6第六章-供应链管理课件

13．1供应链管理原理

第六章供应链管理本章主要内容

13．2供应链管理的内容

13．3供应链管理的模式选择

13．4供应链管理的库存控制

13．5供应链运作绩效评估7/22/20231SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D

啤酒制造商生产啤酒，首先要采购大麦、啤酒花等原材料，并进行酿造。酿造出来的啤酒为了保持鲜度，需快速地通过各种流通渠道运送到零售商店。小规模的酒类专卖店通过批发商进货，大型连锁零售商则不通过批发商，直接从制造商进货。这样，一般而言，某一商品从生产厂地到达消费者手中，有如下的厂商及相关人员依次参与：

购买啤酒与供应链13．1供应链管理原理

13.1.1供应链的概念7/22/20232SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D

供应商制造商分销商零售商消费者图16－17/22/20233SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。图6－2草羊狼7/22/20234SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D供应链网络结构模型图6-37/22/20235SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D供应链管理产生的背景21世纪竞争趋势对产品服务的期望越来越高产品品种数量膨胀对交货期要求越来越高产品寿命周期越来越短图6－27/22/20236SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D13.1.2供应链管理的概念所谓供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）就是业务与其供应链中的其他企业协同运作、协同管理、优化供应链，共同为客户提供优质产品和服务，共同降低成本和库存，赢得市场。

关键词让客户在正确的时间、正确的地点、以最优的价位，获得正确的产品。

所谓供应链是指在相互关联的业务流程以及业务伙伴间所发生的，从产品设计到最终客户交付全过程中的物流和信息合在供应链中，原材料和零部件的供应商、产品制造企业、运输和分销公司、零售企业以及后服务企业都成为向最终消费者提供产品和服务的供应链实体。

7/22/20237SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D供应链的管理要素供应链的网络结构供应链的业务流程1.谁是流程连接的关键供应链成员。2.哪些流程应该与这些关键的供应链成员连接。3.每一种流程连接应采用什么水平的集成和管理理。图6－3供应链管理框架：要素与关键决策7/22/20238SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D13.1.3供应链管理的原理及目标

供应链的第一环节是制造商，制造商从原料供应商那里得到生产资料后加工成成品。然后，其产品由供应链的第二环也是最关键的一环——独家物流配送中心负责某一特定范围的销售。在独家代理商后又分流到供应链的第三环——各区域的分销商，由其负责各大区域的销售工作。在各区域的分销商下游又分布着供应链的第四环——众多的零售商，由它们销售给最终客户。这是供应链的最简单的基本构架。案例——

沃尔玛与宝洁的关系7/22/20239SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D客户/最终客户信息流供应商二级供应商一级供应商客户客户关系管理客户服务管理需求管理订单履行制造流程管理采购产品开发和商业化回收产品流物流采购营销和销售图6－4供应链管理：集成和管理跨越整个供应链的业务流程7/22/202310SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D集成化供应链管理供应生产作业物流需求基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）各种技术支持同步化、集成化生产计划图6－5供应链管理涉及的领域13．2供应链管理的内容

以Web技术和ERP的接口技术

7/22/202311SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：·战略性供应商和用户合作伙伴关系管理·供应链产品需求预测和计划·供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）·企业内部与企业之间物料供应与需求管理·基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制·基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理·企业间资金流管理（汇率、成本等问题）·基于Internet/Intranet供应链交互信息管理等7/22/202312SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D13.2.2供应链管理的运营机制战略目标：社会、经济、环境平衡满足需要客户满意留住客户产品/服务企业形象相互关系独特性功能交货期质量价格品牌文化互利协作可靠响应++图6－6供应链管理目标实现过程7/22/202313SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D消费分销制造采购库存原材料在制品分销销售点供应商最终客户图13－6供应链管理的范围7/22/202314SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D1．合作机制

2．决策机制

3．激励机制

4．自律机制供应链成长过程体现在：企业在市场竞争中的成熟与发展之中。通过供应链管理的合作机制（CooperationMechanism）、决策机制（DecisionMechanism）、激励机制（EncourageMechanism）和自律机制（Benchmarking）等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡）的合一（如图13－5所示），这可以说是对供应链管理思想的哲学概括。7/22/202315SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D13.2.3供应链管理的效益分析供应链管理的突出效益表现在两个方面，一是提高对顾客的服务水平；二是降低企业的经营成本。

·总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10％以上·中型企业的准时交货率提高15％·订单满足提前期缩短25％－35％·中型企业的增值生产率提高10％以上·绩优企业资产运营业绩提高15％－20％·中型企业的库存降低3％，绩优企业的库存降低15％·绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40－65的天的优势1997年PRTM（PittiglioRabinTodd＆Mcgrath）公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查

7/22/202316SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D案例分析：

麦德龙公司的商品供应链管理背景资料：

麦德龙于1964年创立、以其独特的C＆C（Cash＆Carry即现购自运制）理念和管理方式，在德国及全球21个国家迅速成长。目前，麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司。在世界商业集团中名列第三位，在全球500强中居第32位。其2000年销售额为900多亿德国马克。1995年，麦德龙携自己成功的管理模式和先进的计算机信息系统落户上海，并成立了锦江麦德龙购物中心有限公司，以上海为中心迅速向外扩展。2000年，锦江麦德龙创下销售额40亿元人民币的不俗业绩，而麦德龙全球采购网络每年从中国采购的出口商品达10亿德国马克。7/22/202317SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D1．动态管理；2．标准化操作；

3．客户分类；

4．与供应商双赢。供应链管理的目标之一，就是要降低商品库存。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。

所有麦德龙的分店都一个样,麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则,所有商场实施标准化、规则化管理。麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。专门为供应商制作了供货操作手册，包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的方方面面。7/22/202318SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D13.3.1供应链管理与传统管理模式的区别

13．3供应链管理的模式选择供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面：（l）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程（如图6－7所示）。7/22/202319SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D（2）供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。（3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。（4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。7/22/202320SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D13.3.2供应链管理的三种模式与实施原则

供应链模式之一：以制造企业为主导的供应链图13－7以制造企业为主导的供应链管理7/22/202321SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D供应链模式之二：以零售企业（连锁超市）为主导的供应链图13－8以零售企业（连锁超市）为主导的供应链管理7/22/202322SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D供应链模式之三：以3PL（集成物流供应商）为主导的物流服务供应链图13－9以3PL（集成物流供应商）为主导的供应链管理7/22/202323SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D上述三种模式中，第三方物流企业更强调整合，更注重整个供应链的完整性，它能为客户带来如下价值：（1）降低成本，取得竞争优势。信息畅通有利于控制和降低库存，并减少成本(包括人力成本)。（2）提高效率，快速反应，加快资金周转。客户在自己的系统(或3PL系统)中，能实时看到各地最新进出仓库物资和库存数据，财务根据系统动态结果能及时开出发票，加速资金周转。供应链管理的实施原则有三条：（1）抓住SCM管理本质（2）要循序渐进（3）“循序渐进”起作用7/22/202324SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D13.4.1供应链管理的库存问题13．4供应链管理的库存控制当物料或产品沿供应链移动时，不同的供应链环节会储存一些物料、半成品和成品，从而形成库存。库存存在的原因主要有五个：（1）顾客要求的供货期与制造周期不匹配。为了满足顾客的需要，企业用库存来缩短供货期，以满足顾客需求。（2）顾客的需求变化不能预测。企业必须保持一定库存来应付突然增长的顾客需求。（3）供应的数量和质量、供应的成本及能力是不确定的、库存用语降低这些因素所带来的经营风险。（4）物流服务的经营规模鼓励库存。例如，生产、整车运输能降低制造和运输成本。（5）由于计划不周导致的过剩物料或产品。7/22/202325SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D13.4.2供应链管理下的库存的类型库存分为两个类型。第一个类型是由于批量订货而带来库存。第二个是由于顾客需求与供应能力变化而引起的库存。前者称为批量订货库存，后者称为安全库存。安全库存与三个因素有关。一是顾客需求的变化程度（方差）。顾客需求的方差越大，所需安全库存越高。二是订货的提前期和提前期的变化（方差）。提前期越大，提前期方差越大，所需安全库存也越大。三是顾客服务水平，服务水平越高，库存水平越大。7/22/202326SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D图13－10表示了批量订货库存与安全库存随时间的变化。定货点定货提前期安全库存水平批量定货库存总库存水平曲线库存水平图13－10批量定货库存与安全库存7/22/202327SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D13.4.3“牛鞭效应”与库存控制“牛鞭效应”指沿着供应链向上游移动，需求变动程度不断增大的现象。解决“牛鞭效应”有三种主要途径：第一种是不用上一级的订单来估计需求变化，利用信息技术将市场需求信息提供给供应链的各级，使各级能根据市场需求确定订单的大小和安全库存。这个方法通常称为用信息换库存。第二种方法是削减供应链的级数，使得“牛鞭”很短以至“牛鞭效应”不明显。如图13－11中取消省级批发商和地区批发商，让零售商直接向制造商订货。7/22/202328SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D市场需求制造商省批发商地区批发商零售商订货商品订货商品订货商品二级需求三级需求四级需求图13－11牛鞭效应示意图第三种方法是采用卖方管理的库存，从根本上消除“牛鞭效应”。企业自己不保持任何库存，让供应商管理其产品的库存。7/22/202329SGUNIE＆M,School戢守峰ph.D13.4.4物流网点与库存控制物流网点主要指供应链中的制造中心和仓库的位置与大小选择，以及配送决策的选择。布置适当的物流网点