的生产工厂定位，劳动生产率提高，低成本产品设计，灵活生产一系列产品与分销相关强大的批发分销商/特约经销商网络，在零售商货价上获得充足空间，拥有公司自己的分销渠道和网点，分销成本低，送货较快与市场营销相关快速准确的技术支持，礼貌的客户服务，顾客订单准备充足，产品线宽度，商品推销技巧，有吸引力的款式，顾客保修，精明的广告与技能相关劳动力拥有卓越才能