关注项目的采购与外包课件

17-7月-23IT工程管理

(ITPM)

InformationTechnologyProjectManagement

第十一章关注工程的采购与外包任彦华

2/41【课程回忆】7指导与管理项目执行4整体变更控制6监控项目工作制定项目管理计划制定初步范围说明书制定项目章程整体5321已了解的过程有(38)

个领域制作WBS范围项目收尾范围规划范围定义范围核实变更控制进度活动定义资源估算活动排序时间估算计划制定进度控制成本费用估算费用预算费用控制质量质量规划质量保证质量控制人力资源人力资源规划团队组建团队建设团队管理沟通规划沟通信息发布绩效报告利害关系者管理风险风险监控风险应对规划定量风险分析定性风险分析风险识别风险管理规划

3/41IT工程开发与实施的三种根本方式是自行开发、定制开发和定购产品。采购在IT工程的实施中占有特殊的位置，并不是工程中所有事情都必须由工程团队来完成，只要能达成工程预定的目标，需要时可以全部采购或局部采购。无论你是IT工程的承建组织还是IT产品的应用组织，都离不开采购和外包。只要有需求，就会有采购，只要有开展，就会有外包！【本章知识要点】

4/41学习完本章后，应当掌握如下知识：〔1〕工程采购与工程外包的概念。〔2〕工程采购的过程，以及它们的输入、输出。〔3〕招投标的法律法规、过程，以及标书的内容。〔4〕软件采购要注意的问题及对策。【本章知识要点】

5/41工程采购是指从执行组织外部购置或获得完成工作所需的产品、效劳或成果。工程采购的相关人主要是买方和卖方，有时也有可能会出现作为工程监理的第三方。买方决定采购后会和卖方签订合同，根据商业规那么，合同的甲方为买方，乙方为卖方，因此又将采购中的买方称为甲方，卖方称为乙方。11.1工程采购与外包概述

8/4111.1工程采购与外包概述工程采购管理是工程管理的一个重要方面，工程采购管理模式直接决定了工程管理模式，对工程整体管理起着举足轻重的作用。许多成功的利用外界资源的IT工程，常常归功于有效的工程采购管理。工程采购管理包括从工程团队外部购置或获得为完成工作所需的产品或效劳的全过程。

9/4111.1工程采购与外包概述图11-1工程采购管理的过程

10/4111.1工程采购与外包概述采购规划：决定采购的内容和在什么时侯采购发包规划：拟订所需产品的相关文件和识别潜在的供给商询价：采购方和潜在的供给商进展交互的过程供方选择：采购方从潜在的供给商中进展选择合同管理：对合同进展管理，确保合同条款的完成合同收尾：对工程根本完工确实认与验收

11/4111.2工程采购规划进展采购以前，应该对采购作出规划，以确定哪些工程需求可以通过采购产品、效劳或成果。通过采购来平衡工程中的各种资源，以使工程走向成功。采购规划过程需要解决的问题是：是否需要采购如何采购采购什么采购多少何时采购

12/4111.2工程采购规划工程采购规划的依据主要包括：工程范围说明书产品说明书市场约束条件

13/4111.2工程采购规划根据本钱分析工程是自行开发还是外购，有时也需要考虑一些其它的因素，如某些企业对数据保密性、系统平安性、软件的可靠性要求较高，当自己有足够的人力资源保障，就应当考虑自行研发。IT工程技术性比较强，在工程采购规划过程中，咨询内部或外部的专业技术专家的意见是非常必要的。

14/4111.2工程采购规划IT咨询效劳IT产品的提供和维护信息系统的设计、开发和维护系统集成与效劳

15/4111.2工程采购规划表11-1不同IT工程采购模式涉及到的几个关键问题比照表

16/4111.2工程采购规划工作说明书：足够详细地描述工作的内容，以便让潜在的供给商理解并决定是否能提供所需的产品、效劳，并能估算出一个适当的价格。采购管理方案：描述如何管理从采购文件到合同收尾的采购过程，主要包括如下的内容：工程合同中规定的可交付成果的进度；自制还是外购的建议；比较适宜的潜在供给商的评价标准和优选的初步建议；提出工程团队的采购工作分工与行动方案等。

17/4111.3工程招投标编制询价方案、询价、选择供给商这些过程称为“招投标〞。这些过程都需要采购方、供给方参与，需要获得产品、效劳或成果的一方称为采购方，提供产品、效劳或成果的一方称为供给方。作为软件开发商极有可能成为采购方也有可能成为供给方，当他们为需方开发软件产品时为供给方，当他们将负责开发的软件外包时就成为了采购方。在供给关系没有确立之前，可能有多家供给方参与投标，这些供给方统称为潜在的供给方。

18/4111.3工程招投标编制询价方案的过程中要准备询价所需的文件和确定合同签订的评判标准，此过程中产生的文件有招标书、征求建议书、询价书、招标通知、洽谈邀请函等，其中最为常用的是招标书。采购方常将招标书发送给潜在的供给商，以征求潜在的供给商的产品、效劳解决方案和报价，得到潜在的供给商的进一步情况，以利于询价乃至于作出供给商选择。

19/4111.3工程招投标撰写一份好的招标书是工程采购管理中的关键步骤之一。然而写出一份好的招标书并非易事，需要编写人员既站在采购方的立场也要为潜在的供给商考虑。【案例11－B】盐业集团信息工程建立应用系统招标书

20/4111.3工程招投标询价就是从潜在的供给商处获得工程建议书或标书;在这个过程中潜在的供给商将要做大局部的工作，采购方和潜在的供给商需要不断的进展沟通，包括召开招投标会议来答复潜在的供给商的问题。在大多数情况下，会有多家潜在供给商提供采购方所需要的产品或效劳，并能收到多份标书，这时采购方可以利用这种竞争性的环境，以更低的价格获得更好的效劳。

21/4111.3工程招投标在收到潜在的供给商提供的建议书〔或标书〕后，采购方就要选择一家供给商或取消采购。选择供给商的过程包括评估投标者的建议书、选择一个最正确的投标者、进展合同谈判、签订合同等过程。价格或费用可能是选择供给商的主要因素，但如果供给商并不能及时或保质保量地交付产品、效劳或成果，那么供给商的声称的最低价格未必就真的具有足够的竞争力。

22/4111.3工程招投标建议书〔或标书〕通常分成技术〔方案〕和商务〔价格〕两局部，有时还要求参加工程管理局部。选择供给商是一个费时而又繁琐的过程，询价和评估过程有可能要反复地进展，谈判也会是这样，需要细心而又耐心地面对。【案例11－C】上篇：系统总体设计中篇：系统关键技术下篇：实施与效劳

23/4111.3工程招投标图11-A投标书〔建议书〕评价样表

24/4111.3工程招投标图11-B供给商评价样表

25/4111.3工程招投标工程的招投标有明确的法律法规，它们对招标人、投标人、评标人、中标人的资格，必须遵守的规那么和纪律进展了严格的规定。我国政府公布的?中华人民共和国招标投标法?是一部法律文件，对工程的招投标过程进展了详细的规定。

26/4111.3工程招投标从世界各国的情况看，招标主要有公开招标和邀请招标等方式。公开招标：是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多的企业单位参加投标竞争，招标人从中择优选择中标单位的招标方式。邀请招标：也称选择性招标，由招标人根据潜在供给商的资信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织，向其发出投标邀请书，邀请他们参加投标竞争。

27/4111.4工程合同管理在IT工程管理中，工程经理及其团队都应当积极地参与合同的起草、执行和管理，这样每个人都能理解一个好的工程采购管理的重要性。然而，目前一个突出的问题是，许多技术人员对合同的理解和执行是被动的，许多工程经理对合同管理也缺乏足够的认识。合同管理包括合同的最终形成与签署、监视合同的执行、合同的修改。

28/4111.4工程合同管理工程经理和关键的工程组成员应当参与合同的起草和管理。工程经理必须留意那些没有理解的合同条款而可能造成的法律问题。在处理外部合同时，工程经理和团队应当严格执行变更控制程序。

29/4111.4工程合同管理合同的根本类型有固定总价合同、本钱补偿合同和单价合同。固定总价合同：详细定义的产品的固定总价，采购方承担的风险最小。本钱补偿合同：采购方按直接和间接本钱向供给方支付合同金额，这种合同采购方要承担一定的风险。单价合同：采购方向供给方按预定的单位价格进展支付，根据具体合同的内容，采购方承担不同程度的风险。【案例11－C】技防综合信息系统合同书

30/4111.4工程合同管理工程收尾包括合同收尾和管理收尾两局部。许多软件工程在尚未完成之前就被取消了，但工程收尾仍然是重要的，因为通过工程收尾可以总结出经历教训，能够改进未来的工程。合同收尾的一个内容就是进展产品审核，以验证所有工作是否被正确地、令人满意地完成。它的另外一个内容是更新反映最终成果的记录和归档将来会用到的信息的管理活动。

31/4111.4工程合同管理表11-3工程收尾的过程和输出

32/4111.4工程合同管理成功的软件工程收尾具有以下特征：工程通过正式验收工程资金落实到位工程总结认真客户关系保持良好【案例11－D】湘钢技防综合管理信息系统验收报告

33/4111.4工程合同管理促使软件工程成功收尾的方法和策略：客户的沟通。需求变更处理的方法。公司领导的大力支持不失时机的召开庆功座谈会表11-4有助于软件工程收尾成功的因素

34/4111.5软件工程的采购软件产品的采购可以分为两大类：已经在市场流通的软件产品根据需求定制的软件产品由于IT工程的实施涉及到企业的方方面面，其深度和广度与企业的开展战略和应用环境密切相关；组织应该对IT工程采购的核心局部软件工程的采购予以高度的重视，明确的对采购的工程和产品进展分类，以指导工程的采购与管理。

35/4111.5软件工程的采购软件工程采购与外包中存在的问题：软件工程的采购与外包管理工作尚未形成完备的管理体制和标准。软件产品作为一种特殊的产品，具有高度地不可测量性和可变性。而软件企业的运作方式差异很大，人为因素比重大，很难进展量化管理。由于不确定因素太多，许多软件开发企业难以准确控制工程进度、质量、本钱和资源。采购方与供给方的信息严重不对称。

36/4111.5软件工程的采购定制开发的外包软件不能到达企业的要求时，采购方往往会在第一时间把责任推给外包商。但实际经历告诉人们，很多定制产品失败的原因是：采购方对需求不明确，没有确定软件产品范围；没有做出适当的工程开发与运行环境的评估；没有认真的审定开发方提交的系统规格说明；没有制定软件产品的质量标准和系统验收标准与流程；没有有效的监视工程的开发进度、没有及时的与软件开发商进展沟通与协调。没有在决定软件外包时处理好双方合作模式与监视机制。

37/4111.5软件工程的采购解决问题的建议：要更加关注工程采购与外包的范围、质量与进度。选择适合的开发商，并不能仅仅以价格来做最终决定。除了管理自己内部的技术人员和用户群体外，更要关注开发商的开发团队，特别是工程组开发人员。设立一位工程负责人或工程经理，来负责工程的采购与外包管理。采购方工程经理的一项首要任务是编制一个详细的、完整的采购工程方案，在方案中应该列出每一项工作，以及需要哪方面的哪些人来共同执行。

38/41工程采购是指从执行组织外部购置或获得完成工作所需的产品、效劳或成果。工程外包是指将工程中的工作内容转移给别的工程团队或个人来完成。采购方进展IT工程的采购与外包将有利于专注于核心业务、得到技能和技术、降低费用和提高经营的灵活性。工程采购包括采购规划、发包规划、询价、供方选择、合同管理和合同收尾等6个过程。合同管理包括合同的最终形成与签署、监视合同的执行、合同