房地产开发公司薪酬体系建设和房地产开发公司薪酬设计方案

房地产开发公司薪酬体系建设目录一、薪酬体系设计概述二、薪酬水平与策略三、薪酬调查四、薪酬结构五、工作分析与岗位评价六、薪资序列七、福利体系设计八、津贴，奖金与员工持股与长期激励。九、薪酬制度设计十、薪酬套改管理十一、薪酬预算、控制、调整因素十二、国内外薪酬设计案例附件、安康薪酬体系设计方案第一章、薪酬体系设计概述第一节：薪酬构成及作用薪酬是向员工向组织提供服务而获得的劳动报酬，分为经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬，直接经济性薪酬是按照一定标准以货币形式向员工支付，间接经济性薪酬不直接以货币形式发放，而是给员工带来生活的便利，减少额外开支或免除后顾之忧。非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但可以给员工带来精神和心理上的愉悦和满足，例如好的工作环境、荣誉感、被认可、成就感等多方面组成的。第二节、薪酬设计作用1、经济保障对员工的贡献给予相应的回报，为员工提供劳动报酬，是员工基本生活水平的保证。2、激励作用通过福利，奖金等形式，为员工个人发展及爱好、追求更高层次的需求提供了条件。此外，还能够一定程度上体现企业对员工工作的认可和鼓励。3、吸引人才保证企业的薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系；4、组织发展企业不仅要吸引人才，更要留住和长期发挥人才的最大能力，动态的薪酬管理机制，可以使企业长期保持竞争优势。合理控制人工成本，保证企业产品的竞争力。使薪酬管理即具有激励性又具有安全性。第三节、薪酬支付依据一、依据职位付酬不同职位具备不同的岗位责任，知识技能和岗位贡献的任职要求，依据职位的价值给付薪酬。二、依据能力（技能）付酬一般对员工以技能付酬，而管理人员则以能力付酬。能力通常根据专业深度，资历，成功案例，特殊技能等方面来衡量。三、依据业绩付酬依据企业、部门以及个人的绩效付酬。第四节、薪酬设计原则一、导向原则合理的薪酬制度有利于实现企业战略，要分析付酬因素中哪些因素相对重要，就在这些因素上赋予更多的权重，以确定各岗位价值的大小。二、公平原则公平原则是薪酬设计的基础，员工积极性受此原则影响最大，员工只有在认为公司薪酬体系是公平的前提下，才有可能产生对企业的认同和满意，薪酬的各种作用才能很好发挥。一般包括3种公平：内部公平（横向和纵向）、外部公平和对员工基本公平。三、激励原则企业内部，各职位之间薪酬水平在合理的基础上应适当拉开差距，以此来鼓励员工积极提高业务水平和工作能力，创造出更好的工作业绩。四、竞争原则企业制定薪酬体系，必须研究行业和竞争对手的薪酬水平，制定出一套对人才有吸引力和对外有竞争力的差异化薪酬系统，能充分的吸引和留住关键性和战略性的人才。五、经济原则企业根据自身效益和支付能力向员工付薪，一方面保持薪酬有一定激励性，另方面要保证企业的发展资金以实现可持续发展。六、合法原则企业的工资制度必须符合国家的政策和法规，例如最低工资，工作时间，劳动培训，经济补偿等方面的有关规定。第五节、薪酬设计步骤现状诊断制定薪酬策略岗位分析岗位评价薪酬调查薪酬结构与水平设计薪酬结构设计现状诊断薪酬福利设计实施，控制与调整开始结束现状诊断制定薪酬策略岗位分析岗位评价薪酬调查薪酬结构与水平设计薪酬结构设计现状诊断薪酬福利设计实施，控制与调整开始结束第六节、影响薪酬设计的因素一、宏观经济状况及走势宏观经济主要从三方面看，投资，贸易和内需，俗称经济发展三驾马车。投资增长，贸易增长，内需扩大被视为经济增长或复苏的信号，反之则是下滑或衰退的信号。在增长情况下，企业融资及市场环境都较为有利，企业利润和市场规模的增加，会对吸引和保留人才做出更多的投入。经济不景气一般要来紧裤腰带过日子了，裁员降薪都是靠虑因素。二、行业标准行业薪酬水平对企业的影响是直接的，全面的和迅速的。尤其在房地产行业，资金投入大，开发地域广，专业涉及多，人员要求高，社会责任大。这些特点决定了房地产从业人员的薪资具有跨地域的标准性，要吸引高素质人才，就要在较大范围按照或超过行业标准才能物色到合适人才。所以，行业水平尤其在吸引中高级管理和技术人才方面，发挥着领导作用。三、区域水平区域也是地域。薪酬的外部公平性通常在所在地域进行比较和界定，在一线城市如北京，上海，广深等地，平均薪酬和整体薪酬水平一定高于二线省会和三四线城市和地区，所谓的本地薪酬竞争力也是根据区域水平而言的，薪资在当地处于领先或高于平均水平的企业，吸引当地人才比较容易，但对于其他上线城市人才则要另外制定符合甚至高于人才之前薪酬水平的策略才能吸引到人才。四、企业性质和能力企业支付能力也是薪酬设计必须实事求是的因素之一，高科技企业一般人力成本较高，劳动密集性则低，新兴产业人力成本高些，夕阳或供过于求的产业成本则低些。企业给员工良好的薪酬福利同时，也要对成本和可持续发展做好权衡，成本过大，发展资金就少，但人才不养，也发展不快。经过长期实践，很多企业采用混合型薪酬策略，即对关键人才和各类主要骨干可以给予高于市场平均水平的策略，对中间员工则保持市场水平，对替代性很强或普通岗位人员则采用低于市场水平的支付策略。第二章：薪酬策略与薪酬水平第一节：组织薪酬状况诊断企业薪酬诊断主要看薪酬文件部分和实际执行标准，缺少制度规范的要根据实际需要建立和补充，对于执行中的各种好的和混乱的地方要分析和规范，逐步推进薪酬管理符合相关原则和达到预期目标。工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等。其诊断要点分析如下:(一)工资总额诊断它是指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理，其中心课题是如何根据企业支付能力，判断工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，就是根据企业财务报表，对工资总额的管理状况进行诊断，其诊断要点是：（1）工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的?（2）决定工资总额时是否存在集体协商，是否考虑了广大从业人员的意见?（3）是否考虑了工资费用的支付能力?（二）工资体系诊断工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。其诊断要点是：（1）现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的积极性；（2）企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望；（3）现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。（三）基本工资诊断进行基本工资诊断的要点是：（1）基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何；（2）工作业绩在基本工资中是如何体现的；（3）受诊企业有哪些津贴，与基本工资的关系如何；（4）基本工资的构成方法与企业性质是否相符合；（5）晋升、提薪的基准是否明确；（6）各种工资成分的比率是否恰当。（四）奖金诊断发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点。发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖励，有的是变相的生活补助、有的是利润分配，有的是对全年工资总额的调节。与发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全面考查。奖金诊断的要点是：（1）受诊企业的奖金与企业经营方针、人事方针的关系如何；（2）发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符；（3）奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当；（4）奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。企业的素质，能直接影响其管理行为，影响企业的发展成败问题。素质的因素中，天生的很少。说“某某天生”就是经商的料实在是一种误解。也许某某人性格中确有利于经商的特质，但要想在商战中成功，必然存在一个积累和学习的过程，而这个过程中需要企业不断的自我反省，不断的自我完善，以提高自身的经商素质和领悟力。第二节：薪酬策略与薪酬水平薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。企业的薪酬策略既要反映组织的战略需求，又要满足员工期望。薪酬与组织及其外部环境之间存在着一种依存关系，与企业的发展战略是契合的。薪酬策略对企业发展战略的支持作用表现在通过薪酬策略向员工发出企业期望的信息，并对那些与企业期望一致的行为进行奖励。一、薪酬策略的类型企业薪酬政策可以分为对外薪酬政策和对内薪酬政策，对外薪酬政策主要侧重薪酬水平及外部竞争力，对内薪酬政策主要侧重于薪酬的纵向等级结构及横向要素组合方式；薪酬管理决策概括为六大类，包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构三大核心决策以及薪酬形式、特殊群体薪酬以及薪酬管理政策三大支持性决策；。薪酬策略一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型；另一方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式；第三是薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例；薪酬分多少层级，层级之间的关系如何。二、薪酬策略体系薪酬策略不仅仅是对企业薪酬水平的总体定位或对薪酬体系的几个主要方面所做的相互独立的界定，而是根据薪酬体系设计与薪酬管理的内在规律，对相互联系的因素按照统一的理念和目标进行的系统规划。多个相互联系的指导原则构成企业薪酬策略体系，又称为薪酬策略框架。从薪酬设计与管理的系统性出发，以对薪酬管理与设计提供全过程指导为目的，薪酬策略体系应该包括一个核心与七项基本策略。其中一个核心是指企业的薪酬哲学或薪酬理念，七项基本策略分别是薪酬总额策略、薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬差别策略、薪酬增长策略、薪酬支付策略以及不同类型人员薪酬策略。如图所示。（一）、薪酬哲学薪酬哲学或薪酬理念是指企业对薪酬的根本性认识，包括对薪酬性质、薪酬管理在企业经营管理、战略实施与人力资源管理中的地位，薪酬管理目标等几个根本性问题的认识。从不同角度上，薪酬可以被看做是企业经营的成本、获取人力资源的投资、员工劳动的报酬、员工激励工具、企业利润的再分配等不同的性质，哪种认识在企业中占主导，直接影响着企业薪酬管理的目标与管理模式。（二）、薪酬总额策略薪酬总额策略总体上可以分为两种类型。一是成本预算策略，即将薪酬总额看作是一种经营成本，与其它成本项目一起进行总体预算与控制。总额预算方法包括宏观预算法和微观预算法两大类。二是企业不对薪酬总额进行严格的预算与控制，而是根据企业经营管理与战略实施对人力资源的要求，以获取必要的人力资源为目标，根据需要支出相应的薪酬总额。前者通常与实施成本领先战略相结合，而后者通常与产品领先战略相结合。（三）、薪酬水平策略根据企业薪酬水平与市场薪酬水平的对比，薪酬水平策略通常有三种选择。(1)竞争性策略。实施竞争性策略的企业强调自身薪酬水平的外部竞争性，实行高于市场薪酬水平的薪酬标准，确保留住企业现有人才，并对外部人才具有较强的吸引力；(2)稳定性策略。企业以稳定员工队伍为目标，企业薪酬水平与市场薪酬水平基本保持一致，在保持一定流动率的基础上实现员工队伍的相对稳定；(3)限制性策略。企业采取低于市场平均水平的薪酬标准，当企业处于衰退期或支付能力不足时，会通过这种方式降低企业经营成本。薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。供企业选择的薪酬水平策略有：1、市场领先策略：领先型薪酬策略又被称为“领袖型薪酬策略”，采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。这种薪酬策略以高薪为代价，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。2、市场跟随策略：采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。跟随型薪酬策略也称为“市场追随政策”、“市场匹配政策”，力图使本组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员工的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。跟随型薪酬策略是企业最常用的策略。3、滞后策略：也称成本导向策略，“落后薪酬水平策略”或“拖后型薪酬政策”，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。4、混合薪酬策略：顾名思义就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。所谓混合型薪酬策略，是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的—类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司针对不同的职位族使用不同的薪酬决策，对核心职位族采取市场领袖型的薪酬策略，而在其他职位族中实行市场追随型或相对滞后型的基本薪酬策略。（四）、薪酬结构策略薪酬架构是指企业薪酬总额中各种薪酬项目的设置及比例关系，不同的薪酬模块如基本工资、津贴、奖金、福利具有不同的功能。单一架构策略是指企业支付给员工的薪酬总额不划分具体支付项目，只支付单一的工资，不设津贴、奖金与福利项目，通常适用于流动性较强的人员、短期劳动合同、兼职员工等。复合薪酬架构是指企业根据薪酬管理的需要，把员工的薪酬总额划分为不同的支付项目，分别依据各自的标准进行发放，从而实现薪酬多种功能的综合与统一。如基础工资以保障性为主要目标，津贴与补贴平衡不同岗位或员工的内在差别，而奖金则以激励性为主导。（五）、薪酬差别策略企业内部的薪酬差别是实现公平的重要途径。薪酬差距策略首先要确定的是企业内部形成薪酬差别的主要依据，如岗位、技能、资历、业绩等要素。从薪酬差距的大小方面，可以分为以下三种基本类型：(1)高差距策略。通过加大不同岗位与人员之间的薪酬差距，增加对员工的激励性，促进员工之间的相互竞争从而提高企业的总体效益；(2)平均化策略。实施平均化策略的企业更加强调员工之间的公平性与团队协作，内部人员配置更具有灵活性，但不利于高能力员工积极性的发挥；(3)适度差别策略。企业试图在公平与效率，保障性与激励性方面取得一种平衡。（六）、薪酬增长策略建立正常的薪酬增长机制是确保薪酬体系长期激励性的重要手段。在薪酬增长方面，企业可以有三种选择：(1)高速增长策略。基于企业利润的高速增长或企业战略对人力资源的需求，企业可以在一定时期内采取高于市场增长水平的薪酬增长速度，以更好地激励员工和吸引所需要的人才；(2)市场增长策略。根据劳动力市场平均增长水平确定自身薪酬增长幅度；(3)限制增长策略。当企业经营状况恶化或支付能力较低时，会对薪酬增长持十分谨慎的态度。（七）、薪酬激励策略薪酬激励策略需要回答两个问题：一、要重点激励的对象二、要重点激励的内容（八）、薪酬组合策略薪酬组合策略是指企业向员工支付的总薪酬有哪些薪酬形式，这些薪酬形式之间是以怎样的形态组合的。薪酬组合策略包括组合类型策略和组合比例策略。1、组合类型策略，指企业在不同员工所采用的策略，包括简单型策略—对部分员工薪酬只采用单一的薪酬形式，而没有其他薪酬形式；符合型策略—员工采用多元的薪酬方式。2、组合比例策略，指企业在不同员工的薪酬形式上有哪些侧重，如销售人员实行以激励薪酬为主的策略，行政人员实行以职位薪酬为主的薪酬策略等。企业根据其主要的薪酬形式决定采用何种薪酬组合比例策略。（九）、薪酬支付策略包括薪酬薪酬支付对象、支付周期、支付时间安排三个方面。支付对象策略是指企业薪酬计算与支付以个人还是以团队为单位进行。支付周期是指企业薪酬计算与支付的周期安排，可以采用年薪制、月薪制、周薪制、日薪制、小时工资制等多种形式。而支付时间策略包括上发工资制与下发工资制的选择，现期支付还是延期支付的选择等。企业内不同类型的员工(如管理人员、研发人员、工人、销售人员、临时人员、兼职人员等)具有不同的工作性质、工作价值，并且受职业角色模式的影响，不同类型员工对薪酬具有不同的心理需要，如保障性与激励性的偏好。因此，现实中需要根据不同类型工作与员工的特点，分别设计相应的薪酬体系，采用不同的管理方式。薪酬策略主要体现薪酬水平定位，同时制定出薪酬结构，支付，调整等策略，以满足不同主体对薪酬的需求和期望。（十）、合理设计薪酬策略企业设计薪酬策略时要将人才的个人报酬、前途与发展与企业的经营业绩与发展紧密结合起来，使人才的个人目标与企业目标保持一致，达到双赢。1.确定合理薪酬标准。按照赫茨伯格的双因素理论，在确定薪酬标准时，要注意加大薪酬的激励因素，与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，营造公平、竞争的氛围：同时应体现出学习激励的功能，促使员工学习尽力提高自己的技能水平和知识层次。2.进行科学薪酬设计。首先，明确本企业薪酬制度的原则和策略，是薪酬设计的是思想基础。工作分析是薪酬体系设计的物质基础。职务评价是薪酬设计最关键一环。根据工作分析找出企业内各种职务的共同付酬因素，并根据一定的评价方法，按每项职务对企业贡献的大小、对企业的价值和重要性，确定其具体的价值(职务分)。然后将职务分转换成实际的薪酬并进行薪酬结构设计。再后，将众多类型的职务对应的薪酬归并组合成若干等级，形成一个职级系列，并确定企业内每一职务的薪酬范围和具体的数值。在设计过程中必须进行市场薪酬调查，参照同行或同地区其他企业的现有薪酬来制定和调整企业对应职务的薪酬，以便保证薪酬体系的竞争性。最后，要对设计的薪酬体系进行评估.而且还要在今后的正常运行中适当地控制、调整薪酬水平和薪酬比例，使其发挥应有的功能。3.营建薪酬策略问题。(1)必须考虑企业的战略发展.结合自身的实际.合理地组合薪酬的各个组成部分，使薪酬策略既具有激励性，叉具有安全性。(2)如果企业奖金实力雄厚，而且人工成本占总成本的比重较小，那么在确定薪酬水平时，不要单纯注重基本薪酬而忽视了奖金的比例增加。(3)绩效工资的发放一定要注重公平、公正，避免出现贡献与付出不成正比的情况，以免打消员工的积极性，影响员工之间的和谐关系。(4)不能忽视薪酬策略的宣传解释。员工对企业的发展战略和发展方向的了解.和对薪酬策略的理解、接纳本身就具有积极作用。企业生命周期各阶段薪酬水平策略选择二、企业各阶段薪酬策略目前，有关薪酬水平的完整资料收集难度大、准确性差、针对性也不强，企业在选择各阶段薪酬水平策略时，一般应以标杆企业(即选定的竞争对手)的薪酬状况为依据来确定薪酬水平策略。1．创业阶段薪酬水平策略选择企业在创业阶段，员工人数少，企业利润少，员工这时不会有什么过高的要求，唯一的愿望是希望企业能够生存下去。国家对处于创业阶段的企业管理也很宽松，各地区都在鼓励创业，所以受政府政策的影响也很小，谈不上最低工资和工资歧视等问题，更没有企业工会的谈判要求。所以，创业阶段的企业可以采用低于标杆企业薪酬水平的薪酬水平滞后策略，尽量降低人工成本，将有限的资金用于扩大生产经营。实际操作中，在处理作为薪酬核心部分的基本薪酬、奖金和福利三个板块时，福利和基本薪酬由于所具有的特性而应尽量降低，而奖金应尽量与市场持平，且宜采用长期激励的方式，而不宜短期激励，因为短期激励一是占用企业有限的发展资金，二是起不到相应的效果，反而会引起员工过早地关注自身利益。企业应以精神激励为主，鼓励大家“向前看”，且许以相应的承诺。2．高速增长阶段薪酬水平策略选择高速增长阶段是企业最易出现问题的阶段，这时企业已有一定的经济实力，已挖到了第一桶金，有了相当的利润和经济效益，创业者的享乐主义开始滋生，员工也不会再像创业阶段那样不求索取只讲贡献了，这时，企业应选择薪酬水平领先策略，支付高于标杆企业的薪酬，以激励员工和吸引所需的大量高素质人才，而高素质人才是高投资形成的，他们需要更高的投资回报。在实施过程中，基本薪酬由于其所具有的刚性，应与标杆企业薪酬水平持平。奖金因灵活性较大，企业可以采用更高的奖金，并让员工享有较好的福利，从而使企业的薪酬水平高于市场竞争对手。3．成熟平稳阶段薪酬水平策略选择企业渡过最容易出问题的“山穷水尽”阶段，迎来的是“柳岸花明”的“春天”。企业处于成熟平稳发展阶段，员工考虑更多的是长远、稳定的工作和由此带来的长期收益，而不像企业高速增长阶段的不确定性给员工收益带来的难以预测的风险性，使员工更注重短期的薪酬收入。所以，成熟平稳阶段的企业，可以选择薪酬水平跟随策略，与市场竞争对手薪酬水平相当，以维持企业员工享受与标杆企业员工同等的待遇。处于企业生命周期成热平稳阶段的企业，确定了选择薪酬水平跟随策略后，在进行薪酬结构组合管理时，基本薪酬仍然采用与市场持平水平，而奖金绩效激励薪酬可以调整到适当偏低或与市场竞争对手薪酬水平持平状态，保持较高的员工福利薪酬水平，以增加员工的企业认同感和归属感。企业应着重处理好员工薪酬的内部公平性，调动员工的积极性，提高企业生产率，维持企业健康发展，尽量减少人工成本，创造更多的利润。4．衰退阶段薪酬水平策略选择人有生、老、病、死，企业同样有产生、发展、衰退的过程，不同的是不论什么人采取什么办法，都不会长生不老，而企业毕竟是一个人造系统，它同生物体又有所区别，企业可以根据内外环境的变化进行相应的变革，从而避免衰退和死亡，重新焕发青春，做成“百年老店”。衰退阶段的企业，产品滞销，利润下降，企业应遵循事物发展规律，不应再花更大的精力来维持已经无法回天的产品。企业应尽可能让员工知道企业所面临的处境，争取员工的理解和认同，选择薪酬水平滞后策略。奖金仍沿用成熟平稳阶段的薪酬水平，这样会自然地降低企业的奖金支出，从而使企业薪酬水平降低。从长远、大局出发，争取员工自觉地与企业“同舟共济”，接受企业的薪酬水平调整策略，以适应企业经营战略目标的快速转移。5．再造阶段薪酬水平策略选择企业的再造可以说是企业的第二次创业，与初次创业不同的是，企业再造阶段已经有相当规模和实力，已经有了第一次创业后的各种积累。为使企业尽快重新焕发青春，在选准了战略转移方向后，相当于其他人力资源管理作用总和的薪酬作用应再一次体现出来。企业应及时调整薪酬水平策略，提高员工薪酬水平，选择薪酬水平领先策略。在恢复员工基本薪酬和福利与市场水平持平的情况下，增大奖金激励薪酬，从企业外部吸引企业再造阶段所急需人才，同时激发老员工的积极性和创造性，以实现企业新的战略目标，保证企业可持续发展。第三章、薪酬调查薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。一、薪酬调查的目的1、帮助制定新参加工作人员的起点薪酬标准。2、帮助查找企业内部工资不合理的岗位。3、帮助了解同行业企业调薪时间、水平、范围等。4、了解当地工资水平并与本企业比较。5、了解工资动态与发展潮流。6、检验岗位评价结果。二、薪酬调查的主要内容1、国家宏观政策，经济发展水平，包括财政政策，货币政策，就业政策。2、了解企业所在同行业的工资水平，是薪酬调查的一项重要内容。3、了解本地区的工资水平，不同地区因为生活费用水平、生产发展水平，工资水平。4、企业薪酬管理现状调查，了解员工对企业目前薪酬管理的建议和意见，评估薪酬管理存在的缺点和不足，从而为薪酬设计提供基础信息。三、薪酬调查方法1、外部公开信息：政府人力资源机构，薪酬网站信息，人才市场及其他公开渠道信息2、企业合作调查：企业间共享薪酬数据，节约成本，相互受益3、招聘时采集的薪酬信息，一般比较准确，适当降低水分和期望成分，无成本，效果好。4、聘请专业薪酬调查公司进行市场调查，针对性好，成本高5、外部数据购买，专业薪酬调查公司往往有教全面的薪酬数据库，设计各行业，各区域，各岗位的薪酬数据以及趋势数据。缺点，针对性弱，对企业而言准确性不高，四、薪酬调查的步骤（1）、确定薪酬战略谁与我公司进行人才竞争？公司整体，或特定岗位的薪酬水平应处于市场的什么水平上？公司整体，或特定岗位的薪酬各组成部分的比例应分别是多少？（2）、职位匹配在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的工作内容和职责；然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言，如果企业内部职位与基准岗位有约70%的内容是相似的，既可以认为达成了较好的匹配。（3）、对比分析在确定了薪酬战略和职位匹配之后，可以将公司实际薪酬水平与市场水平进行比较，从而发现与期望达到的市场水平的差距。（4）薪酬数据筛选与处理1、外部薪酬调查完毕后，要对数据检验分析，核对岗位匹配度，如果岗位职责差别太大，即使岗位名称相同，应当作为无效样本加以删除。2、系数修正，如调查结果明显低于企业所在地，修正系数为1.2，略低于为1.1,平均为1，略高于为0.9，以此类推。3、系数修正后，每个典型岗位薪酬对应着一系列数据，将这些数据由高到低排列，找出25%50%75%90%分位（5）、市场定位10%分位至90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报告的信息来调整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。薪酬水平职称设计师中级设计师高级设计师25%分位30003500400050%分位40004500500075%分位50005500600090%分位600065007000五、工资特区：在企业薪酬实践中，设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜。目的是为激励和吸引优秀的人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。1、谈判原则：谈判工资以市场价为基础，双方谈判而定2、保密原则：为保障特区员工的顺利进行，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工间禁止互相打探。3、限额原则：特区人员数量实行动态管理，依据企业经济效益水平级发展情况限制总数，宁缺毋滥。工资特区人才的选拔上一般都是人力资源规划中急需或必需的人才，行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。对工资特区的人才，年底根据合同进行年度考核。考核总分地域预定便准以及人才供求关系变化，不再是市场稀缺的人才，自动退出人才特区。工资特区工资总额不超过公司工资总额的5%。第四章、薪酬结构设计薪酬结构设计包括制定薪酬政策线、确定职等数量和薪酬中值、确定薪酬浮动幅度等，这几个因素确定后，职等薪酬增长率、薪酬变化比率、薪级数目以及薪级级差就都确定了。一、名词解释1、薪酬政策线—指企业总体薪酬水平与趋势的描述，是用于指导公司薪酬设计的重要工具，反映公司薪酬水平政策和薪酬结构政策两方面。有时薪酬政策线低于市场平均水平，企业不一定是滞后型薪酬策略，可能是混合型，即：薪酬差异化策略，对关键岗位采用领先策略，一般岗位采用跟随策略，市场替代性强的普通岗位采用滞后策略。根据市场薪酬线，结合公司薪酬策略，可以制定出公司薪酬政策线，薪酬政策线反映公司薪酬水平政策和薪酬结构政策两方面。根据这两列数据，我们可以通过在EXCEL中添加趋势线的办法制成类似于下图所示的散点图，其中纵轴代表职位的市场薪酬水平，横轴表示职位的评价点数。其中的红色直线我们就叫薪酬政策线。2、薪资最小值最大值：根据薪酬调查数据，结合企业情况，确定薪酬最小和最大值，过程中，需要考虑区域及行业人力资源市场供求状况的影响以及判断薪酬水平发展趋势，是今后若干年公司所有人员工资水平不会超出这个范围。薪酬最大值最小值：浮动幅度（带宽）=（薪资最大值－薪资最小值）/薪资最小值×100%。3、工资职等数目：根据岗位评价结果以及外部薪酬调查数据，将公司所有岗位划分为若干只等，薪酬等级的数目应适中。职等的划分要结合岗位目前所在层级状况，岗位层级差别较大的岗位尽量不要跪在一个职等，将岗位价值评价相近的岗位归入同一个只等A:企业规模及组织结构，越大越多，越少越少B：岗位工作性质，负责督，越高就多舍薪酬等级，反之少设C：企业薪酬策略,企业薪酬差异较大，则等级应多些。反之少些。工作性质或职务不同，但其困难程度、责任大小、所需资格等条件都相同相似的职级和职务归纳为职等，同一职等内的所有职位，不管他们属于哪个职系的那个职级，其薪酬报酬都相同。职等是针对岗位等级划分，各职系下的岗位可依据职等横向比较，例如采购经理，财务经理，人事经理等属于同一职等。薪酬中值：薪酬区间或薪酬变动范围的中值通常代表市场平均水平。4、工资中值位：薪酬等级确定后，根据薪酬政策线确定个职等薪酬中位值，根据典型岗位市场薪酬数据，结合岗位评价数值即公司薪酬策略，制定出每个职等工资中值位。（1）中点值级差。中点值是指对应薪资等级中处于中间位置的薪资值，中点值级差是指两个相邻薪等对应的中点值之差的百分比。中点值级差越大则薪资结构中的级别数越少。中点值与中点值级差计算公式：中点值=（薪资最小值+薪资最大值）/2中点值级差=〔（较高职等的薪资中点值/较低职等的薪资中点值）-1〕×100%5、职等薪酬增长率：各职等中位值确定后，职等薪酬增长率就可以计算出来了。各职等薪酬增长率等于两个相邻职等中位值差额除以较低等级薪酬中位值。一般情况，各职等薪酬增长率应大致相等，如果差别过大，应对职等薪酬中位值数据进行一定调整，使各职等薪酬增长率大致相同，体现内部公平特征。6、薪酬幅度：薪酬幅度即薪酬中位值确定后，确定每个职等最低和最高薪酬。在分层式的薪酬等级结构中，薪酬浮动的幅度要小一些√

在宽泛式的薪酬等级结构中，薪酬浮动的幅度要大一些√

高薪酬等级的薪酬浮动幅度大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度√7、薪级数目：薪级数目通常在5-10级，薪级差可以等比设计也可以等差设计，等比设计级差为5-10%，等差设计可分为5-10级。8、职级：是同一序列岗位在级别上的区分。例如销售岗位：有普通销售代表，中级和高级销售代表，还有例如副经理，都是职位等级。许多一般一个职位对应一个等级，也有对应多个职级的。根据职位性质和必要性再实行划分，职级打开了同一职位内部的晋升通道，避免向上挤占和滥用职务通道，横向增资也可以满足价值增加的需求。9、薪酬变动比率：=（薪酬最大值-薪酬最小值）/薪酬最小值*100%薪级级差：同一职等内不同级别的薪酬数额差别，例如二等一级为10000，二等二级为11000，二等三级为12000等。其中同等内的级差为1000元。10、薪资重合度：(较高职等薪资最大值－较低职等薪资最小值)薪资重合度=×100%...薪资重合度实际上就是较高职等薪资区间与较低职等薪资区间重复的比例。薪资重合度存在假设的前提是：优秀的低职等的员工有可能比高职等的新进人员或不称职人员对组织的贡献要大。假如没有薪资重合度，则会造成低职等的员工即使绩效再优秀也不如上一职等绩效差的。一般重合度为30-60之间。薪资重合度有三种形式：一是无重叠无缺口；二是有重叠；三是有缺口。薪资重合度大小的选择往往需要考虑以下几个方面的因素；11、薪资曲线：依据每一职等之薪资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资曲线通常采边际递增方式(职等愈高薪资增加率愈高)。二、薪酬结构的类别1、以职位为基础的薪酬结构类别薪酬结构：以所完成的工作和市场为基础价值评价对象：报酬要素价值的量化：报酬要素等级的权重转化为薪酬的机制：赋予反映标准薪酬结构的点数薪酬提升：晋升管理者的关注重点：员工与工作的匹配、晋升与配置、通过工作、薪酬和预算控制成本员工的关注点：寻求晋升以挣到更多的薪酬程序：职位分析、职位评价优点：清晰的期望、进步的感觉、根据所完成工作的价值支付薪酬缺点：潜在的官僚主义、潜在的灵活性不足2、以技能为基础的薪酬结构薪酬结构：以经过认证的技能以及市场为基础价值评价对象：技能板块价值的量化：技能水平转化为薪酬的机制：技能认证以及市场定价薪酬提升：技能的获得管理者的关注重点：有效地利用技能、提供培训、通过培训、技能认证和工作安排控制成本员工的关注点：寻求技能的提高程序：技能分析、技能认证优点：持续性学习、灵活性、人员使用数量的精简缺点：潜在的官僚主义、对成本控制的要求较高3、以能力为基础的薪酬结构薪酬结构：以能力或能力开发和市场为依据价值评价对象：能力价值的量化：能力水平转化为薪酬的机制：能力认证以及市场定价薪酬提升：能力开发管理者的关注重点：确保能力带来价值增值、提供能力开发的机会、通过能力认证和工作安排控制成本员工的关注点：寻求能力的提高程序：能力分析、能力认证优点：持续学习、灵活性、水平流动缺点：潜在的官僚主义、要求成本控制三、薪酬结构的策略薪酬结构主要是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有：1、高弹性薪酬模式这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。2、高稳定薪酬模式这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。3、调和型薪酬模式这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。在实际应用中，一般都是绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。薪酬结构策略其次是指薪酬分为多少层级，层级之间的关系如何。一般层级差距较大的，重点激励高层人员；层级差距较小的，薪酬较为平均。四、薪酬结构的内容1、薪酬结构之基本工资：基本工资是企业雇员劳动收入的主体部分，也是确定其劳动报酬和福利待遇的基础。其具有常规性、固定性、基准性、综合性等特点。基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。在我国按劳动法规定，基本工资在每个地区都会有它的最低标准。2、薪酬结构之奖金：奖金是企业和雇主对雇员超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性薪酬，是企业为了鼓励雇员提高工作效率和工作质量付给雇员的货币奖励。因此，与基本工基相比，奖金具有非常规性、浮动性和非普遍性等特点。企业中常见的奖金有全勤奖、超产奖、节约奖、年终奖、效益奖等。3、薪酬结构之津贴补贴：是指企业为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和从事特种作业而付给员工的报酬，以及为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的物价补贴。常见的津贴补贴有：夜班津贴、车船补贴、降温费、特种作业补贴、出差补助、住房补贴、伙食补贴等。4、薪酬结构之福利：员工福利是一种以非现金形式支付给员工的报酬。员工福利从构成上来说可分成二类：法定福利和公司福利。法定福利是国家或地方政府为保障员工利益而强制各类组织执行的报酬部分，如社会保险；而公司福利是建立在企业自愿基础之上的。员工福利内容包括：补充养老、医疗，住房、寿险、意外险、财产险、带薪休假、免费午餐、班车、员工文娱活动、休闲旅游等。5、薪酬结构之办公环境：是指为员工创造良好的工作氛围，这是企业重视人的情绪、人的需求、人员激励的体现。6、薪酬结构之学习成长机会：是指企业结合自身的企业目标，有计划有目的地对员工进行专业知识、业务技能或管理技能的培训，创造环境让员工学习提高专业知识技能或管理技能。五、薪酬结构的设计与调整1、调整的原因由于劳动力市场价格、组织结构、竞争对手薪酬结构等方面的调整，以及新员工的加盟，促使原薪酬结构失去合理性，不被多数员工所认可，因而，起不到应有的激励作用，此时，必须对薪酬结构作适当的调整使之与变化了的情况相适应。2、薪酬结构的设计与调整薪酬结构的设计与调整应当遵循三个原则，即公平性、激励性和可操作性。常用的薪酬结构的设计与调整的方法包括：1、增加薪酬等级。2、减少薪酬等级。3、调整不同等级的人员规模和薪酬比例。第五章：薪酬构成与薪酬模式设计薪酬直接经济性薪酬间接经济性薪酬非经济性薪酬工资奖金佣金提成津贴补助股权期权职务消费工作认可挑战性工作工作环境、氛围发展晋升机会能力提高工作安全保险住房公积金带薪休假员工培训节日慰问福利设施一、基于岗位的薪酬模式在实践中，很少有企业完全依照最完美的方式设计薪酬体系，都会或多或少地加上其它薪酬单元，如绩效奖金、工龄工资或者技能工资等，但只要是以岗位为主设计薪酬模式，就是一种基于岗位的薪酬制度，以下四种薪酬模式也是同样的情况，下文中不再一一而述。1、主要依据和导向行为此种薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。通俗地讲就是：在什么岗，拿什么钱。军队和政府组织实施的是典型的依据岗位级别付酬的制度。在这种薪酬模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。因此，其导向的行为是：遵从等级秩序和严格的规章制度，千方百计获得晋升机会，注重人际网络关系的建设，为获得职位晋升采取政治性行为。2、适合企业和岗位以岗位为主的薪酬模式适合中国的多数企业和多数类别的岗位，是一种目前普遍采用的薪酬制度。和传统上中国企业讲究行政级别和资历相比，岗位导向的薪酬模式是一种很大的进步。这种模式最适合传统的科层组织，在这种组织中，职位级别比较多，企业外部环境相对稳定，市场竞争压力不是非常大。就岗位类别而言，基于岗位的薪酬模式比较适合职能管理类岗位。对这些岗位上的任职者要求有效地履行其职能职责是最重要的，岗位的价值才能得以真正体现。3、实施的基础条件和关键环节实施基于岗位的薪酬制度，首先要建立一套规范的职位管理体系，包括规范的岗位设置、职位序列、职位说明书等。很多企业因人设事，不重视岗位管理，连基本的职责定位都很混乱，在确定岗位的相对价值时就走不下去。第二，要运用科学的量化评估系统对岗位价值进行评价，即岗位评估。岗位评估是实施基于岗位的薪酬制度的关键环节，其技术要求非常高，尤其是对大型的企业来说，更要慎之又慎。目前比较通行的岗位评估技术是要素计点法。中国企业曾运用过的传统的要素计点法，主要是四因素法，即从劳动责任、劳动技能、劳动强度和环境四个方面对岗位进行评定。传统的四因素法强调了体力因素和环境因素，对岗位的创新工作、管理责任、任务复杂程度等体现现代企业核心竞争力的因素考虑不足，因而导致脑体倒挂现象，对管理因素在企业中的作用重视不够。另外，传统的四因素岗位评估的主观性太强，评定等级的划分缺乏对岗位现实任务的分析依据。经过科学的岗位评估，原来在一个行政级别上的岗位可能划分到了两个或更多的不同薪资级别上，原来上下两个级别的岗位差距拉到了更合理的水平。第三，员工能力要岗位要求基本匹配。如果不胜任的员工在某一个岗位上，也拿同样的基于岗位的工资，对其他人来说就是不公平的，如果一个能力很强的人得不到提升，对他来说，基于现岗的工资水平对他来说就太低了，也是不公平的。4、优点和不足基于岗位的薪酬模式有两个优点。一，和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。二，职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。结合中国企业，包括事业改制单位的实际情况，目前还有很大一部分单位需要尽快转为以岗位为主的工资制度，不能再延续传统的没有激励作用的薪酬制度。因此，进行工作分析，规范职位管理体系，进行岗位评估，加大岗位分配的比例，适当拉开纵向和横向差距，是这些单位当前的必须要做的基础工作和改革工作。基于岗位的薪酬模式的不足也比较明显。一，如果一个员工长期得不到晋升，尽管岗位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。这种情况非常普遍，一个员工的直接上级才三十来岁，企业的业务比较稳定，短期内没有提升的空缺职位，那么他的下属的职业发展就缺乏前景和希望。二，由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不来急需的专业和管理人才。总起来说，这种薪酬模式比较僵化，灵活性不足，从发展趋势上来看，以岗位为主设计薪酬模式没有生命力。随着竞争环境不确定性的增加，企业希望员工主动创新、承担风险、增长技能，才能确保企业长盛不衰。二、基于绩效的薪酬模式如果在确定薪酬时，主要是依据绩效结果，那么这就是基于绩效的薪酬模式。近年来，随着商业环境的竞争加剧，按绩效付酬的趋势越来越显著。举一个最显著的例子，高层经理人的收入的大部分来源不再是基于岗位在企业中的相对价值，而是企业整体绩效的提升。这部分绩效收入可以是以风险奖金的形式，也可以是股权激励的形式，如分红、股票期权收入等。由于绩效付酬适应的岗位类别比较杂，很难用一个模式来说明其设计方法，下面以经营者的年薪制为例进行简要说明。实施年薪制的经营者收入一般由三部分组成：基本年薪、绩效奖金、风险收入。如果确定经营者的年薪为30万，则其组成比例和确定依据可以是如下表所示的情况：1、主要依据和导向行为基于岗位的薪酬模式假设，静态岗位职责的履行必然会带来好的结果，在环境不确定性极大、变革成为常规的今天，这种假设成立的条件发生了极大的变化。企业要求员工根据环境变化主动设定目标，挑战过去，只是正确地做事已经不能满足竞争的需要，企业更强调做正确的事，要结果，而不是过程。因此，主要按绩效付酬就成必然选择，其依据可以是企业整体的绩效，部门的整体绩效，也可以团队或者个人的绩效。具体选择哪个作为绩效付酬的依据，要看岗位的性质。总起来说，要考虑多个绩效结果。绩效付酬导向的员工行为很直接，员工会围绕着绩效目标开展工作，为实现目标会竭尽全能，力求创新，“有效是员工行为的准则，而不是岗位付酬制度下的保守和规范。实际上，绩效付酬降低了管理成本，提高了产出。2、适合企业和岗位处在竞争性强的环境中的企业适宜于实施基于绩效的薪酬模式，如消费品、家电、计算机、信息等行业。就岗位而言，高层经营管理类、市场销售类、部分产品开发类岗位、适合计件的操作类岗位比较适合这种薪酬制度。当然，这些岗位是否适合绩效付酬，还要看企业的产品的性质、企业竞争策略等因素。如果岗位任职者能够通过自身的努力很大程度上影响工作产出的话，就可以采用以绩效为主的薪酬制度。笔者曾为一家房地产公司做过薪酬设计，销售人员过去拿很高的提成和很低的基本工资。实际上，对这家公司而言，能够销售多少套房子，并不主要取决于销售人员的努力，更主要地是看房子的性价比，这与当地的地产竞争还不太激烈有关。因此，对这些销售人员就不能过分强调提成的激励作用。对一家主要依赖国际市场价格变动影响的外贸公司而言，经理人员的努力并不能控制公司的业绩，相应地，其激励性收入也不能简单地和利润相挂钩。在实践中，有的单位把支持性职能管理人员的绝大一部分收入和企业的整体效益挂钩是不尽合理的。这些岗位上的任职者不能通过自身的努力左右公司的整体绩效，其主要收入不能来源于和公司效益挂钩的绩效奖金。3、实施的基础条件和关键环节实施绩效为主的薪酬制度要求企业的绩效管理基础非常牢固。有两条线要建设地比较完善：职责线和目标线，即岗位职责体系明确、目标分解合理。其中，绩效目标及衡量标准的确定是关键环节。如果不能合理地确定绩效的目标，员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标，那么，对员工的激励作用就会大打折扣。4、优点和不足绩效付酬的优点比较明显。首先，员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平，干多干少干好干坏不一样，激励效果明显。其次，员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。再次，企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。绩效付酬对国有企业有特殊的意义。大锅饭是影响国企职工工作积极性的顽疾，绩效决定收入的工资制度容易打破这种局面，比通过拉开岗位工资更容易让普通职工接受。当然，不能矫枉过正，目前许多企业普通岗位的浮动工资超出了基本收入，这是不正常的现象，尤其是在浮动工资只和企业整体效益挂钩和个人绩效无关时，其激励性效果更差。绩效决定收入的薪酬制度也有比较明显的缺点。第一，员工收入在考虑个人绩效时，会造成部门或者团队内部成员的不良竞争，为取得好的个人绩效，员工可能会减少合作。因此，在需要团队协作制胜时，不应过分强调个人绩效对收入的作用。第二，绩效评估往往很难做到客观准确。对大多数中国企业来说，少有企业的绩效考核系统很完善，如果在这种情况下就将收入和绩效挂钩，势必造成新的不公平，也就起不到绩效付酬的激励作用。高的绩效也许是环境条件造成的，和员工的努力本身关联不大，反之亦然。第三，绩效付酬假设金钱对员工的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到共度难关，而可能会选择离职或消极工作。三、基于技能的薪酬模式在需要团队合作的技术性工作中，需要的是知识共享、相互启发，很难划清团队成员的具体职责，以岗位为主的管理模式已经不是特别合适了，以岗位为主的薪酬模式也不再适用。随着组织越来越扁平，职位层级越来越少，权力逐渐下移，企业需要员工掌握多种技能以适应多变的环境。在这些情况下，以技能为主设计薪酬体系就成为了现实的需要。以技能为主的薪酬模式早就存在，只不过中国的技能导向工资制导向了资力、学历，和员工真正具备的技能关联不大，影响了它在企业中使用的效果。1、主要依据和导向行为技能导向的工资制的依据很明确，就是员工所具备的技能水平。这种工资制度假设：技能高的员工的贡献大。其目的在于促使员工提高做工作的技术和能力水平，在技能工资制度下的员工往往会偏向于合作，而不是过度的竞争。2、适应企业和岗位基于技能的工资制度适合生产技术是连续流程性的或者规模大的行业以及服务业，如化工、食品加工、保险、咨询、医院、电子、汽车等行业。就岗位而言，技能导向的工资模式适合技术类（尤其是基础研究类）、部分操作类岗位。3、实施的基础条件和关键环节实施技能工资，首先要确定企业要完成的任务有哪些，相应地，需要的技能都有哪些，然后，根据实际情况划分等级，对每个技能等级要准确、客观地进行定义，接下来确定每个等级的薪酬水平。最后，对员工进行技能评定，根据评定结果确定每个员工的技能等级。因此，实施技能工资的基础是技能体系的完善，其中，关键环节是员工技能的客观评定。笔者调查过很多企业的技能评定工作，其效果往往不令员工信服。其中最重要的一个原因是对技能的界定不够准确和清晰，以致于在评定时产生主观和不公正的现象。4、优点和不足基于技能的工资制度的优点在于：一，员工注重能力的提升，就容易转换岗位，也就增加了发展机会，将来即使不在这个企业也会有竞争力；二，不愿意在行政管理岗上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对企业来说留住了专业技术人才；三，员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。其不足也值得注意：一，做同样的工作，但由于两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感；二，高技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作；三，界定和评价技能不是一件容易作到的事情，管理成本高；四，员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成；五，已达技能顶端的人才如何进一步的激励？这也是其弱点之一。另外，随着能力在企业竞争中的决定作用的日益突显，能力因素不单是对专业技术和熟练操作岗位重要，对所有岗位来说都显得非常重要。一个学习型的组织才能获得持久的竞争力。因此，国外一些企业开始导入能力工资制。能力工资和技能工资相类似，但其含义更为广泛和深刻。由于在中国企业还不太具备实施的条件，本文不再展开介绍。四、基于市场的薪酬模式基于技能和基于绩效的薪酬制度更多考虑的是企业内部的公平性，眼睛向内的成分多一些。如从经济学的角度来分析员工付酬问题，市场经济供求关系决定价格的基本规律也是适用于员工的工资模式的。随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，通过薪酬设计吸引和留住人才是薪酬制度的根本目标。人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的水平。目前，深圳非常缺乏高级蓝领工人，其薪酬水平不低于管理人员，部分专业的技师好要大大高于管理人员的工资水平。因此，企业为了能够保持薪酬在市场上的竞争力，就需要抛弃过去主要是从内部公平性考虑薪酬设计的思路，而换为基于市场的薪酬模式。基于市场的薪酬模式比较明了，根据市场价格确定企业薪酬水平。对关键岗位，为了确保能够吸引到，这家企业采取了高于市场水平的策略，对其它人员则采取了跟随市场水平的策略。如果按照传统的岗位或者技能工资制度，也许高级产品开发工程师的工资等级要低于市场总监，但在市场导向的薪酬制度下，其薪酬水平完全可以和市场总监的工资相等甚至高一些都是可以的。很多企业实行谈判工资制，或叫协议工资制，实际上也是一种基于市场的薪酬模式，就是根据劳动力市场上的供求状况，企业和劳动者双方在平等自愿的基础上协商约定劳动合同期限内基本工资标准的一种分配制度。1、主要依据和导向行为市场工资制是由根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果，来确定岗位的具体薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑企业的赢利状况及人力资源策略，总之是主要参照市场来定工资。这种薪酬制度不鼓励员工在企业内部进行薪酬公平性的比较，也会使员工提升自己的技能和能力，以达到市场认可的综合能力水平。如果员工真地能够眼睛向外，则会一定程度减少内部矛盾，增强合作。2、适应企业和岗位人才流动比较频繁、竞争性行业的企业要更多地考虑市场导向的薪酬模式。就岗位而言，一般情况下，专业技术人才的薪酬要多考虑市场因素。另外，企业中可替代性比较强的岗位应基于市场水平定工资，不要过多地和企业的经济效益增长相联系。3、实施的基础条件和关键环节首先，企业要有一定的岗位管理基础。如果不能界定岗位的职责或者技能等级的含义，则很难和市场标准职位的薪酬水平进行比较。然后，企业要通过专业机构或者自己的信息搜集来确定薪资的市场水平，这是最为关键的环节。在中国做薪酬调查的公司往往会抱怨国内企业的职位体系不规范，很难和市场标准的职位进行比较，这是影响实施市场导向的薪酬制度的一个基础性因素，另外，中国企业还不太习惯参加专业机构的薪酬调查活动，但是，没有参与就很难分享行业的数据，也就很难设计自己的基于市场的薪酬制度。4、优点和不足基于市场的薪酬制度的优点有两个方面。一，企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才；二，企业也可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力；三，参照市场定工资，长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。其不足也很明显：一，市场导向的工资制度要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平；二、员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求；完全按市场付酬，企业内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。五、基于年功的薪酬模式上个世纪60年代以前，日本是实施基于年功的薪酬模式的典范。在这种工资制度下，员工的工资和职位主要是随年龄和工龄的增长而提高。中国国有企业过去的工资制度在很大程度上带有年功工资的色彩，虽然强调技能的作用，但在评定技能等级时，实际上也是论资排辈。年功工资的假设是：服务年限长导致工作经验多，工作经验多，业绩自然会高；老员工对企业有贡献，应予以补偿。其目的在于鼓励员工对企业忠诚，强化员工对企业的归属感，导向员工终生服务于企业。在人才流动低、终身雇佣制环境下，如果员工确实忠诚于企业并不断进行创新，企业也可以实施年功工资制。其关键在于外部人才竞争环境比较稳定，否则很难成功地实施年功工资。70年代初，日本经济开始转向知识技术密集型，掌握现代知识技术的年轻人的作用很关键，而不是老资格的员工。如果仍坚持年功为主的工资模式，具有技术专长的年轻人便会离职。年功工资制难以吸引和留住人才，不再有利于企业的发展。日本企业工资制度由年功序列工资向以能力和绩效为主的模式转变。在实践当中，少有企业完全采用上述五种薪酬模式中的一种。但是，无论一个企业的薪酬模式多么复杂，其为员工付酬主要考虑的因素应该是比较明显的，要么是岗位，要么是技能，要么是绩效、市场、年资。在一个企业中，针对不同的岗位类别，也可以采用不同的薪酬模式，如销售可以是以绩效为主的工资制，职能管理可以是以岗位为主的工资制等等。一般情况下，一个企业在设计其薪酬制度时，都会或多或少地考虑五个因素中的几种。从发展趋势上来看，绩效付酬会广为采用。无论哪种薪酬模式，都会考虑市场因素。在以岗位为主的薪酬制度中，如何给岗位定价呢？现在越来越多地参照岗位的市场工资水平了。在以技能为主的薪酬模式下，同样是参照技能在市场上的稀缺程度来确定具体技能等级的薪酬水平。结合中国企业的实际情况，对多数企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比例，是比较适合的薪酬模式。这种工资制度的名称可以叫岗位绩效工资制。如一汽集团实施的岗位贡献工资制，就是典型的岗位绩效工资制。一汽的岗位贡献工资制分为三个单元：岗位基础工资、效益贡献工资、年功工资。岗位基础工资体现的是不同岗位的劳动差别。根据任职者的能力水平，岗位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结果发放。年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿。再如宝岗实施岗效薪级工资制，由岗位薪级工资、年功工资、业绩工资三个工资单元组成。其叫法和一汽不同，但其结构是一致的。还有中原油田的岗绩工资制，由保障工资、年绩工资、潜能工资和岗效工资四个单元组成。保障工资占20%；年绩工资实际上就是工龄工资，占5%；潜能工资反映技能水平，占5%；岗效工资是主体部分，反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占70%。中原油田的工资模式考虑了上述五个因素，但还是突出了岗位及绩效的作用。对具体的岗位类别来说，每个工资单元的比例可以不同。如果某个单元的比重占了整体收入的主体部分，薪酬模式就相应地发生了变化。如对高级经营管理者来说，同样可以实施名称为岗位绩效工资的制度，但绩效付酬的比例可以加大，浮动收入超过固定收入时，这类岗位的薪酬模式已经是以绩效为主了，尽管也可以叫做岗位绩效工资。因此，对经营者而言，年薪制可能是更合乎逻辑的称谓。对一般中层管理者而言，浮动收入最好不要超过固定收入（最好占总收入的40%以下）。对一般管理人员，浮动部分应占较小的比重（最好占总收入的30%以下）。对生产岗位，可以采用计件工资制，也可以采用岗位加绩效或者岗位技能加绩效的模式。对技术岗位，可以根据技术岗位的具体工作性质，采用技能工资或者岗位绩效工资模式。对那些从事基础研究的人来说，岗位职责和绩效目标都很难界定，岗位绩效工资并不是理想的模式，实施技能工资可能是合适的。对于搞产品开发的技术岗位，可以采用岗位工资加项目工资的薪酬模式。对销售人员，可以采取绩效工资为主，基础工资或技能工资为辅的模式。在实践中容易混淆的一个技术问题是，助理工程师、工程师、主任工程师等序列到底指的是人的还是岗位？其实，应用五种薪酬模式的基本理论很容易辨别。如果对技术序列采取的是基于岗位的薪酬模式，那么以上序列就是岗位的概念。如果是基于技能的薪酬模式，则是人的概念。前者，在为岗位聘任任职者时，需要对候选人的技能进行评定，合适者上岗，在岗则享受该岗位的相应待遇，下岗则取消该待遇。后者，不管张三从事的岗位是什么，只要被评为这个等级的职称，就应享受相应的待遇。下面举实例来说明一个实际薪酬体系，供大家参考。笔者所在的单位曾经为一家火力发电企业设计过薪酬方案，其基本薪酬模式为岗位绩效工资制，工资由岗位工资、绩效工资、津贴和奖金四个部分组成。津贴包括运行、工龄和全能津贴，奖金包括年终、单项和特殊贡献奖。绩效工资按月考核，按月发放。公司的所有岗位分为三类：管理、生产和后勤。其中，管理岗包括中高层管理者和职能管理，生产岗包括技术、运行、维修和生产辅助岗，其它为后勤岗。参照岗位评价结果，把所有岗位分为15个等，每个等又分为8个级。等体现的是岗位价值差异，级体现人的技能或能力差异，经验丰富、能力强者进入等中的高级，初入门者进入等中的低级。岗位工资和绩效工资之间的比例，1到9等岗为60比40，10到12等岗为55比45，13到15岗为50比50。员工实际拿到月度绩效工资多少取决于公司、部门和个人三者的整体绩效。年终奖根据个人岗位价值、公司整体经济效益和个人年度考核情况共同决定。工资的增长主要看年度绩效考核结果，同时参照个人能力提升情况确定。基本的薪酬模式就是以上几种，理解起来也不难，但要进行巧妙的组合。在实践中，千万不要为理论上五花八门的工资模式所迷惑，只要掌握其基本原理，特别是以上五种基本薪酬模式，就能够设计出适合自己企业特点的工资制度来。第六章、工作分析与岗位评价第一节：工作分析工作分析定义：工作分析是对某个岗位做出明确规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为和资格的过程。所产生的工作关系，工作内容，任职资格等方面进行调查分析，从而得出较为准确的岗位信息，从这些信息中作为人员招聘，选拔，培养，晋升等人事和员工发展依据。工作分析得出工作描述和工作说明书。当企业有适当的目标和一定的资源后，组织的管理就出现了，应该搭建怎样的组织结构，设立哪些部门，部门含有哪些岗位，整体岗位的层级序列如何设定，各岗位有什么职责和要求等等问题，都是这个阶段要解决好的。达到了人岗匹配，则诸事顺利。一、工作分析的类型1、岗位导向型是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。（以岗位为核心，韦伯官僚层次理论）2、人员导向型：是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。（以员工为核心，前提条件人岗匹配，员工绩效良好）3、过程导向型：从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。（以生产过程为核心，流程的科学性）当年美国通用公司总裁杰克威尔奇，在全球范围内裁撤350多个部门，管理层级由12层压缩到5层，副总裁由130多个减到13个。这个机构精简的结果是当年利润翻两番，别评为1992年度全球最佳总裁。威尔奇说，12个层次就像穿了12件衣服，即闷热又行动不便。整体精简后信息传递快，效率提高，对市场反应灵敏，业绩就越做越好。二、组织架构组织要高效做事，就要架构理想，横向多少部门，纵向多少层次，都要符合做事规模，一般来说，精干紧凑的组织架构行动更方便，横向沟通越多产生问题就越多，推诿情况就多，纵向层次越多，信息传递越慢，失真越多，行动越慢。所以，合理的架构需要认真的设定。直线制，职能制，直线职能制，矩阵制，项目制，倒金字塔制，网络制等等。直线职能制在大多企业比较好用，发展到规模较大后，会出现集团中心制，或双线管理，或放权提供资源只要利润，或只统一品牌和形象等等，集权的，民主的，放任的都有。可择需而用。三、部门设置部门设置应根据工作的总量和分