国企数字化转型六大困境+原因剖析+典型事件

国企数字化转型六大困境+原因剖析+典型事件

国有企业在数字化转型过程中面临六大困境，其中之一是转型价值目标不清晰，价值效益不易显现。国有企业应该将数字化转型作为企业发展战略的核心内容，而不仅仅是通过数字化手段实现提质降本增效。然而，目前绝大多数国有企业对数字化转型的战略定位和目标的制定较为保守，数字化转型对于国有企业创新发展和转型变革的引领地位尚未确立。研究表明，国有企业数字化转型的战略定位和目标的制定主要存在三个问题：战略地位不高、前瞻布局缺失和价值效益不明显。企业需要有一套科学、系统的方法体系，指导其制定转型目标、路径，减少试错成本，但当前既无成熟方法论作为指导，又很难找到成熟的案例作为参考。数字化转型资金投入大、持续时间长，企业普遍缺乏清晰的战略目标、实践路径和实施步骤，更多还是集中在如何引入先进信息系统，没有从企业发展战略的高度进行系统性谋划，企业内部尤其是高层管理者之间难以达成共识。某国有环保企业面临数据交换共享难题，影响其智慧调度和污水处理等决策支持。由于数据涉及多区域、多部门、多机构，各自职责考虑，难以达成统一的数据交换共享机制。为此，该企业需要建立更加系统化的数据交换共享机制，以提高数据的开发利用水平。数字化转型是国有企业转型升级的重要途径，但是国有企业规模大、管理关系复杂，数字化转型存在从局部切入难以达到系统化体系化全局转型的要求和成效的问题。管理机制优化变革不够系统是数字化转型面临的主要问题。顶层统筹力度不够、多要素协调联动不够、转型与体制改革融合不够，都是制约数字化转型的重要因素。因此，国有企业需要采用数据赋能的网络型管理方式，实现数字化转型和科技创新、国有企业改革的充分融合。国有企业数字化转型需要考虑党建、国家战略支撑、国有资产保值增值、保障就业、技术突破性创新等多方面，使得国有企业系统性推动数字化转型的所要综合考虑的要素更多，受到的限制也更大。因此，对决策者的统筹能力和改革魄力带来更高要求。国有企业组织管理模式多为层级式、金字塔结构，组织结构复杂且调整难度大，决策方式多为自上而下模式，审批流程长、决策缓慢，市场需求灵活响应不足。为解决这些问题，集团需要对二级公司的管控精细化程度和力度进行提升，以提高管理手段和决策依据。长期以来，国有企业数字化部门的职能定位为信息系统的建设、维护和管理部门，数字化部门人员多为专业技术人员，无法参与企业高层决策，对企业战略级的考虑无法掌握也没有能力理解到位。因此，数字化部门需要与企业高层密切合作，共同制定数字化转型战略规划，实现数字化转型和企业战略的有机融合。某国有企业在推进数字化供应链管理建设时，首先进行了SCM系统的选型工作，并按照项目实施计划进行推进。然而，在这个过程中，企业忽略了数字化供应链实施中可能会触碰到部分员工的利益问题，没有意识到所有与供应链管理相关的员工都应该了解并有效执行数字化供应链上的工作。此外，企业也没有根据流程优化调整员工的岗位职责和胜任能力，导致形成线上和线下两套不同的管理方式，没有根本解决供应链敏捷性问题。数字化转型对企业全员的思维理念和数字素养提出了全新的挑战和要求。然而，多数处于传统产业的国有企业面临数字人才紧缺、能力不足、结构失衡的严峻挑战，难以支撑企业数字化转型要求。因此，国有企业迫切需要培养具有业务能力和数字化专业能力的复合型人才，尤其是具备战略眼光、数字思维、设计能力、创新精神的领军人才。数字人才方面的问题主要体现在人才储备不足、胜任能力不足和人才结构失衡等三个方面。数字经济大潮迅猛而来，各行各业对数字化人才的需求井喷，而数字人才供给不足。增加值占GDP不足10%的传统产业缺乏数字人才，而互联网、信息通信等数字技术产业集中了50%以上的数字化人才。此外，企业缺乏对全员数字素养提升和能力提升，缺乏专业知识也是导致数字化转型失败的重要原因。国有企业对数字人才的激励不足，岗位体系、绩效考核和激励机制上不如民营企业灵活，很多企业没有系统性地对数字人才进行规划，构建数字人才岗位序列和考虑激励制度。此外，国有企业尚未建立数字人才的培养和赋能体系，企业外部知识获取渠道短缺，内部知识沉淀和共建共享不足，无法对员工开展创新进行赋能。综上所述，国有企业在数字化转型过程中需要注意员工利益问题，根据流程优化调整员工的岗位职责和胜任能力，培养具备业务能力和数字