论工商管理在IT行业销售工作中的实际应用

摘要IT行业是目前对数据传输、数据制作、数据存储和数据接收过程中产生的技术问题或技术需求所提供的一系列服务的核心产业。作为传统项目型的IT企业，销售业务的重要性不言而喻。国内传统的IT公司，基本上都是靠“做项目”过活，而这种活法最重要的就是拿单，只有拿到单子才能有钱赚，才能活下来。通过工商管理的学习，可以更好的提升工作效率。熟练掌握自己产品的知识明确的目标和计划，才能更快更好的把产品卖给用户。从而体现自己的价值。本文试就此问题作一探讨，针对现状提出个人的看法。本文共分四个部分：第一部分，IT行业的形成和发展方向，大体介绍IT行业的历史和将来的发展前景。第二部分，IT行业对目前国内IT市场做一个基本的阐述，并针对实际情况进行分析。

第三部分，国内目前IT市场的现状和面临的机遇，提出目前IT行业面临的困境和瓶颈，以及对应的措施。第四部分，今后IT行业的发展趋势及未来展望

，对整个行业将来的展望和美好愿景。关键词：销售内部管理、销售策略运用、软硬件采购、IT市场分类第1章IT行业的形成和发展方向中国IT产业经过了60年发展历程，从解放前的半封建半殖民地，到今天的信息产业大国，新中国60年的长足发展，取得了举世瞩目的辉煌成就。中国互联网世界短短几十年发展历程，如今我国网民数达3.38亿，成为世界上网民最多的国家。中国从以前的电子产品、IT产品倾销地，变成了现在的世界工厂，为全世界的人民源源不断的提供着价廉物美的产品。我国的IT行业主要是从90年代开始形成的主要分为以下几个阶段：软硬件时代（1990-2000）互联网时代（2000-2010）移动互联时代（2010-至今）物联网时代（未来）下面我来简单介绍下个阶段的产品和具有划时代意义的事件。1.1软硬件时代这个阶段是IT行业的起步期，从90年代开始，我国延续了研发经费的低投入，除了1993年之前的几年受国际封锁的影响有了点紧迫感，R&D/GDP略微超过0.70%以外，90年代中期再次回到80年代的水平，其中1995和1996连续两年下跌到0.60%。1995年曙光1000的诞生是个历史性的标志。它与Intel在1990年的产品技术较为相近。这也是就从一个侧面说明了90年代中期，我计算机国与国际发达国家的差距为5年。1997年国防科大研制成功银河-III百亿次并行巨型计算机系统，系统综合技术达到90年代中期国际先进水平。代表公司：IBM，HP，DELL，Apple,联想，东芝，索尼

代表产品：服务器，台式电脑，笔记本电脑1.2互联网时代这个阶段是IT行业的发展飞速期，2001年“龙芯”计划开始中国科学院计算技术研究所开始研制具有自主知识产权的高性能通用CPU芯片，他们把这一项目命名为“龙芯”。同年12月20日，由信息产业部、全国妇联、共青团中央、科技部、文化部主办的“家庭上网工程”正式启动。2002年，中国电信在广州启动“互联星空”计划，标志着ISP和ICP开始联合打造宽带互联网产业链。同年“龙芯”1号在该年8月份，“龙芯”1号研制成功，9月28日正式面世。同年12月，由中科院计算所、海尔集团、长城集团长软公司、中软股份、中科红旗、曙光集团、神州龙芯等国内七家联手发起的“2004年王小云等攻破MD52004年8月17日，山东大学王小云、冯登国、来学嘉、于红波四人在美国加州圣巴巴拉举行的国际密码学会议（Crypto’2004）上公布对于MD5、HAVAL-128、MD4代表公司：yahoo!亚马逊，google，facebook,twitter,groupon，新浪，搜狐，网易，阿里，腾讯，百度，人人网

代表产品：三大门户网站，百度搜索，QQ，人人网，淘宝，天猫，京东，盛大游戏1.3移动互联时代（2010-至今）这个阶段的IT市场转入平稳过渡期，由PC端逐渐转向移动手机端。这几年，中国IT产业有了巨大的变革。我们开始认识到知识产权的重要性。自主创新与知识产权成为了我们的两个重点。就是在这样的大环境下，联想收购了IBM，龙芯二号也问世了。出了半导体与集成电路领域之外，我国也开始高度关注互联网络的发展。网络中也开始有了警察，与网络相关的法律与法规也在不断的补完中。2008年，曙光5000A在曙光天津产业基地正式下线，这标志着中国成为继美国后世界上第二个自主设计并制造百万亿次高性能计算机的国家。曙光5000A系统峰值运算速度达到每秒230万亿次浮点运算（230TFLOPS），LINPACK运算速度超过每秒160万亿次浮点运算，是中国速度最快的商用高性能计算机系统。它使中国成为继美国之后第二个能制造和应用超百万亿次商用高性能计算机的国家，也表明我国生产、应用、维护高性能计算机的能力达到世界先进水平。该系统在大规模机群计算和网格使能技术方面有所突破，形成了鲜明的技术特色，将中国通用高性能计算机系统的研制水平提升到一个新高度。代表公司：腾讯，字节跳动，美图科技

代表产品：微信，今日头条，口袋购物，嘀嘀打车，快的打车，美图秀秀，墨迹天气，课程格子，高德地图1.4物联网时代（未来）未来10年可能是物联网的时代，像现在的智能硬件（智能手环，google眼镜等）只是物联网的一部分，以后你家的电视，冰箱，洗衣机，汽车，实时路况，空的车位都将连上网，你可以实时查看，远程控制，互联联将真正实现连接人与信息，连接人与人（社交），连接人与商品（电商），连接人与服务（O2O），连接物与物（物联网），互联网将连接一切！这里面将蕴藏着许多商业机会，等着人们去发掘。以上是我个人对国内IT市场的一个简单的概括，可以看出目前国内的IT市场的发展是飞速发展的，产品的更新换代，为广大人民提供了越来越便捷的生活方式，IT为我们勾勒出一片美好的未来。

第2章IT销售市场的现状和面临的机遇2.1销售市场的现状：IT行业发展至今，在各方面不断遇到新的挑战和机遇，厂商和用户都在寻找自己新的适应时代需求的商业模式。2.1.1产业的现状购买方式的转变IT市场相比消费级产品更具有技术门槛儿，再过去的20年，IT市场的整体发展相对较慢，而客户购买方式也多已单独的设备采购为主。而随着云计算时代的来临，方案+服务的方式越来越的到用户的认可。这也促使了如今企业级IT市场的不同产业链的厂商们开始合作，服务器和存储厂商成为IT解决方案中重要的一环。2014年联想对System

x的收购打破了原本稳定的IT市场格局，这也拉开了IT市场洗牌的序幕。各大IT厂商们在2015年开始通过收购、合作、控股等方式打造一个围绕自己的强大生态。企业级IT厂商开始合作抱团取暖，是一种被市场形势所迫。IT市场如今正处在一个艰难的时刻，各种形式的抱团不过是为了应对当前企业IT市场的寒冬。那么事实是否真的如此呢？不可否认的是，如今的整个中国市场的经济大环境，都并不是很理想，IT市场相比前几年的高速发展，的确在近两年放缓了发展速度，给人一种下降的趋势。于是很多人，都说，IT市场的第二个寒冬就要来临，IT厂商面临着前所未有的挑战等等。2.1.2市场的现状1、国内IT厂商迅速崛起厂商们抱团似的发展方式，与客户需求有很大关系，还跟国内IT市场的大环境有很大关系。随着国内IT企业的发展，自主可控的成为国内IT市场大环境的主基调，国外IT厂商在产品市场推广过程中遇到了很大的挑战，而这就需要国内外厂商联手发展。从某种意义上，双方的合作可以让各自发挥自己的特长。同时双方合作也能使得双方在中国快速发展的企业级市场分一杯羹，让自己的利益最大化。不可否认，虽然如今国内IT厂商与国外厂商的差距越来越小，但是国外IT厂商在技术方面仍然有很多需要国内厂商学习的地方。在技术方面，国内企业IT厂商很难在短时间内赶上国外的厂商。而对于国外企业级IT厂商来说，在现阶段，在中国提供IT服务对于国外IT企业的难度比较大。比如在安全方面的考虑，很多重要的部门不会考虑这些企业，而通过合作的方式，虽然国外厂商提供了一些技术、开放的代码等。于是，在各取所需的条件下，国内外企业级IT厂商开始了合作，又通过收购的，有通过合资建厂的，其实本质都是为了在符合中国环境下抢占更多的IT市场。同时，外来的IT厂商本地化也需要国内厂商的支持，这个工作量是非常大的，原本需要国外IT厂商投入很大的精力精力。中国本土则可以通过提供服务支持，毕竟这些国内的IT企业更了解用户需求。这样，在基于中国企业级IT市场的现状，开放合作的方式可以说是国内外的IT厂商探索出了一条适合中国国情的企业级IT发展道路。2、服务器和存储厂商表现强势随着跨国公司在中国市场遇到的寒流，国内目前通过收购、合作的方式来开拓国内市场已经成为一种不争的事实，在这种情况下，国产IT厂商能够获得更大的发展机会。首先，国内公司一方面需要扩展其在中国的覆盖范围，增大市场份额；另一方面，随着中国企业与国外企业的合作，其应该强身健体，增强自身的硬实力；同时，中国IT厂商要走出国门，也要找到合适的方式，因地制宜，找出适合国外发展的方式。值得一提的是，目前我们已经看到了国内的IT厂商在不断的发力，提升自己。例如联想在此次收购System中，不仅收购的产品线的产品，还有大量的技术研发人员以及服务人员，这些才是收购中最重要的资源，如今联想的研发机构在美国、台湾都有研究院，大大提升了联想自身的硬实力。2.2IT市场面临的机遇：2.2.1企业级市场面临的机遇并购带来的机遇在戴尔收购EMC收购，唱衰传统厂商的论调就非常多，作为服务器和存储市场上的领导者，此次合并被认为是双方在云时代应对AMS、微软这些厂商的无奈之举，所以纷纷唱衰。

戴尔和EMC的结合是为了更好的引领未来趋势，双方的整合将会带来更好的结果，将帮助CIO们解决他们的问题，可以更好的运用新的能力，这是戴尔与EMC结合的根本动力。当然，作为你戴尔在消费级和企业级市场的老对手，惠普在2015年并没有大笔的收购，而是反其道行之，对自己的业务进行了拆分，其中一个叫“惠普公司”，由惠普个人电脑和打印机业务构成。另一个叫“惠普企业公司”（Hewlett-Packard

Enterprise），其业务是向大公司出售惠普的产品及服务，其中包括计算机服务器、数据存在设备、软件和咨询服务。构建IT新生态的机遇对于当前IT市场“在一起”的发展趋势，国内的IT厂商也通过收购、合作的方式来进行布局。清华紫光集团在2015年动作频繁，收购惠普旗下华三通信网络公司（H3C）和惠普中国区企业业务（包括服务器、存储和技术服务等业务）的51%股权。仅仅过了五个月，紫光股份有限公司又与西部数据公司共同宣布，紫光将投资38亿美元(约240亿人民币)购买西部数据股份，这一交易让紫光跃升为西部数据第一大股东。通过紫光的频繁动作，我们可以看出，作为软件与系统集成服务提供商，紫光如今正在推进“云服务”战略，优化业务布局，聚焦IT服务领域，向云计算、移动互联网和大数据处理等信息技术的行业应用领域全面深入，打造一条完整的解决方案链条，塑造成为集现代信息系统研发、建设、运营、维护于一体的全产业链IT服务提供商。其实，任何一个行业，在发展初期，都会有一段快速增长的阶段，IT市场亦如此，IT市场在国内发展时间较短，而前期高速增长也不为奇，在经历了将近20年的发展，如今的国内的IT市场发展已经到了一个相对成熟的阶段，而发展速度的下降更多的则是IT市场成熟的一种表现，IT市场的寒冬有点危言耸听。如今企业级IT厂商们的合作发展，更多的是客户需求所致。如今随着IT业务的发展，传统的销售模式已经不适合当前的客户需求，客户已经从传统的购买产品设备过渡到现在购买IT解决方案和服务。这种购买方式的转变则需要企业级IT厂商们的模式发生转变。当前，一个成熟的IT解决方案，需要硬件、软件等多个厂商之间的合作才能完成。目前没有一个IT厂商的产品能够满足所有客户的需求。这就需要产业链的不同环节的厂商合作来满足多样化的需求。简单来说，以前是客户买硬件、买软件，然后自己搭建服务，解决问题。如今则是厂商们之间合作，搭建成熟的解决方案，来为客户服务。

所以，我们看到了企业级IT市场的厂商们，在这一年多的时间中上演了各种各样的“在一起”的好戏。戴尔收购EMC，让我们看到了国际IT大厂们的魄力，而紫光和华三、紫光和西数的合作则让我们看到了中国IT厂商的新力量。与此同时，我们看到，联想

Open+联盟的建立，华为生态圈的建设，等等，都是为了满足当前多样化的客户需求。移动、云、大数据与社交在全球范围内共同推动的超大规模数据中心部署，相信以联想、华为、浪潮等为代表的国产服务器和存储厂商将会在未来的国际市场有更大的作为！第3章运用工商管理对IT销售进行归类和分析除了对市场进行充分的分析和了解，销售人员就能够根据自己的产品来有针对性的面对用户。从工商管理的角度来说，销售是位于企业结构中最前端的岗位，必须要着重抓好以下的工作。3.1销售人员的分类很多人都认为，销售人员应该是那种智商和情商较高，性格外向、有滔滔不绝口才等，其实，并非如此，销售人员也有多种类型，从一线销售人员的角度来看，我们可以将销售人员分为三种类型。3.1.1技术型销售典型特征是逢人必谈技术，对于技术的内因外果非常清楚，当跟客户沟通时特别在技术沟通时，能说会道，涛涛不绝，但一到关系项目譬如玩、喝酒、K歌等表现平平。3.1.2关系型销售典型特征是碰到人必称“哥”、“老师”、“领导”等，鞍前马后、端茶倒水、嘘寒问暖的，特别擅长各种交际活动，譬如外出游玩、K歌、喝酒、打牌、摄影、打高尔夫等各类社交活动，但是一碰到厂商开会探讨项目时往往一问三不知，因为技术瓶颈只能求助售前工程师。3.1.3混合型销售介于上述两者之间，能够根据客户接洽人的分类来实施不同的内容，如果是技术人员就谈技术、是业务人员沟通业务、为领导的话谈方向与管理策略，上班谈工作，下班一起玩，能够做到这个水平的才是真正的复合型销售人才。3.2工商管理在销售的实际应用在销售的实际工作中，除了不断开拓客户需求点之外，通过工商管理的学习，可以做到以下一些方法3.2.1人脉的管理人脉圈对于销售的重要性不言而喻的，这个对于新入行的销售可能是个大难题，但也见过很多销售老手依然没有非常稳固的人脉圈，这个不能不说是个悲哀的事情。对于新入行的人而言，一个建议是找个金牌销售作为你的师傅，拜师学艺是个捷径，从成功学习经验更加容易变得成功，“失败乃成功之母”有点误人子弟，我们的青春年华经不起太多的失败消耗。维持自己的人脉圈对于每个成功的销售人员而言都是你日常工作的必修课，给自己定个时间计划结合自我的工作日志分析更容易让自己变得成功与从容，一个有趣的分析结论显示80%的销售订单都是在4次以上跟客户干系人的接触后并且维持联系跟踪才最后成功的，如何确定自己的时间计划维持人脉圈的经营是极为重要的。3.2.2销售线索的管理几乎所有的直销销售都会认为销售线索是自己的“生命线”，但日常当中这个也恰恰是所有销售难于突破的门槛，销售线索主要来源于2个地方，一个是自己的人脉圈，另一个是渠道，人脉圈内的朋友与客户都会将合适的机会告知到你，这种机会相对比较靠谱，成功的概率相对而言比较大；而对于渠道而言，种类很多，涵盖了公司的销售热线、兄弟部门过来的机会、合作伙伴、原厂过来的机会等，在这些线索中，销售热线过来的机会是最不靠谱的，当然其他的机会判断就得看提供线索的人以及他自身拥有的线索识别能力，这个在后面的总结中会提到如何识别这些机会。3.2.3产品与服务的管理能够深刻挖掘与定位自己的目标客户群，准确地区分销售机会是否是自己的机会，用行话来讲看看这个“是不是自己的菜”，如果不是，犯不着在这个地方投入太多的精力，毕竟每个销售人员的精力是有限的，如何将有限的资源实现效益最大化，是每个销售人员都必须牢记的首要目标与任务。我也曾经见过好多不出业绩的销售，跟他一起出去见过几次客户后就发现这些销售的“火眼金睛”太差，成天跟的是这些没有明天与未来的机会，乐于听潜在客户的一句话，今天需要“试用”，明天需要“参观”，后天需要“演示”，跑前跑后的瞎忙乎，最后就是听见“雷声”，没见着“雨点”，究其原因就是没听到潜在客户提起时间进度、预算下达、竞争对手等诸多关键因素，这样的销售如何能够有成绩呢？3.2.4销售经验的管理作为一个销售人员就是每周周末再忙也得安排半个小时自己坐下来，冷静地回顾分析这周的工作，并且将工作列成不同的类别，譬如新客户拜访、老客户维持、人脉圈经营等，从不同的视角来审视自己过去一周的工作是否做到了时间分配上的合理性，同时从产出以及近期、中期、远期目标来调整自己的时间支出，做到自身投入产出比的最大化，并且符合自己的阶段规划。即便是传统项目型的IT企业，我认为业务也没有那么重要。业务是什么？业务就是一层窗户纸，一桶就破。没见过有多么难懂的业务，除非是搞核聚变

的计算机模拟之类的项目，需要专业知识，其他大部分业务需求总结起来就是四个字：人之常情！——懂得人情世故，也就懂得了用户业务。拿我个人做例子，我毕业之后在一家大型IT国企做电子政务方面的技术开发，两年多的时间自认为积累的很丰富的电子政务业务经验。后来经过若干次跳槽，业务方向也变来变去，原先的业务积累并没有用上，倒是通过技术积累，以及项目经验，帮助自己能够快速捅破业务的窗户纸，业务方面并没有成为障碍。总而言之，从工商管理来说，做好以上的工作，就能在销售工作中取得良好的成绩第4章工商管理对于销售管理运用的重要性4.1工商管理对于销售心理的重要性4.1.1基本面的判别基本面的判别它如同炒股一样，销售机会也存在基本面的判别，这个基本面主要的指标是企业的营业额、IT预算额度以及分配比例、企业的性质、所处的行业、之前合作的供应商级别以及友好程度等，其中前面2个财务指标是核心因素，试想如果你跟踪了半天的所谓大项目“销售机会”，最后客户告诉你我们的预算只有5万块，你收获的是何种感觉？4.1.2销售的产品与服务对象的特征产品与服务的对口性，要很清楚自己所销售的产品与服务对象都有哪些特征？从财务角度来看可以分为优质（预算充裕）、中等、鸡肋型客户，最好经营的当然是优质客户，这个是最有前途的，当然对于对口性以及客户的喜好判断也是非常重要的，可以看看他们之前做项目的风格，找他们之前的供应商来了解他们的特性也显得非常重要；4.1.3关系层面以及潜在客户内部的决策链分析作为销售而言，必须非常清楚自己在客户的干系人（IT经理\CIO\项目经理\采购）几个关键角色心目中的亲和力，以及他们对于你的信任度，如何判断是非常容易的，就是看他们会不会将一些核心项目因素（譬如项目的真实需求起因、竞争对手情况等等）告诉你，这些将起到项目最后定局的关键作用；4.1.4如何将销售线索成功转化为销售订单呢？首先我们必须要搞清楚线索转化为订单的过程，一般而言，企业的销售线索转化为销售订单又依照是否公开招投标与内部议标分为不同的方式。4.2工商管理对于销售策略的重要性4.2.1公开招标的策略它涉及到终端用户决策团队（含技术、业务团队）负责人、招投标机构以及评标专家的喜好（依赖于沟通识别），同时需要对于标书的评标分数构成要做深入分析，一般而言会从商务（主要是报价）以及技术（主要是方案以及售后）等不同角度分析自己的优劣，根据情况作出符合此项目招投标中标的最佳决策（譬如低价进入、优质方案、特色方案等），从而获取这个项目合同，在公开招投标中特别需要注意的是需要尽早发现是否客户是否已经“内定”，发现的因子来看主要从标书的描述（特别倾向于某些指标）、跟客户的沟通（特别推荐某种方式等）、内部内线人员的信息等各种渠道来判别，一经发现，必须尽快退出，因为那个标“不是你的菜”。4.2.2内部议标的策略它涉及到IT负责人（CIO或者IT经理）、业务方负责人、项目经理、采购、以及IT负责人的上司（分管IT的副总裁），在这个时候由于干系人太多，必须要清楚地了解到到底是谁作为最终决策人，有些企业是业务优先、有些企业是IT说了算，各有千秋，明白这个核心干系人之后，优先攻核心干系人的关注点，同时也要适度关注其他干系人的关注视角