采购与供应课件

第二章采购与供应

1.

第一节采购的基本概念一、对采购的理解二、采购的重要性三、采购的管理目标2.一般地说，采购是指企业在了解生产经营物资需求的基础上，寻找和选择合理的供应商，并就价格和服务等相关条款进行协商和实施，以确保需求满足的过程。而采购管理就是企业为实现合理采购而对采购活动实施计划、组织、控制、协调的全部活动过程。3.材料的比重材料人工利润4.材料成本---交货值比例行业全部采购与销售额的比率(%)食品及相关产品63烟草产品28纺织机械产品62印刷出版35石化与煤炭产品87皮革及皮革制品56主金属行业64工业机械与设备53电子.电器设备49交通设备635.采购占销售额的比率随行业的不同差别很大。例如，在38种工业分类标准中，“仪器及相关产品”类企业的这一数据只有36％。但这一行业中，有些企业生产大型商业飞机的部件，比如自动驾驶仪等，这当然会需要很大比例的工程、质量控制、研发以及直接装配劳动等方面的成本。另一方面，在20种工业分类标准中，“食品及相关产品”行业的这一数据为63％。这个行业包括商用面包烤箱以及饮料生产设备，这类生产过程是物料集中型的，并且由于使用了机械化或自动化的生产流程，所需要的人工成本很小。对企业来说，任何所用成本超过企业收入一半以上的职能，都应该引起管理层的足够重视。6.普遍性

在现代生产中，大多数的企业产品总值中，其所采用的原材料价值所占比重超过40%，也就是说产品价值构成的近半或过半数是原材料价值，原材料的采购对企业生产因而具有重大影响。7.埃森哲公司认为，采购运作每多节省一元钱，就能对企业边际利润多作一份贡献。他们认为：在大多数行业当中，直接物料成本通常占企业产品销售成本（Costofgoods）50%-80%的比例，相当于营业收入的30%-50%。对许多高科技企业而言，间接物料成本（如资本设备、办公用品、维修与运作物品、信息技术、差旅费用等）在企业营业收入中所占的比例也达到了15%-25%。因此，采购活动中的每一项节省都能对企业利润作出贡献。8.采购的管理目标

1．保证企业生产经营的物质需求，物料消耗需要得到及时的补充，这样才能维持企业的正常运转。2．实现采购的合理化。采购的时间（时机）、总量、结构、地点、以及采购成本等等，要讲究科学、合理。3．有效降低采购成本。9.采购问题对从事采购工作的人来说，挑战之一就是所遇到的决策种类繁多而且性质不一。要储存原料吗?储存多少?应该支付什么价格?在哪里下定单?定货规模多大?什么时候需要这种物料?对这个问题有没有更好的替代方案?应该使用何种运输方式和运输工具?应该签订长期合同还是短期合同?应该取消合同吗?怎样处置多余的物料?10.采购问题由谁来组织谈判团?应该采用什么样的谈判战略?如何保护未来的利益?应该改变运作体系吗?应该等待还是现在就行动?在考虑各种利弊得失后，什么才是最佳决策?应该采取什么态度对待那些希望供货的客户?应不应该标准化?现在签订合同有没有意义?应该用一个供应商还是多个供应商?诸如此类的问题会对企业以及企业的最终顾客产生重要影响。有趣的是，这些决策几乎都是在不确定条件下做出的。11.决策树模型这是一种不确定条件下的选择决策。在这个例子中，不确定性与我们自身的需求有关，我们不能确定它是高、中还是低。最终结果与价格和供应能力有关。如果决策者宁愿付出更高的价格也要确保供应，那么，由于很难对所有的结果进行估量，所以就更需要在关键性决策中做出准确判断。它还意味着，决策者认为，涉及到的风险是一个关键变量。这样，运用从经验和培训中获得的管理决策能力，再加上适当的决策概念和技术，决策者就有机会做出最佳选择。12.比较商业采购与消费者购买13.采购是一个很难理解的职能。几乎每个人都熟悉它的另一种变形——个人购买。正因如此，人们很容易就会觉得自己熟悉采购职能并且具备有关的专业特长。消费者的采购观点是以购物筐哲学为特征的。这种观点认为，市场运作是一种零售型的，相对于一般的商品都有很多供应商，每个顾客都是在当前需求的基础上购买并同时是所购产品或服务的最终消费者；产品价格可能会随供应商的不同而变动，这主要取决于供应商选择的营销策略；消费者可以自由选择产品质量和类型以及合适的供应商；除非是例外，否则单个顾客没有能力影响产品价格和营销方式，也无法改变由供应商所选定的生产企业，各个顾客的交易量占供应商销售总量的比例也非常小。14.商业采购／供应管理则与此完全不同。大多数企业的需求通常是专业化的，并且采购规模一般都很大。潜在的货源也很少，甚至可能在整个市场中也只有几个客户能提供。很多采购企业的规模比他们的供应商大得多，因此在与供应商打交道的过程中可能会扮演多重角色。由于涉及到的金额很大，供应商为单个顾客承担了很大风险。为了获得一笔交易，供应商通常会运用多种策略。在这种情况下，能否得到交易象征着供应商的真正实力。这样，一方面就需要有专门的技能来保证准确地满足需求；另一方面，为了达到连续有效和满意的运行效果，还需要合适的体系和程序作保证。15.供应商每年都花费大量资金去寻找各种方式和途径，以便说服顾客购买其产品。采购部门必须花费足够的精力来抵御这种营销攻势，以确保企业现在和未来的需求能够被充分满足。供应部门配备的员工，应该能够在平等的基础上处理这种与营销攻势的对抗。在这种情形下，仅仅对来自供应商的外部压力做出反应是不够的，远见和长期计划的观点至关重要。只有这样，才能在计划的基础上，发现和满足企业未来的需求。16.采购活动内容

1．寻找、选择和考察供应商。2．制定采购活动的时间安排。3．洽谈合同。4．采购订单。5．货物的跟踪与验收。6．支付货款。17.价格谈判采购员与你沟通前，一般已设定好一个价格上的底线，并基于此底线进行努力。无论对于新旧产品，采购员们总是先想方设法找到该产品的原料列表，然后根据单个产品所使用的原料数量和原料价格，再加上根据他们估计的生产商愿承担的毛利水平，最终定出价格底线来。18.例:自行车各部分材质相当容易判断，且原料价格也很透明，很容易计算它的成本价。技术因素也会考虑，但在采购者看来，技术带来的附加值可以被拉大：技术高的企业，其规模可能很大，因而生产成本也会低，那样出厂价会更低。19.报价其实即便报价全部合理，厂商也值得信赖，采购也不会一开始就直奔最低价而去。如果是展销会报价或该产品价格透明度较高，那么采购们明白报最低价的厂商已经清楚了自己的位置，厂商很可能在此价格上毫不退让。因此采购往往会找报价第三低的人先谈，奋力压价；然后拿着第三低妥协后的低价去和第二低的人谈，针对他再谈出个更低价来。这个价有可能就比最低价还要低一点，最后采购拿着这个价来和最低价持有者谈，则会让供应商再让出一片天空。20.责任一般沃尔玛参加谈判的是助理采购经理、采购经理，你几乎不用想象去对他们动什么“收买”心眼。他们只是在跟你谈判，实际的商品选择者是来自世界各大销售区的商品经理，他们要比一线采购负更大的责任，因为他们时刻保持着跟门店销售人员的沟通，并不断跟踪销售数据及市场趋势的变化，他们是对销售业绩最为关注的人。21.合同与交期如果遇到居心不良的采购代理或零售商，则甚至在合同中就开始“欺负”人，在港口选择、交货方式、付款方式上设圈套，例如在“装运时间”这种小条款上，故意设定具体日期说“某年某月某日装运，违约……”，不明就里的供应商以为这是没什么问题的，其实在外贸中，货物备办、运输车辆、船期或船舱空间都充满变数，除非你马上就有现货给他，并确定能保证运输条件，否则此类条款绝不可接受。22.采购风险1、对市场情况不明：渠道过长，导致零售商信息不一定及时、准确地到达供应商这里，销售数据也随之拖后，甚至没有。你不知道你的产品卖给谁了，也不知道在哪卖出去的。2、交易过程复杂：本来代理商是使交易过程简单化的，但如果你接触到的是国外的进口商，一样要面对语言、信息交流、出口审批等麻烦。23.采购风险3、安全库存升高：因为渠道长，不能准确判断市场需求种类和数量，不得不保存大量库存，且经历好几个代理时，需使用外贸仓库，这些都导致成本上升和流动资金的占压。4、交货纠纷及货款风险：因为整个供应链信息不畅，导致货物不被零售商接受，产生纠纷；并且有些代理商实力小，又远在海外，一旦市场反映不佳，则货款催收困难。①法应付紧急交货要求：突遇海外市场需求旺盛时，没法及时跟进。②货延误风险高：运输道路遥远，环节多，恶劣气候和船、码头不足都导致延误。24.第二节采购策略

传统的采购是：用合适的价格在适当的时间把适合的数量和质量的物料输送到适合的地点。采购活动是短期的和零散的，在市场竞争、巨大的价格压力和考虑供应商关系等种种因素下，都要求企业用更加策略性的方式去购买产品和服务。25.采购策略及行动计划计划内容包含采用何种采购技术、与什么样的供应商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体，日常采购执行与合同如何确立等等。26.集中化采购

第一，减少了管理上的重复设置，只需要一个采购部门负责企业的全部采购事项，对于企业的固定的、常年的需求，可以通过采购部门与供应商建立良好的合作关系。第二，需求合并，也即采购部门合并了企业的全部需求，使企业采购定单的订货量能够赢得供应商较多的价格折扣和较好的服务。这一方法通常被称为“补丁法”（clout）。27.集中采购集中采购(CentralizedPurchasing)是很有效的降低成本的方法之一。将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。规格标准化后，可取得供应商标准品的优惠价格，库存量可以相对降低。如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少，采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商。28.海尔公司海尔公司在过去的几年中，使用集中化采购（也称为“统一采购”），为公司节省了大量资金。其具体做法是：将过去分散在每个产品事业部的采购业务合并，实施集中化采购，大到几百万元的设备，小到诸如纸张、圆珠笔一类的办公用品。同时，对大宗物料实行集中大采购、利用数量和品牌优势取得国内同行业中的最优价格。比如彩显管，过去公司只能拿到生产厂商二、三类用户的价格，集中采购后，可享受一类厂商的价格，平均每台可便宜10元，且供货服务得到保证，仅此一项，全年就可节约580多万元。其他一些电子零部件实行集中采购后，降价幅度达到5%到8%。海尔公司近几年每年的采购费用都在100亿元以上。如果采购项目能节约一个百分点，就能节约1个亿的支出，效益是极其明显的。29.联合采购

联合采购可以指一个大的企业组织所联结的相关企业组织，集合物料需求进行集中、统一的采购活动，也可以是互不相关的企业组织由于相同或相近的需求而组成一定规模的采购联合体。在国外，为了促进市场竞争，有些国家也会有一些法律条文阻止大型的采购或销售垄断现象，一般会有一个适当的比例。30.团购消费领域的团购却是一个有意思的现象。许多互不相识的人或机构可以联合起来进行某一类商品的采购，以赢得更多的折扣和更好的服务。在中国市场上，这种团购行为已经出现，其效果如何，有待后续观察。31.企业采购

1．采购计划书2．采购方法32.混合采购法

如果可以预测到某种商品价格的季节性变化，那么，采用混合采购战略（即，既有按需购买，也有先期购买）比单纯使用按需购买得到的平均价格更低。先期购买指购买的数量大于当前需求量，但不超过未来可预见的需求量。当价格看涨时，这种战略很有吸引力，因为可以以较低的价格购买更多的产品，但也由此产生了一定量的库存，从而必须权衡价格优势与库存增加引起的成本负担。另一方面，按需购买则在价格下跌时很有优势，因为这样做可以避免在现有高价位上购买过多的产品，推迟购买可以因价格下跌而获益。当产品需求呈季节性大幅度变化时，把这两种策略有效的结合起来就可以产生巨大的价格优势。33.金额平均法企业根据未来合理时期内的平均价格设定一个购买预算，这一合理期至少为一个完整的季节性周期。预算金额除以价格就得到采购数量。因此，如果价格普遍上涨，这种方法就会使企业在低价位时购买的数量大于在高价位时的购买量。使用这种方法的风险在于价格很高时，采购的数量可能会低于实际需要量。因而必须持有一定量的库存来规避风险。34.数量折扣采购机构经常受鼓动而大量购买，量大，报价就低，这是规模效益法则。普遍使用的价格奖励有两种；普遍价格奖励、特殊价格奖励。前者：适用于量大的商品。后者：适用于某些限定商品。35.即时采购策略

JIT策略本身是要消除一切的无效劳动和浪费，实现企业资源的最优置配，从而全面提高企业的经济效益。根据生产服从于市场，采购服从于生产的推理，生产企业只有推行即时生产方式，才会实行即时采购方式。36.第三节供应商市场

现代物流中的采购非常注重对供应商的选择。一些大型企业，可能有成百上千的供应商，如何在众多的供应商中选择适合企业的供应商，是一项细致而复杂的工作。当然，长期的实践，也使人们总结出一些规范而必要的程序，这些程序，对许多企业来说具有一定的普通性，是适用的。37.一、供应市场的分析和预测

1．供应商的信息来源1）商品目录2）行业期刊3）商业介绍和商业展会4）销售代表5）广告38.市场状况2．物料市场状况这些情况包括物料的供应状况，在一定时间段的价格走势，关联产业的发展动向等，在这里，也涉及到对供应市场的预测。对供应市场的预测，就是大体对未来一段时间内对供应市场的看法，包括对它的价格、数量、供应商的构成等作一些基本的判断39.二、供应商评价

不同的企业对各自的供应商会有不同的要求。因此，对供应商的评价标准和侧重点会有所区别，但总的来说，供应商所提供的产品的数量、质量、交付时间、价格以及服务目标是评价的基本内容。40.评价

1．供应商调查2．供应商评价3．潜在供应商评价41.验厂

一、实际考察你的合同执行能力，及你作为长期供应商和贸易伙伴的可能性。这就是许多厂商说“那些采购一来就找生产环节的茬”的原因，后者实际上在从各种角度评判你的作为一个经济组织的长远发展可能。这实际上是一个绝好的听取国际市场意见的机会，厂商不要错过。二、评估工厂是否遵守社会责任守则，是否遵守当地劳动及安全法规，是否侵犯工人基本权利。1999年《世界经理人文摘》记录了供应商的一段叙述：“买家到我们的工厂参观，不看设备，不看招待好坏，却往员工食堂、洗手间和宿舍里钻，他们不希望看到员工身心安全被忽视，以及缺乏环保和产品安全保障。”这其实已经成为验厂的重要目标之一。42.三、供应商的选择

1．招标选择2．谈判选择无论是招标选择，还是谈判选择供应商。采购方往往会对供应商得出一个综合评分，这个综合评分是根据多种因素，按一定的标准的程序得出的。先对各个评估指标确定权重，然后对每个评估指标打分，再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处理后得出总分。43.系统的评估方法不论是经销商还是生产厂商，许多企业对供应商的选择、评估以及采购量的分配（同一产品有多家供应商），还是由总经理或采购部经理等少数人人为的、感性的行为来决定的。其结果并不能准确地体现供应商在各个方面的表现。同时，带有个人主观色彩的评估，也使得供应商之间并不真正具有可比性。44.非价格因素除了采购部以外，还有储运部、质量部、生产部、财务部和销售部等多个业务部门。在工作中，他们逐渐注意到材料的价格，已不再是决定供应商或评估供应商的唯一因素。许多的其它非价格因素，如售后服务、质量、技术支持等，最终还是影响着公司的成本和效率45.评估小组某企业评估小组的几个代表分别列出了各自关心的项目：

采购部价格、交货数量的稳定性、按时交货；

质量部送货规格的准确性、质量的稳定、包装和外观、供应商的质检报告和文件的准确、书面投诉；

生产部(工程部)质量、技术支持、按时交货；

财务部单证的准确。

46.项目权重排列*质量25分

*价格25分

*按时交货10分

*书面投诉10分

*技术支持7分

*包装/外观7分

*送货规格的准确性6分

*单证文件的准确5分

*交货数量的稳定性5分

总分：100分

47.与供应商建立长期伙伴关系与供应商的关系是采购管理的一个重要方面。对于采购和供应双方来讲，都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务。采购绩效领先的公司更注重建立与供应商的关系，从长期及帮助供应商成长角度去减低成本。采购绩效领先者，渐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。现在，长期的合作供应关系更受青睐。48.克莱斯勒在克莱斯勒，已经放弃了与供应商的对立态度，不再强硬要求对方削价。它取消了许多供应商的相互竞价规格的规定。现在，它帮助供应商设计并制造高质量、合乎通用规格、低成本的零配件。事实上，当供应商找到降低成本的新途径时，克莱斯勒会与之共享其成。供应商也可能因此得到长期合同。49.采购与供应的几种关系1、保持距离的松散关系2、合作关系3、密切协作关系4、战略伙伴关系50.介绍西门子公司是如何发展供应商的.对供应商的政策51.值得注意的问题在市场交换中供应商和顾客(采购商)的信息存在不对称问题。Nelson（1970）研究认为，许多产品和服务具有经验属性（ExperienceAttributes），其质量只有在购买之后才能发现。由于顾客通常不能够正确地辨别产品的质量，可能会产生两个问题52.两个问题第一，供应商不具备提供某种质量水平产品或服务的能力，而可能做出错误的质量承诺，顾客不能正确辨认供应商的能力由此产生了逆向选择（AdverseSelection）问题(Akerlof，1970)。第二，供应商可能在签约后采取欺骗行为，称为道德风险（MoralHazard）问题（Holmstrom，1979）。DebiPrasadMishra（1998）指出，逆向选择问题通常可以采用信号理论的方法解决，利用某种信号来揭示参与者的私有信息。53.如何识别例如在汽车修理市场上，供应商通过进行某些不可回收（Non-salvageable）的投资如标志等，来显示其拥有较高的质量。因为低质量的供应商不会愿意进行这方面的投资（Kelein&Leffer，1981），通过这种方式就可以把高质量的供应商和低质量的供应商区分开来。道德风险问题则通过采用激励机制（如价格补偿），来约束供应商的欺骗行为。54.采购商对供应商的激励机制在供应链企业间，采购商为了鼓励供应商，应该采取一些合理的机制，激励供应商的行为。从理论上讲，一个好的的激励机制要具有激励兼容（Incentive-Compatible）或者是自我强化（Self-Enforcing）特征，也就是说即使在没有外在强制力的条件下，供应商也愿意自觉实施，因为它能够符合供应商的利益最大化。55.措施1采购商可以采用的激励机制有：①供应合同的设计。供应合同是供应商和采购商为进行产品交易而签订的明确双方权利义务的书面协议，供应合同具有法律效力。通过合同条款的设计，以书面的形式规定了各自的责任，利益的分配，可能出现的以外情况及处理方式，风险的分担。56.措施2②由于产品需求的顾客化、多样化，供应链企业不能靠单一的产品在市场上竞争，产品差别化（Differentiation）构成企业竞争优势。为了适应这种要求，供应链企业从最终装配到原材料的提供都必须考虑顾客的需要，供应商应该向采购商提供顾客化的零部件。但是，这种变化需要进行设备投资、流程设计、人员培训、技术更新等方面的投资，单靠供应商有时难以独立完成。因此，采购商从整体利益出发，对供应商进行这方面的投资。这种投资至少有两个好处：一是可以获得顾客化的产品供应；二是供应商的利益与采购商捆绑在一起，增加其转换成本。

57.措施3③优惠激励。供应链企业也可以采用传统企业激励方式，如增加定货数量、给予更优惠的价格和更灵活的支付方式、增加对供应商的投资、在技术更新和人员培训方面对供应商进行援助等。58.第四节跨国采购与政府采购

一、跨国采购二、跨国采购中心三、跨国公司在华采购分析四、中国企业应对全球采购问题59.跨国采购实际上就是指企业在全球范围内寻找、购买优质资源和商品，活动的主体是企业，客体通常是指质优价廉的产品。跨国采购主要是通过展会的方式来实现的。这些展会包括博览会、洽谈会，以及一些专门的采购、订购会。其特点是供需双方集中，双方直接见面进行交流、接洽，能够做到“零距离、无时差、低成本、高效率”。60.经济全球化的趋势突出的表现在跨国采购活动的日趋频繁，采购数量和范围正在不断地增长和扩大等方面。61.演进规律随着经济全球化进程加快，跨国公司对地区经济的影响力越来越大，它们将从全球角度考虑进口、出口、采购、开店，介入制造业，建立分拨中心，控制物流体系。从纽约、东京、香港等大都市演进规律看，都遵循了以下的发展进程：初期加工业的兴盛，转向高增值的服务业的兴起，继而跨国采购中心的形成，62.四流集聚跨国采购的基本要素可以归结为四个流，即商流、物流、信息流和资金流。从成本的角度考虑，跨国采购中心也就是这四个流集聚的地方。在这个个集聚点上，由信息搜寻成本、制造成本、物流成、与贸易相关的服务成本加总而成的交易成本最低。63.对中国的影响近十年来，随着回归核心业务的发展趋势的影响，根据供应链理论，跨国公司建立了全球化的采购系统，于是地区性的跨国采购中心应运而生。目前，我们所接触的有两大类：一是跨国工业采购：如GM、GE等，二是跨国连锁商业企业，如WALMART、家乐福、麦德龙等。64.上海已具备了建成跨国采购中心的一些条件，如配套齐全的产业基础，占全国近四分之一的口岸贸易流量，建造大型深水港计划的实施，已经启动“提高通关效率”工程，国际物流服务业具备一定的实力等等。

65.已在上海设立的亚洲、大中华、中国地区采购中心的有：连锁商业集团中的凯玛特、麦德龙、百安居、欧倍德、嘉士德、广利、家乐福等，跨国工业集团中的阿尔卡特、西门子GE、柯达等，据可靠信息：一些著名跨国公司也将把亚太地区的采购中心移师上海。

当然，在香港、新加坡、吉隆坡等现有跨国采购中心相比，上海还存在不少差距，具体表现为以下几方面：（1）采购机构和供货商数量较少；（2）通关速度有待进一步提高；（3）第三方物流服务及相关基础设施建设均有待发展；（4）电子商务尚处于发展之中；（5）外汇管制影响了贸易效率等。66.成为跨国采购中心需要有相应的条件和设施，发达的信息技术、高效的物流支持和完善的销售服务体系，都是必不可少的，而不仅仅只有丰富的产品资源。67.跨国采购的原因和动机在国外采购原材料的原因有很多，但最基本的一条仍然是利益比较的选择，即从国外购买物料可以获得更多的利益。68.跨国采购中心正在移向中国近一二年来，关于中国正在成为“世界工厂”的说法正受到人们越来越多的重视全球范围内正在进行着新一轮的制造业资源的优化配置，而中国在其中充当了重要角色。巨大的“采购中心”69.跨国公司在华采购分析1、制造业采购2、零售业采购3、外包和服务的采购70.中国企业应对全球采购问题71.政府采购政府采购(GovernmentProcurement)是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。72.从1782年英国政府设立“国家文具公用局”从事政府采购开始，政府采购已有200多年的历史。到现在，政府采购已成为优化一国财政支出的重要手段。更为重要的是，各国政府通过政府采购对产业发展施加了重要而深远的影响。进入21世纪以后，政府采购的规模不断扩大，据不完全统计，每年政府采购的总额已经占到当年国际贸易总额的10%以上。伴随着规模的增长，政府采购的制度经历了各个时期的修改、调整和演变，也变得日臻完善。73.政府采购制度的建立，其初衷是为了防止“官商共谋”。这一点，可以从各个时期的与政府采购相关的一系列条例、守则、法案与法律文件的内容上，得到充分的体现。74.但是，由于政府采购范围的扩大，所涉及和运用的财政性资金数额巨大，已足以影响到一国的市场供求关系和经济发展。这时，政府采购已不再仅仅着眼于防止腐败，节约开支，而是作为调控产业发展、调节市场供求关系的政策在发挥重要作用。因此，政府采购的目的已有了根本性的改变，成为刺激国内市场需求，扶持某些产业发展的重要经济政策和手段。75.政府采购的目标（1）保证不间断地供应满足服务的需要。（2）通过标准化工作以避免重复建设和浪费（3）保持和提高购买的货物和服务的质量水平。（4）开发供应商和政府部门机构之间合作的环境。（5）节约财政资金的使用，并充分发挥资金的使用效率。76.政府采购的方式（1）公开招标（2）邀请招标。（3）竞争性谈判。（4）单一来源采购。（5）询价。（6）国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式。如定点采购、协议供货等。77.政府采购的特点（1）公开性。（2）公平性。（3）集中性。78.中国的政府采购第一次公布政府采购支出金额是在1998年。截至到2006年，9年间我国政府采购的规模呈现快速增长的态势。1998年政府采购金额只有31亿元，只占当年GDP（78345亿元）的0.04%，到2006年已达3681.6亿元，占全年GDP的1.758%，年平均增长在30%以上。79.80.81.82.83.根据发达国家的实践与惯例，判断一国政府采购规模是否合理的显性指标有二个：一个是当年采购支出占当年GDP的比重，应在10-15%；另一个是当年采购支出占当年政府财政支出的比重，在30%左右。当政府采购规模达到这一水平时，能够产生积极而显著的效应。84.效应：刺激需求扶持特定产业调控经济发展的速度、方向和数量等。85.结论：其一，我国政府采购的规模不足，无论是占GDP的比重还是占财政支出的比重，都没有达到一个适度或最佳的水平；其二，政府采购规模增长的潜力巨大，即使按照过去几年的年均增长30%左右的速度增长，也存在一个较长的持续扩张与增长时期。86.政府采购的支出结构一般分为货物、工程和服务三大类工程类采购是指购买性支出中的资本支出，货物类和服务类采购属于经常性支出。87.根据相关经验及统计数据，发展中国家的经常性支出和资本支出的比例大体保持在5:1左右比较合适。88.以2006年为例，在采购支出中，货物类支出1647.4亿元，占当年政府采购总额的44.76%；工程类支出1763.9亿元，占总额的47.9%，服务类支出270.3亿元，占总额的7.34%。89.2006年我国政府采购中经常性支出和资本支出的比例接近5:5。以此推断，政府采购的支出结构仍不尽合理，尤其是经常性消费方面的采购仍有待加强。90.当然，一国政府采购的支出结构是否合理，并不是简单地用一个固定的比例就能说明，各国的实际情况和经济发展水平不尽相同。即便如此，我国政府采购的项目结构中，服务类支出仍然偏少，比重很低。因此，提高经常性支出中服务类采购的比重是改善政府采购支出结构的主要途径。91.政府采购的政策作用政府采购是一种政府行为，政府行为实质上就是制定政策和执行政策的行为。因此，将政府采购置于产业政策的框架内分析，可以发现，政府采购制度本身也是政府干预市场的产物。在对政府采购的历史考察中能够发现，政府采购制度的产生虽然萌芽于自由市场经济，但最终确定和完善却是在政府干预的市场经济条件下。92.现阶段，政府采购已逐步成为国家对经济活动进行宏观调控的一种手段。这是因为，在市场上，政府已成为最大的第一买主，按照发达国家政府采购占GDP的10-15%这一比重计算，其庞大的购买力已足以影响市场，尤其是以集中性采购为主要的组织方式时，可以充分体现政府对国内产业扶持或限制的倾向。93.德国古典经济学家李斯特在其《政治经济学的国民体系》一书中，对国家干预和动态保护政策进行了系统的分析和阐述，认为在一个不平等的国际政治经济秩序中，为了实现工业化，后发展国家的国家权力必须对工业化采取干预政策，而动态保护是其重要措施。94.据此，他提出了“扶持幼小产业说”，提出当一国工业尚处于幼稚阶段时，保护是必需的。这一学说对后起国家的产业政策制定和经济发展产生了深远的影响。李斯特的干预和保护措施较多地体现在关税和贸易政策方面。95.从现代的角度看，在产业发展方面，政府干预、扶持和保护的范围已扩大许多，具体措施也增加了许多，政府采购就是其中重要的一项。作为世贸组织协定的重要附件之一的《政府采购协议》，其签约国大多数是发达国家，发展中国家（包括中国在内）基本上未参与其中，重要的一个原因就是出于对保护本国的民族产业和薄弱产业的考虑。96.通过政府采购，配合其他的经济政策，可以对本国的经济发展施加积极的影响，从这层意义上说，政府采购也是产业政策的内容或者是产业政策的延伸，能够对市场供求状况，产业结构变化，贸易和国际关系等产生重要影响。97.就政府采购的产业政策作用而言，无论是发达国家还是发展中国家，其不同时期，不同阶段的产业政策都可以通过采购的产品或服务，采购的方向、范围和数量加以体现。98.一方面，对需要保护和扶持的产业，可以通过加大采购量，增加采购规模，起到扩大市场需求量的作用；另一方面，对即将淘汰或需要升级换代的产业，可以通过减少或压缩采购量，或者提高、更改采购标准，使生产者（供应商）自动调整其产品结构，适应政府采购的需求，从而达到调整产业结构的目的。而对于无须政府干预的产业，可以采取市场自动调节的方式，在业已形成的市场环境中，自主存在和发展。99.通过政府采购促进特定产业的发展美国的政府采购制度相对来说是较