基于3+X〞项目部的工程建设关键点管理创新

PAGEPAGE1基于“3+X〞项目部的工程建设关键点管理创新1关键点管理新形式的施行背景1.1工程建设数量不断增长随着地区社会经济发展、负荷增加的不平衡性等原因，近年来急需建设的输变电项目不断增加，开工投产工程以每年20%的速度增加。1.2工程建设要求不断提升近年来，输变电工程的建设管理要求逐步向依法开工，有序推进，平衡投产，管理标准化、精益化，强调计划性，创精品工程方向发展。管理精细度要求不断提升，项目管理的内容不断丰富，推动一个输变电工程从开工到投产所需开展的管理工作比以往大大增长。1.3工程建设规范性不断加强随着工程建设领域突出问题专项治理活动的不断深化，国网公司对工程建设中的各项规范要求及节点管理越来越严格，对工程的合法开工、依法施工要求不断提升，项目施行需严格根据规划、可研、核准、初设、招标、投资等各方面的规定流程开展管理。在上述背景下，怎样利用现有管理力量，捉住关键、突出重点，全经过管控，寻求基建管理经过的能控、可控、在控，成为全面提升基建管理水平的一项主要课题。2关键点管理新形式的重要思路和做法2.1创新3+X管理，优化项目管理组织架构结合工程建设和管理的特点，提出基于3+X项目部的建设管理新形式，在原有业主项目部、监理项目部、施工项目部(3)的管理框架体系基础上，增长设计项目部、物资项目部、工厂联调项目部、验收项目部等若干辅助项目部(X)。以建立项目管理的不同责任主体为手段，将原来游离于项目管理外围的部门和人员，如设计、物资，包含生产运行部门等，纳入到项目管理体系中，将项目管理职责细分，将项目管理内容落实到人，减少推诿扯皮情况发生，突破原有专业分界面束缚，提升项目建设的管理效率。2.2梳理项目管理关键节点，有力推进项目施行当前国网公司对基建管理的要求一般以条线管理为基础发布相关管理要求和规范，如安全、质量、进度管理等，但基建管理最终又是以每个详细建设项目为单位开展施行建设。怎样在详细的建设项目中，承上启下地有效落实和贯彻各不同条线的管理要求，是摆在建设管理部门面前的一道难题。我们在对现有各项管理规定和管理要求充足吃透和理解的基础上，结合地区基建管理的实际特点，创新采取关键点管控的方式，将上级各项管理要求中的关键内容进行提炼，根据详细项目的详细推进时间周期，分解落实到项目建设的各个时间段，将网省公司的各项原则性管理要求，转化为各详细工程的具有可操作性的施行细则，并构成管理手册，一方面能够作为工程项目经过管理的作业指点书，另一方面可以及时对照手册，对项目施行推进中发生的不知足管理要求的情况进行及时纠偏，进而全面提升项目的建设管理水平。2.3加强沟通，平衡推进项目施行从项目建设管理的总体策划、计划下手，跨前一步谋划，积极与发展策划部门、运检部门、调度控制中心以及属地供电公司对接，综合分析贮备项目、电网建设需要、地方发展需求、地方的支持力度、项目开展的外部环境情况等，结合项目核准与可研批复的进展情况开展电网建设的计划预布置，确定年度基建建设、投资计划。2.4安身节点，科学推进项目施行对纳入计划布置的项目积极跟进，编制、发布包含前期、物资、设计、建设四个阶段，涵盖获得核准批复意见、初步设计管理、施工图管理、招标管理、停电管理、进度经过管理等的节点流程，根据预先有计划、推进有控制、逾期有办法的原则对项目施行全经过进行标准化管理，分层、分项落实牵头责任，分工协同，按节点进度目的合力推进。对当前电网建设中严重影响项目推进的招标批次采购、施工图交付、物资供给、停电配合等实行关键节点重点管理，根据预先制订的节点控制计划下达月度工作计划，指点、监督各项工程按节点计划有序开展工作，进行科学管控。2.5横向协作，协同推进项目施行加强专业管理横向协作，建立与运行、检修部门的月度生产计划协调会、月度调度生产协商会、月度验收停电情况沟通会等常态沟通机制，及时沟通建设经过中的计划履行情况、工程启动投运情况、工程投产计划的变化情况，汇报碰到的困难和存在问题，及时了解各方信息、沟通需求，获得运行、检修部门的理解，并充足利用其专业管理能力帮助解决，以专业管理间的和谐高效运转确保安全优质的工程建设目的。2.6工作前移，实现科学化计划管理加强可研与初设的衔接，充足发挥基建部门专业优势，突出属地公司综合协调作用，在站址确定、外形立面、路径选择方面与发策部门、地方进行多条理全方位沟通，把电网建设规划纳入地方发展的长期规划，争取地方对电网建设的重点关注和支持，积极参与对可研阶段的规模、接线、总平布置、设备选型、出线方向等方面进行重点评审，更多从工程施行角度进行论证，把项目建设的外部难度降到最低，使方案愈加可行、可操作。2.7依法合规，实现标准化建设开工根据工程依法开工条件和标准化开工的要求，严密联络设计单位、积极配合属地供电公司办理相关行政审批手续，加快项目核准、可研、初设、项目策划进度、项当前期支持性文件的办理以及土地手续办理，确保工程按计划依法合规开工建设。明确与属地公司的职责分工，在开工手续的办理上进一步明确配合的范围及要求，进而更好地发挥属地公司的作用，在开工行政答应手续上尽量简化流程，压缩审批时间，缩短答应时间，合情、合理、合法地处理好各种关系，为电网建设创造良好的外部环境，尽快开工，尽早发挥效益。2.8落实办法，实现有序化项目推进根据每周上报的建设工程实际进度报告、线路工程施工形象进度示意图，结合基建信息化及视频系统中工程实际进度情况，定期召开建设工程安全质量周例会及月度例会，不定期召开重大事项专题协调会，通顺信息互通渠道，加强内部沟通协调。以现场到岗到位、落实三统一要求，全经过、全方位管控项目的安全、质量、进度，及时跟踪工程关键节点进度与里程碑计划的偏差情况，上下齐心、群策群力，限期采用有效办法进行强力纠偏，对影响工程推进久拖未决的问题建立督办制度，做到日跟进、周汇报的方式催促落实，直到解决为止，确保项目按计划有序推进。2.9管控节点，实现平衡化投产目的根据〔国家电网公司输变电工程工期与进度管理办法〕的合理工期规定，从项目需求的紧迫性及工程建设的一般规律出发，将每项工程分解为项当前期阶段、工程前期阶段、工程建设阶段、总结评价阶段等四大工作节点，将项目计划分解至从项目核准、初步设计及审查、施工物资招标、工程施工及物资供给计划等76个关键节点的管控表及流程，通过有效管控节点，从整体上提升电网建设的工作效率，实现平衡投产目的。并通过制订配套考核办法明确各小节点工作内容的责任人或单位的相应责任,以里程碑进度计划为统领，统一电网建设流程和横向各参建单位的工作，确保电网建设按期、保质、安全高效地完成建设目的。3施行效果嘉兴供电公司自2013年底逐步开展基于3+X项目部的输变电工程关键节点控制管理以来，公司基建各项指标完成情况总体受控，内部管理水平得到有效提升，工程标准化建设得到加强，项目推进基本做到能控、可控、在控，各专业管理间的运转和谐高效，彻底扭转了以往上半年集中开工，年底集中投产的被动场面，很好地完成了时间过半、任务过半的进度计划，实现了依法开工、有序推进、平衡投产的目的，在省公司年度基建管理综合评价中连续获得标杆单位称号。4后续改良方向当前，输变电工程关键节点控制