企业并购的协同效应研究

摘要对于公司的并购和相关的附加协同效应主题，本文从价值的产生的视角进行探讨，也就是说并购是一种投资方式，其存在的目的是为了创造价值，为了股东的利益，为股东赚取更多的资金。公司的长远方向规划是由公司的长远方向规划所推动的，在推动的过程中形成公司的长远方向关键点以及发展方向。公司最大的目标是为股东产生价值，并购当然要为著一个目标提供支持。本文作者先对公司价值的产生的源泉进行阐释。并购活动必然带来最关键能力的成长并为公司的价值的产生提供源泉。企业的所有的行为都是以企业变得强大最关键的能力，并且变粗变大为中心。在本文中，作者把协同效应替代公司的价值的产生，也就是说公司的并购是要为大家产生新增价值。协同效应可以替代并购的结果，而其中最紧要的是对并购做调查，比如尽调等。在并购过程中，要进行公司的价值估值，在并购后，要进行公司的整理融合。此外，作者探讨了整理融合管理这一个方面，它对并购的成功与否至关重要，作者对这个问题进行深入探讨。作者认为它是并购的最后一步也是至关重要的一步。很多公司并购失败，其原因也在于并购整理融合做的不好。在本文的最后，作者以上汽集团作为案例，分析了其并购的协同效应。本文可以为公司的并购提供极大的参考和借鉴作用。关键词:协同效应；价值评估；公司并购；整理融合管理1绪论1.1研究背景全球各地，并购遍地开花，兴兴隆隆。来到了新千年，地球各处的并购活动仍大刀阔斧，展现出了比过往更加理智和迅速的特征。但是和以前不一样的是，现在的并购一直在非欧美地区多点开花，特别是亚洲地区，正成为地球经济活动的又一繁荣地区，所以也引领了多次的市场重新组合和并购活动，这些都是为了保持竞争的领先位子，获取更多的市场份额。今天，市场经济越来越深化，经济一直在全世界一体化。我们为了在竞争中得到利益，也大大地参与到并购潮流中来。但是我们国家公司并购的活动和结果和我国之外的国家相比还有很大悬殊，非成功率较高。这是为什么呢？因为我国的企业有很多制度上的独特之处，不能以外国现有做法类推。第一，我国企业在兼并的制度继续完善，很多企业的所有权不清不错，难以进行；第二，当地相关部门为了树立和帮助地方公司而采取的封闭活动造成很多兼并根本没办法进行下去；第三，我国很多企业的企业主有一种宁当老大不当老二的心态，进而造成兼并根本无法进行。现在，即使世界上研究企业并购的论文和资料有很多，但是特别把协同效应作为特别研究点的文献还非常少，特别是把这个点当作一个整体来探索。关于这个方面的研究，大多是案例分析，而理论方面的研究分析很少。在资本市场法律法规不健全的我国，由于信息传递的不均衡和投机倒把的大行其道，导致股票信息传递失去真实性，案例研究的结果更是让人难以相信和佩服。我国很有必要对并购进行研究和探索，为这些活动提供参考，这正是本文选题的初衷。1.2研究意义对于公司的并购和相关的附加协同效应主题，本文从价值的产生的视角进行探讨，也就是说并购是一种投资方式，其存在的目的是为了创造价值，为了股东的利益，为股东赚取更多的资金。公司的长远方向规划是由公司的长远方向规划所推动的，在推动的过程中形成公司的长远方向关键点以及发展方向。公司最大的目标是为股东产生价值，并购当然要为著一个目标提供支持。本文作者先对公司价值的产生的源泉进行阐释。并购活动必然带来最关键能力的成长并为公司的价值的产生提供源泉。企业的所有的行为都是以企业变得强大最关键的能力，并且变粗变大为中心。在本文中，作者把协同效应替代公司的价值的产生，也就是说公司的并购是要为大家产生新增价值。1.3研究内容协同效应可以替代并购的结果，而其中最紧要的是对并购做调查，比如尽调等。在并购过程中，要进行公司的价值估值，在并购后，要进行公司的整理融合。此外，作者探讨了整理融合管理这一个方面，它对并购的成功与否至关重要，作者对这个问题进行深入探讨。作者认为它是并购的最后一步也是至关重要的一步。很多公司并购失败，其原因也在于并购整理融合做的不好。在本文的最后，作者以上汽集团作为案例，分析了其并购的协同效应。本文可以为公司的并购提供极大的参考和借鉴作用。本文首先介绍了选题的研究背景、研究意义和研究内容。随后，介绍了企业并购的协同效应的理论知识，介绍了企业并购的相关研究和协同效应的来源。然后，介绍了企业协同效应和整理融合管理的流程、主要内容以及最关键的能力。最后，对上海企业并购重新组合的案例进行介绍，对企业并购的协同效应进行分析和总结。2文献综述2.1相关理论2.1.1并购理论并购是一种资本活动，常常包括并购和采购，并购是属于公司之间的吞并的一种形式[1]。被并购的公司会被并购公司所收购，被并购的公司从此不再拥有法人代表的资格或者将资格转让。并购相当于几个公司的合并融合，是公司间的吞并活动，被吞并的公司分崩离析。而收购是一个单位用各种资本进行的采购行为。同时被收购公司的部分或所有权被移交给支付资本的主体，同时获得了被吞并公司的所有权[2]。并购整理融合:在本文中是指并购以及并购后整理融合的活动，并购后整理融合是指在并购长远方向的指引下，并购双方公司各种要素的融合与重构，以实现公司价值成长与可持续发展强大[3]。公司价值:是指公司未来现金流的现值。公司价值不仅包含已产生的价值，还包含了展望的产生价值的能力[4]。资本不仅包括资本，还包括债务，二者共同构成了资本的构成。也就是说资本的权益、债务以及二者的比例关系共同构成了资本，而不仅仅是资本，还包括债务。对资本的构成的选择会通过融资花费、财务杠杆效应和治理效应作用于公司的价值，资本的构成改进的方向就是使公司价值成长[5]。公司的最关键能力:是指公司自身所占有、在其行业内部占据优势的资源和能力，公司可以做各种各样的事情，但是事情有轻重缓急，只做那种可以给企业发展带来最大好处的事情才是正确的[6]。2.1.2协同效应理论公司和公司为了产生更多的利润，所以进行了频繁复杂的并购活动。在这里本文作者认为，从根本上说，协同效应代表了产生利润。而实现协同效应有很多决定性的因素，包括尽调在并购之前、并购的花费以及并购后的整理融合管理问题等。在这里要说明，这些活动是一起要做的缺一不可的，省略任何一个都会导致失败的结果。这是在先人学术探索的基础上，并个人进行思考后得到的结论[7]。 目前，世界上有很多的理论，可以对协同效应的产生进行解释。下面简要的几种理论进行介绍[8]。（1）组织资本理论研究协同效应，首先要引入两个概念，这两个概念就是资本的组织和那些投资的机会。资本的组织是机构内部一直进化而形成的，公司与公司的融合更加发挥了各自的优势，也就带来了公司经营上的协同效应更加赚钱。而公司融合如果是为了整合公司的现有东西，可以进行内部投资来扩大公司收益。（2）公司契约论外国人科斯提出了一个理论，叫做公司契约理论，这个理论认为可以用交易花费和合同花费来阐释上下游兼并的形成。在上下游并购中，一方面来说，采购公司内部的东西会便宜，公司的内部交易更是大大减少了其采购运营成本；从另一个角度来说，公司之间合作产生的活动从根本上解决交易的减少。协同效应的好处之一就是，交易成本减少，带来相对利润的增价。（3）能力管理理论对于并购整理融合问题，哈斯巴斯那和杰米森发明了能力管理理论，这两个人是这样认为的，并购双方机构的必然要经过能力的提升融合转换。这两个人认为那位整理融合的关键是“长远方向能力”的转换移动和应用，而长远方向转换移动与公司能力的发展是价值的产生的源泉，这是他们在进行大量的案例研究后的发现。而且，其他资源的重新配置，对能力的转换和扩散起到重要的作用。2.2并购的相关研究国内外关于并购整理融合与公司价值成长等相关问题的探索已取得了一定的结论，从现有的探索结论来看主要集中在以下几个方面[9]:(1)并购成绩和效果我国的南开大学某个项目组认为，并购交易的存在是适合我国国情的，并购理论产生的原因是因为存在共同的价值。项目组对多达两位数的很多上市公司的兼并活动进行了详尽的分析，这些分析是以1992年到2006年的数据为基础的。他们发现了很多有意义的特征。比如被兼并的公司的普通市场都有很大的股价提升。项目组进行各种统计计算之后发现兼并确实可以大大提升股价。(2)并购整理融合探索我国之外的国家学者从1990年到2000年对这个问题进行研究探索。并且他们把精力放在并购整理融合的成效方面、并购后资源整理融合、管理整理融合问题。2000年后国内很多学术大牛对一些问题从多个视角加以研究，国家很多对这个问题的研究立项，探索内容比较丰富。(3)公司价值评估我国的学术大牛使用办法评估兼并效果的写作汗牛充栋，如周毅的《基于EVA的外资并购成绩和效果探索—福特并购江铃的案例分析》，张锐的《利用EVA评价IPO公司的并购成绩和效果》等。(4)资本的构成与公司价值每个公司都有其价格，但由于公司本身原因，可能也同时存在着负债。总的来说，债务可以提高公司的运营和赚钱能力。许小年等大牛认为，股份的比例和利润是正相关的，而国家的股份所占的比例是不利于公司的利润的提升的，同时，散户越多，业绩越差。比如，一篇文章《中国IPO公司资本的构成治理效应探索—资本的构成、治理结构和制度安排》说明了这个问题。(5)公司经营成绩和效果财务评价从国内外相关探索来看，以公司价值成长为方向的并购整理融合探索涉及较少；并购整理融合的协同效应对公司价值成长的内在驱动方面影响以及与可持续发展强大关系，探索资料还不是很多。因此，本文试着在前人探索的基础上阐明并购长远方向、并购的协同效应与可持续发展强大、公司价值成长的内在关系。2.3协同效应的来源协同效应主要来源增大收入、减少花费、改进技术和制造流程财务上的经济性四个方面[10]：（1）增大收入价值产生的最主要来源就是这个增大收入，它不同于减少花费，理论上来说，增大收入并不存在上限。收入的增大可能是因为销量的增加，也可能是公司最关键能力的增大。通常来说，公司进行融合后，它面向的市场更加广阔，或者提供的产品更加丰富了，而且很可能市场更广阔了产品也更丰富了。从而产生好结果地促进了销售的增长。兼并中价值的产生直接导致了收入的增加，这才是最重要的，而不应该对花费的节省太耿耿于怀。融合后的公司利用销售网络扩展销售，精彩纷呈的产品线也对企业以后参与原先作为独立公司所没办法参与的竞争领域更加有利。（2）减少花费计算减小的花费相对于计算收入更更简单操作。通过融合双方的类似工作，公司可以合理计算变小的职位。同时，融合的公司可以采用相同的固定资产算法，减少公司管理费用的消耗。当融合的公司存在一样的市场，一样的经营管理模式，那么就更可以减少花费了。但它最大的一个缺点是减少幅度的有限，而且实际上能做到的往往和展望有很大悬殊。（3）改进技术和制造流程当融合公司采用效率高的制造办法和工艺，流程改进就成为可能，这来源于公司融合后技术和制造过程的改善。流程的改善也带来了创收能力的变得强大、花费的变小，以及制造效率的增大，或市场销售系统更产生好结果。从公司的长远发展来看，只有长远方向型并购才能真正地产生公司价值，实现真正的协同效应[11]。3协同效应和整理融合管理整理融合管理是指由当两个公司开始并购后，会通过一系列的措施完成公司的内部整合，将公司内部的管理模式进行最大程度的合并，对公司未来的发展具有重要的意义。从公司并购过程的效果来说，并购后的整理融合是非常关键的步骤，它保证了并购双方长远方向性资源和能力的转换移动和运用，是价值的产生的来源和并购成功的重要保证。从企业对并购最终协同效应来说，整理融合管理能否快速完成，对公司的长久发展具有重要的意义。3.1成功整合管理的流程通过对企业的市场调研，通过对案例进行实际分析，总结企业并购过程中的成功案例及失败案列，总结出如何在实施企业并购过程中，提高企业并购的成功率，并根据已有的企业并购的经验，理出存在的共同点和特种，总结如下：（1）企业并购的目标。在整个企业并购的过程中，需要始终明确企业并购的目标是什么，明确企业的发展意图和企业并购的发展方向。企业的股东、管理人员、企业职工、企业的参与者等均需要对企业并购的过程有充分的了解，并且能够有效的贯彻企业在并购过程中的政策实施。并且，在并购的过程中，还需要设立多个小目标，不断对实现并购的小目标，从而能够最终完成整个企业并购的目标，实现对企业并购策略的实现。（2）企业并购的计划有效性。企业在并购的过程中，需要对企业整合并购的过程中，需要进项详细的计划安排，并且需要保证计划中的每个步骤、每个细节、每个组成部分都需要进行规划。所有的规划需要统一的按照既定的目标进行实施，保证实施过程中的计划的有效性。计划在实施的过程中，需要公司内部的每个环节，每个员工，都要尽全力保证计划的实施和贯彻。企业的领导者，需要积极主动的参与到整合计划中去，引领和指导企业能够按照计划实施企业的整合并购，保证企业整合并购计划的顺利实施。（3）企业并购的快速实现。当两个企业之间完成企业的整合并购后，需要尽快的将两个企业的资源整合到一起去。让两个企业的员工对整合后的企业有足够的归属感，愿意为新的公司努力工作并作出卓越的贡献。而当企业并购如果没有达到员工的预定效果时，就会影响到企业员工的工作心情和工作情绪，直接影响到企业后续工作的进行。因此，企业并购的快速实现，不仅仅需要企业资源的充分整合到一起去，还需要将企业的文化氛围、企业的发展方向、企业员工对企业的认同感等等，均需要整合到统一。企业的文化氛围，可以直接影响到企业内部的工作氛围，影响员工的工作动力。因此，企业的整合并购过程中，企业文化是一项不可忽视的问题，是需要投入很多人力物力来保证企业文化的整合，保证员工在新的企业内有足够的动力，愿意为企业的未来发展贡献出自己的一份力量的。3.2整理融合管理的主要内容相关论文和资料中论述相对集中的是文化整理融合、高层管理团队整理融合和资源整理融合。这三者确实是整理融合管理中最关键的：（1）文化管理整理融合[12]对于文化整理融合的探索，现有论文和资料较多地从心理契约的角度做探索，包括整理融合过程工作人员心理契约探索和跨国并购中不同民族文化背景对整理融合结果探索等。文化的整合，有利于企业内部的协作一致，便于企业内部的管理，使员工可以更好的融入到公司里来，员工对工作更有动力，减少公司整合过程中的摩擦和抵触心理，提高公司的工作效率。（2）高层管理团队的整合管理高层管理团队的整合管理主要是指在公司合并重组后，公司高层管理人员需要根据自己的能力，相互之间形成互补关系，每个员工发挥出自己的技能水平，为公司更好的发展做贡献。同时，高层管理人员在企业并购的过程中，要做的相互理解，相互合作，相互认同，员工之间进行良好的合作交流，为并购的效果争取到最大化。3.3基于最关键能力的整理融合管理在众多影响并购整理融合结果的方面中，任何一个单独的方面都不能解决整理融合管理的全部内容，必须从系统层面加以检视，而最关键能力的培养和发展居于核心位子[13]：（1）长远方向性资本产业要素整理融合基于最关键能力的并购及其最终目标是通过整理融合管理，实现最关键能力从优势公司向劣势公司的转换移动和延伸，或者通过双方自愿的相互渗透，构筑或强化公司的最关键能力。并购后的整理融合管理要以培育长远方向性资本产业为方向。（2）工作活动层次整理融合管理对长远方向性资本产业要素的整理融合管理分析，主要是提出思路，具体落脚点还是在公司各项具体工作活动中。如公司文化整理融合管理、管理系统整理融合、组织结构整理融合、人力资源整理融合。4上海汽车并购重新组合案例分析4.1上海汽车并购重新组合案例介绍并购的背景上海汽车集团有限公司，简称上汽。上汽集团下属企业主要有上汽荣威、通用五菱、上汽大通、上海彭浦、上海通用机、上汽乘用车等[14]，上汽集团目前是国内最大的汽车制造商，涉及到汽车整机、汽车零配件等多个行业。从2009年开始，随着国家的发展重心放在汽车行业上，上汽集团的国内市场份额越来越多，净利润也越来越高。上海汽车作为资本产业整理融合的样本，更是需要进一步实现资本产业证券化，2011年2月，上海汽车再度启动整体IPO项目，经过重新组合，将有利于成长上海汽车的一体化竞争力，同时促进其向汽车售后服务于高发展强大性领域延伸。价值链的整体贯穿有利于上海汽车在成长销售总值的。同时，汽车产业逐渐向高端行业的眼神，也有利于上汽集团利用自己的平台，不断实现产品的技术创新，提高公司的创新能力，不断的开展对新能源汽车的研发，扩展公司的技术水平。同时，根据市场的发展需求和市场的前景，公司积极拓宽自己的品牌效应。加速汽车服务为核心的贸易业务，为公司增加新的利润点。巩固上汽集团在国内的领先地位，并且将国内的产品出口贸易，提升国际的影响力。并购进程本次并购重新组合导入的是与上海汽车主业发展紧密相关的资本产业业务，交易完成后，上海汽车资本产业总额增长至2843.18亿元。重新组合实施后，上汽备考营业收入总值增长，毛利率保持稳定，总体创造利润能力得到成长。此次交易对上汽制造产业链的完善、零部件与完整的汽车协调发展、汽车制造与服务的一体化和健全全新能源汽车产业链等方面都具有重要意义。4.2并购的协同效应分析并购的效率理论是指企业完成对公司的并购后，对公司的生产经营效率进行审查并给出改进意见，这样会对公司的未来发展具有重要的意义。根据效率理论，并购的协同效应可分为管理的协调效应，经营的协同效应及财务的协同效应[15]。上汽是我们国家成立较早的完整的汽车制造公司，且成立以来基本保持良性发展态势，其经营管理以及具有了较高水准，随着