我国数控机床销售模式

/中国数控机床销售模式运作特点研究与对策数控机床设备的产品属性为工业品，具有工业品的购买次数少、专家购买、购买程序复杂、金额大等特征以及项目的不定期性、周期较长、技术性强、集体决策、公开招标等特征。数控机床设备是一个组装的产品，核心技术要紧掌握在欧美日发达国家的相关企业中：当前国产数控机床上的数控系统，要紧功能部件，差不多的机、电、液、气等元器件、轴承，甚至连按钮、无触点开关等小配套件都要进口。如：操纵系统大多数采纳的是德国西门子、日本三菱、发那科等；丝杆、主轴采纳的是日本、台湾的进口货。国产的数控系统产品上同质化特不严峻。从当前国内数控机床设备行业的市场结构来看，大致可分为四类：进口或合资企业、国内大型国有企业、国内大型民营企业、各地小型生产厂。中低端产品市场则是国内企业集中角逐的舞台，竞争者众多且产品同质化程度极高，差不多进入了完全竞争的态势。这种转变是在市场总需求量增大的表象掩盖下逐步进行的，而且在实际市场运作中常常会出现困惑。2000年之前，中国中端数控机床的市场要紧被台湾的品牌所抢占。如台湾的高锋、永进、友嘉、大力等品牌。台湾产品由于技术实力强，性能稳定，且进入内地市场较早，在专门长一段时刻差不多上炙手可热，占据了中国市场近6成的市场份额，销售十分看好。从2000年起，国内许多具有一定实力的民营企业逐步加入那个领域，2000年以后，大量的数控机床品牌纷纷加入竞争，质量上比较同质化，市场竞争日趋激烈。在这种背景下，我们将国内数控机床企业运作模式的分析结果集结成文，以对处于转型期营销困境中的国内企业提供借鉴。第一部分国内数控机床企业常用运作模式一、国内数控机械区域开发实行承包制、底价制1、企业内部底价销售：这是许多数控机床企业采纳的方式，公司依照产品实际成本和合理生产利润提供给代理商，代理商在此基础上加价出售，差价部分扣除税收和费用后作为代理费返还乙方。代理商大多利用各种方法在当地大搞关系活动，以此来获得信息甚至订单。2、企业内部费用承包，费用型销售模式：数控机床企业对分支机构实行费用承包体制，制定销售目标，费用按一定比例从销售回款中提取，其特点是费用的使用完全由分支机构支配，有助于提高分支机构的积极性，但容易引发业务员的短期行为。二、分离的销售组织模式1、总部职能与分部和代理商职能脱节，缺乏专业支持：数控机床行业治理职能差不多上都在总部，而分部的治理职能特不单一，往往一个地区只有一个人，全然无法承担治理职能，只是单纯的业务职能，在治理上无法与总部职能对接。2、整体推广与个体推广脱节，依靠个人（企业的业务员或者代理商的业务员）之力：由于职能的不对应，数控机床企业的整体推广和区域的个体推广不能有效配合，往往只能依靠业务员的个人之力和代理商开展推广。三、以人际关系为核心的客户治理1、专业销售特点：这是由数控机床的专业性所决定的。2、减少费用投入：利用个人关系开展推广对国内数控机床企业来讲是最便利的方式，不需要大量的费用投入，而投资在个人身上的资金差不多上差不多上变动费用，包括提成、差价等，要到产品卖出去后才会产生，企业自然情愿以此来调动业务员的积极性。3、供过于求，竞争激烈：由于数控机床企业在产品本身和品牌建设上都缺乏优势，能够利用的就只有价格和人员推广，而最核心的依旧依靠与客户采购办事人员的人际关系来达成销售的目的，在竞争激烈的环境中，业务员的个人沟通技巧就成为举足轻重的因素。4、带金销售推广：用户内部利益需求，由于客户采购办事人员需要得到额外的利益，使人际沟通成为最佳的方式，从而也带动企业以此为核心来构建整套推广体系，国内数控机床企业的问题在于过度依靠个人的人际沟通方式，而往往使其成为了唯一的推广方式。而形成了一对一的沟通方式，给带金销售的实施提供了可能性。部分数控机床企业也会采纳专业推广会的形式，但缺乏系统性，不能坚持做下去，因此效果也比较有限。四、目标—结果的业务治理1、短期经营模式：面临巨大生存压力的国内数控机床企业形成了短期的经营思想，因此重财务硬性目标不重软性治理目标、重最终结果而不重过程就成了业务治理的模式，诸如费用承包、第三方买断等差不多上此种类型。2、追求销量快速上升：在目前国内企业的销售政策的引导下，业务员和代理商的所有行为都围绕那个指标，只要销量能快速达到企业要求的指标，什么手段都会用，但关于品牌、网络、关键客户、产品、市场秩序等则不在他们的考虑范围之内，最终会给企业带来损害。五、单兵作战的人员治理模式1、渠道专业性的特点：产品宣传、人际关系的建立和维护等差不多上依靠业务员或者代理商独立完成的，在团队治理上有一定的难度，同时在以目标-结果型导向的经营模式下，大部分业务员和代理商差不多上单兵作战。2、缺乏系统的推广模式：专门多数控机床企业过于依靠业务员，认为推广只需要业务员的个人能力，不需要什么复杂的推广方法，只要能找到销售技巧好的业务员就能够了，在内部人员治理上采取的是传统的经验交流式方法，靠业务员个人去“悟”，从而造成业务员的销售技巧难以得到迅速提升，销售效果也难以专门好操纵。3、缺乏长期经营的意识：要建立一支富有战斗力的销售团队，就必须建立一套系统的业务操纵体制和培训体制，通过制度和培训迅速提升业务员的专业技能，但专门多数控机床企业基于短期经营的思路，不情愿投入过多的费用和精力来培养人才，担心人才流失，只情愿用人而不愿育人，因此只能靠业务员个人来打天下了。第二部分国内数控机床企业销售模式运作的优劣分析一、优势分析1、上述方式也是一种利益驱动模式，是企业进展初期比较粗放的模式，就看起来国内当年的承包制，在一定时期发挥了作用，但市场进展到一定时期，这种模式只会阻碍企业的持续进展。2、费用投入较少：相对而言，国内数控机床企业由于生存压力和对利润的追求，在费用上计算得比较精明，把费用都操纵在一个较小的范围，而且专门少有长期的投入，差不多上都要起到见利见效的作用，因此从投入产出的角度而言是有利的。二、劣势分析1、缺乏持续的竞争力：由于国内数控机床企业的先天缺陷、传统营销体制的连续、生存的巨大压力、经营思想的短期化、治理体系的粗放，使企业不具备核心竞争力，难以获得持续的进展，要改变现状必定要通过痛苦的转变。2、业务员各自为战：每个业务员都承受着巨大的压力，而由于单兵作战使企业缺乏稳定的人力资源，人才流淌性大，同时业务员的销售技能和客户关系不能有效地转化为企业的共享资源。3、恶性竞争严峻：在同质型的环境中，带金销售成了许多企业唯一的竞争手段，同时愈演愈烈，反过来又造成企业在系统的营销建设方面日益萎缩，创新能力大幅弱化。4、缺乏成熟的营销模式：在与国内数控机床企业沟通的过程中，专门少有数控机床企业能提出富有创意的营销模式，谈来谈去都跳不出带金销售的范围，而人际关系又仅仅存在于个人的经验之中而无法共享，从而表现出数控机床企业营销体系的单薄。5、市场缺乏治理：在短期经营思想和粗放的治理模式下，专门多数控机床企业在市场上处于自然竞争状态，业务员为了完成销售指标而置市场秩序和基础不顾，窜货、费用流失、客户流失等现象屡屡发生，损害了企业的全然利益。6、缺乏品牌建设：目前只有极少数数控机床企业注重品牌建设，他们往往利用大众媒体传播企业和品牌，对销售起不了拉动作用；而大多数数控机床企业全然不明白如何系统地建设品牌而且缺乏品牌意识，造成另外一种形式的资源流失。7、推广手段单一：大部分数控机床企业采纳人际沟通的推广手段，也有些企业采纳推广会、技术研讨会、专业广告等形式进行推广，但都缺乏系统性，总体而言缺乏一种整体性的推广力量，专门难起到规模化的效应。第三部分国内数控机床企业销售模式运作的困惑一、数控机床厂家销售运作存在的困惑：1、渠道的不稳定性：大部分代理商与公司无任何合同关系或其他约束关系，是自由的、独立的个体，有权决定去哪家公司做项目代理。由于种种缘故，代理商的忠诚度一般都不太高，当关系到切身利益时他们更可能挥手而去。另外，代理商一般都专注于几个或十几个项目，缺乏区域市场战略考虑的意识，他们一旦失利，那么我们在此区域的业务将相应受到严峻阻碍。因此代理渠道具有专门大的不稳定性，有较大风险。2、利润空间有限：市场越做越透明，厂家竞争越来越激烈，相应利润空间也越来越小。在某些市场，我们报给代理商的价格就差不多高出了中标价，即使代理商不再加价，要中标也不太可能。因此，不赚钞票的事确信没人做，如此对我们的代理渠道又是一种挑战。3、合同风险大：要紧表现为应收账款的回拢。随着竞争的激烈，数控机床产品销售货款大都为垫资。因对客户的资信不作评估，或者所谓的资信评估也确实是代理商对客户的一般了解，导致有些合同无法执行，更有甚者客户的合同确实是一个陷阱。许多数控机床厂家的代理商在客户签订了合同后，至今造成数十万的死账。同类型的厂家大多面临应收账款居高不下的尴尬境地。因为市场越做越透明，竞争越来越激烈，价格压得专门低，而且整个销售环节销售成本较高，企业的利润回报更加微乎其微了，假如企业在最后的环节，账款无法回收对企业阻碍极大，这给企业造成了极大的压力。4、销售定单的不确定性形成的系统不完善：制造厂家的销售差不多上是由代理商来实现的，而每一个代理商是由跟踪有限的工程项目来实现销售的，如此一来代理商对制造厂承诺的销售量具有专门大的不确定性，从而导致制造厂销售打算的不确定，以不确定的销售打算为基础配置的生产设备、资金、技术和人员等资源也是不确定的，这就会形成要么资源闲置、要么资源不足。另外缺乏整体市场规划，掌握不了定单的周期，也会使生产出现异常波动，要么没有定单，要么生产能力不足交不了货，阻碍信誉。二、代理商或者办事处的困惑：1、分散单一的市场作战专门是困难：代理商们由于自身精力、能力和收益等因素的制约，像一个个游击队员在当地的市场上活跃着，其市场信息有限。另外，关于市场的进展趋势和竞争信息的收集分析，代理商缺乏动力，或者没有相应的专业人员来做这方面的工作。由于信息不足，会造成收益下降，或者项目的成功率降低。有些地点要做市场宏观方面的工作，像区域市场入网、与设计院联络、品牌形象宣传等，代理商没有能力和动力去做，使得代理商对大的项目无法问津。没有组织的游击队，就发挥不了整体作战能力。工程项目对技术要求较高，代理商的技术能力又达不到。同时用户对代理商有排斥心理，希望与制造厂直接联系。2、生产厂家不够规范带来较大的风险：现有的一些小型生产厂家治理专门不规范，诸如：价格不确定、不能按时交货、产品质量不稳定、售后服务不及时、差额返款困难等。使代理商不得不同时多找几家产品代理，如此就不利于代理商在当地品牌的巩固，给用户造成品牌不清的印象。尤其是制造厂家同时将项目代理权给几个代理商时造成的冲突，给代理商带来的损失专门大。3、项目的利润空间专门小：数控机床的采购大多以招标的形式，价格被压得专门低，销售费用和回扣专门大，有的客户货款还要拖欠，项目跟踪周期长、不确定因素多，最后的收益较前几年少了专门多。总而言之，通过上述现状的分析，不管从制造厂家的角度，依旧代理商的角度，对现行的“简单销售模式”在数控机床行业存在的问题，大有必要研究其对策。第四部分转型期国内数控机床企业进展方向一、品牌经营模式1、从产品经营进展为品牌经营：产品和品牌同为一个硬币的两面，是相辅相成的，但产品作为有形物总是有生命周期的，而品牌作为客户的价值认同能够一直连续下去，推动企业获得超值的回报，众多数控机床企业也应该走这条路。2、完善整体推广的品牌营销模式：国内数控机床企业应该改变目前单兵作战的市场拓展模式，强化组织职能对业务员的支持，塑造企业的整体品牌，从整体角度考虑，将业务员的工作放在企业整体进展的架构中进行规范。3、实施差异化竞争品牌战略：不管是从产品、渠道、区域、客户等各方面都要进行细分，在拓展市场时表现出更多的优势，尤其是模具加工企业和产品加工企业。4、分产品进行系统品牌治理：在战略上确立合理的产品结构，从品牌、市场、竞争等角度，为不同的产品分配合理的品牌推广资源，在市场拓展过程中体现品牌竞争的针对性，提高客户开发的效率，促进产品的市场占有率。二、区域治理模式1、采取规范的办事处治理模式：完善办事处的治理职能，理顺责权利，为业务员提供强大的专业和后勤支持平台，其中的关键在于依据各地区的战略和核心业务来健全职能，使整个组织以高效率运作。2、强化对市场基础的治理：一个稳定的市场基础包括完善的销售网络、良好的客户关系、良好的市场秩序、系统的品牌建设等，使企业能够构建一个牢固的销售平台，以顺利地销售更多的产品，获得持续的增长。3、强化区域市场开发的策略性：要紧指开发区域市场要具备广度和深度，也确实是层次性，另外还要有时刻性和时期性，依照企业资源情况运用直接、间接、快速、重点、外围等多种战术，以期最有效地开拓市场。4、网络建设治理：数控机床企业应该充分利用销售目标体系，将激励机制融入代理商公司的治理，例如在目标考核中设置层级返利、分时期返利、配合奖励等多种灵活的销售政策，引导代理商全力配合数控机床企业实现既定目标。5、代理商的指导治理：国内代理商处于一个特不优越的地位，市场开发费用由厂家负担，代理商只是凭借着渠道而顺利地吃掉流通中的一大块利润；在这种情况下，数控机床企业应该主动和代理商建立战略联盟关系，与代理商共同开拓市场，建立联合推广的形象，靠自身品牌提高代理商的声誉，同时引导代理商在销售网络和用户关系维护上投入更多的精力。三、销售推广模式1、变个体推广为整体推广：国内数控机床企业应该跳出依靠企业业务员或者代理商业务员发挥沟通技巧的方式，要让他们在一套销售体系中展开工作，这套销售体系包括了品牌、团队、培训、激励和过程治理，要让推广产生整合的力量。2、变单纯的人际沟通为多样化的推广方式：专业化的专家型销售推广，应该是数控机床销售中最关键的因素，它应该构成整个推广体系的核心，而一对一沟通、专业支持、专家会议、品牌传播、考察等差不多上围绕那个核心转动的手段。3、跳出带金销售模式的限制：也确实是从利益推广转变为需求推广，需求的内涵比利益更加广泛，国内数控机床企业应该全方位考虑目标客户的需求，包括整体和个体、有形和无形等各种对应关系，而不再是依靠带金销售的单一手段。四、目标治理模式1、采取综合的销售目标治理和考核模式：单纯以销量为目标的治理模式对企业的长期进展不利，国内数控机床企业能够采取以销量目标为主、其他软性治理目标为辅的综合考核模式，使企业能够获得持续进展的基础。2、将销售目标与销售业务过程治理整合起来：在设立企业综合目标时，一般分为财务目标和治理目标，治理目标将涉及到销售业务过程中的网络建设、关键客户、产品销售比例、品牌目标、费用比例等多项指标，那么财务目标和治理目标的整合，能够规范办事处和代理商的行为模式，使他们能够专注于企业战略意图的贯彻。五、费用治理模式1、对费用的使用进行考核：强调投入产出比例，将费用率的指标放入考评体系，使办事处建立盈利观念，提高费用使用效率。2、对费用进行细分治理：重点是对费用的使用方式进行治理，公司在各个推广环节综合分配，关键要用于办事处和代理商销售网络建设、重点客户关系建设，而不能变相简单地向用户提供“好处”以提高销量。全球工程机械行业“东渐”之势日益明显2012年02月21日13:01机电商情网2005年，全球工程机械行业前10名中没有中国企业，前50名中有3家中国企业；2011年，前10名中有3家中国企业，前50名中有11家中国企业。从2005年到2011年，全球工程机械行业50强排名的一个重要趋势是，除卡特彼勒、沃尔沃、利勃海尔等少数老牌强手外，欧美企业排名普遍下降，而中国企业的进展却呈井喷态势。在这一过程中，海外并购正越来越多地为中国工程机械公司所使用。就在1月31日三一重工（600031.SH）收购普茨迈斯特公布会的当天，国内另一行业巨头柳工（000528.SZ）公布公告，宣布以3.35亿元人民币并购波兰HSW公司工程机械业务单元。与此同时，徐工机械（000425.SZ）正在和德国施维英（SCHWING）洽谈并购事宜。算上2008年中联重科（000157.SZ）并购意大利CIFA，国内工程机械四强无一例外地启动了海外并购。在工程机械的分支混凝土机械领域，普茨迈斯特是公认的第一品牌，紧随其后的则是施维英和CIFA。假如徐工机械收购施维英成功，那么该领域的前三强就悉数归于中国企业。这轮“改变全球工程机械行业竞争格局”的并购大潮发端于2008年金融危机之前，加速于金融危机之后，站在潮头的是中资企业，大潮背后，是全球工程机械行业的重心加速向中国转移。金融危机发生后，普茨迈斯特等传统巨头的收入和利润逐年下滑，颓势难止。反观中资企业，由于政府实施了若干拉动行业进展的政策，直接刺激了国内工程机械行业的快速进展。此消彼长之间，中资企业在国际市场强势崛起。“学生代替老师”三一重工总裁向文波戏言，“三一暗恋普茨迈斯特十多年了”，并将其尊称为“老师”。中联重科董事长詹纯新有过类似表述，他至今仍记得自己第一次去意大利CIFA时内心的窘迫与震惊。那是2001年，詹以行业泛泛之辈的身份去CIFA采购一些核心零部件。“人家有70多年历史”，2008年中联完成对CIFA的收购后，詹纯新还免不了感慨：“而我们就像小学生一样。”2008年之前，对大多数国内机械企业而言，去做海外并购这种事想都不敢想。转折发生于2008年全球金融危机之后。这为三一等本土企业去海外“抄底”提供了难得的机会，“学生”与“老师”之间的地位出现了颠覆性变化。以普茨迈斯特为例，该公司2007年营业收入为10亿欧元，此后逐年下降，2010年已跌至5.5亿欧元，净利润约为150万欧元。与之相反，三一重工2007年营收为83.6亿元人民币，2010年为339.5亿元人民币，净利润60亿元。类似此消彼长的变化也发生于施维英与徐工机械、CIFA与中联重科、HSW与柳工之间。一面是深受金融危机重创的欧美公司，一面是在4万亿元投资刺激下飞速进展的中国公司，全球工程机械行业原有的市场格局被打破。2006年，普茨迈斯特在全球混凝土机械的市场份额排名第一，约为21.5％，施维英排名第二，约为15％；当时中国混凝土机械市场规模还不值一提，三一重工混凝土机械约占全球市场份额8％，中联重科占5％。到2009年，三一重工已超越普茨迈斯特成为全球混凝土机械市场年销售额的冠军，2010年三一重工蝉联冠军，中联重科则追上了普茨迈斯特，施维英掉到了第四。2011年，中国工程机械业的营业收入同比增长17％，达5000亿元左右，出口额更是突破150亿美元，创历史最高水平。但目前国内工程机械企业的国际化程度并不高。2011年上半年，徐工机械海外收入占总销售额的13.9％，柳工为9％，中联重科为4.2％，三一重工为3.89％。