漫谈总经理如何考核与激励部属

...../第01讲考核差不多功：认识你的部属（上）在考核之前，首先要设定目标，不设定目标，就没方法进行考核。什么缘故要考核职员？那个问题大伙儿都专门明白，正如我们念书的时候，老师布置作业，假如他事后不检查，一部分同学就可能不做。IBM有一任总裁讲得好：部属可不能做你想要他做的，而会做你检查的，有检查他就做，不检查他就不做。那么，考核职员需要做哪些工作呢？一、认识你的部属现代企业治理普遍存在一些问题，比如：1.人员太多，人才太少多数公司都有一大堆人员，然而企业所需的人才并不多。那么，什么叫人才呢？王永庆对人才下的定义是：能做、肯做又可靠的人确实是人才。有些人是能做不肯做，有些人是肯做不能做，有些人是能做肯做但不可靠，企业要的不是这些只具有一方面或者两方面的才能的人，要的是能做、肯做又可靠的人。专门多企业人员一大堆，然而绩效专门差。因此今天的企业不比人数的多寡，比的是绩效的高低。2.多数职员身陷“人生三大陷阱”，无法自拔多数职员身陷人生三大陷阱而无法自拔。职员经常失足于三个坑洞：①本位主义确实是考虑自己，不考虑不人，缺乏团队精神。因此企业一定要想方设法用团队精神把职员的本位主义思想去掉，即不能让职员只考虑自己。一个企业有生产部门、营销部门、采购部门、人力资源治理部门、研究开发、财务运作等，不能孤立地看到底哪个部门大，哪个部门好，哪个部门重要，而应该想方法串联起来，那个方法叫KPI（关键绩效考核指标）。KPI的意义确实是同于用一条线，把散落大地的珍宝串起来，否则职员的本位主义作祟的话，企业就会被瓦解。②老大主义有的人倚老卖老，认为自己最行、最棒，最厉害。关于这类人，企业的主管人员要敢于跟他挑战，要让他明白一个人成就不了大事业，只有大伙儿共利互生，互生共利，才能打造一番事业的道理。因此，企业要想方设法把职员中存在的老大主义思想去掉，让他们学习、学习、再学习，拉动职员的学习精神，学然后知不足，慢慢的这种现象就会消逝。③怨职主义有的人在职怨职，这山望着那山高。有这种心态的职员，一定要想方设法把这种心态去掉，否则企业的绩效会荡然无存。面对这种怨职的职员，我们要培养他的敬业精神，让他明白，只要努力了，一切情况都能够做得专门出色，相反，假如不够努力，会一事无成，就会怨东怨西。3.上班族中“四毒心态”，干部束手无策上班族中普遍存在着四种“心毒”，即对人不知感恩、对己不明白得克制、对物不明白得珍惜、对事不愿尽力。这些心毒一旦爆发开来，职员就难以自拔。身为老总或干部、高管，也束手无策，拿他没辙。4.凡事推卸责任或拖延时效，主管亦无法可管有的职员凡事都推卸责任，或拖延时效，主管也不明白如何治理。5.职员讲的比唱的好听，工作效率低下，团队执行力普遍不足有的职员讲的比唱的好听，工作效率却特不低下，导致团队执行力普遍都不足。所谓执行力确实是按质、按时、按量去完成上级交付的任务。戴尔电脑的董事长迈克·戴尔讲得好，他讲“所谓的执行力确实是将策略转化成绩效的过程。”企业要求职员不是勤奋地工作，每天按时按点来上班，要的是职员的绩效。但遗憾的是专门多团队目前的执行力都太低了。6.职员一味要求享受高薪，企业欠缺公平合理的薪酬和考核制度职员追求高薪，这是无可厚非的，然而高薪要跟企业的情况来定。现在专门多企业缺乏一套公平合理的薪酬与考核制度，因而也就没法考核职员，无法调动职员的工作积极性。总之，以上几点确实是目前企业普遍存在的问题，作为企业的领导、主管人员，应该检查一下你的企业，是否也存在着上述问题，这些问题是否差不多成为制约你的企业进展的重要因素，假如是，那你需要考虑变革了。二、总经理用人的第一道课题在企业存在如此之多的问题的情况下，那么，总经理该如何解决这一用人问题呢？事实上没有不的捷径，只有借助目标治理和绩效治理这两把利器，才能使你的企业进展走上正轨，把职员从平凡变为不平凡。（一）目标治理目标治理是美国治理大师彼得•杜拉克提出的，他在《治理的实践》（ThePracticeofManagement）一书里边提出了MBO这一概念。MBO是ManagementbyObjective的缩写。目标治理事实上是从治理循环来切入。美国的统计学家戴明发明一套治理模式，叫做治理的循环，即PDCA，第一个时期是打算（Plan），第二是DO（执行），第三是Check（检查），第四是action（调整改善）。执行单位一定要负责改善，打算单位一定要检查。因此，MBO等于PlanandCheck。目标治理确实是事先有目标打算，事后有成果检查，这确实是目标治理。目标治理也确实是执行力，执行力等于目标设定加上绩效检查。1.目标设定技巧目标的设定要遵循SMART法则（聪慧的法则），即Simply＆Specific。S代表目标设定要Simply——简单化、具体化，而且要Specific——明确化。绝对不能要求部属尽量做、努力做，而要明确化，比如下个月要做300万或3000万，一是一，二是二，绝对不能模棱两可。总经理要引导对方去同意企业所设定的模式。目标设定要Measurable——能测量，可量测、可测评。目标设定要Achievable——可被达成。记住：可达成叫目标，不可达成叫理想，企业不再追求理想，理想特不遥远，企业要追求的是中短期的利益，因此目标设定出来要可达成，不要设一些高不可攀的目标，高不可攀的目标叫好不叫座。目标设定既要叫好又要叫座。目标设定要Relevant——能上下相串连。即由总公司开始分流到各部，到各个职责单位，再分流到个人。目标是由上而下分流下来。专门多公司也导入了所谓的绩效考核，但不成功，缘故是它的目标由职员自己定，如此的考核是没有效果的。另外，目标要有完成期限——Timely。什么时候做，哪一天完成一定要清晰。研发什么产品，客户会下多少订单，要有打算，要有企图心，要敢于把不可能变成可能，把看不见变成看得见的东西，才会成功。（二）导入KPI（绩效治理）1.什么是KPI那么，如何样从目标导入KPI（绩效治理）？KPI三个字，是台塑老总王永庆1955年开始导入的。KPI即Key（关键性的）、Performance（绩效考核）、Index（指标）。看一个国家经济到底是好或坏，不需要考察每一个省，只要抓住五个重点，这五个重点确实是Key（关键的绩效考核指标），只要掌握几个关键的要素，就能够测评出一个国家经济是好或坏。第一个是GDP（国民生产总额）；第二个是汇率，比如人民币对美金汇率是升值依旧贬值；第三是银行利率的高低；第四个是股票指数高低；第五个是CPI——消费者物价指数。只要掌握着这五个关键数据，就能判定那个国家经济是繁荣或衰弱。同样，要判定一个人是否是个人才，是不是能做、肯做同时可靠，只要掌握几个关键即可。2.KPI绩效治理的精髓，活用20/80原理20/80原理是意大利经济学家柏拉图提出的。有一年意大利经济特不萧条，政府预备增加税收，要把从税率从25%提为40%，首先跳出来反对确实是柏拉图。柏拉图讲，假如政府如此加税，犹如在瘦鹅身上拔毛，严寒的冬天，鹅本来就没有东西吃，都特不消瘦，现在政府又在瘦鹅身上拔毛，无异于逼它去死。政府要想拥有这些财务的收支事实上并不困难，只要抓住“双B”、“四师”就够了。“双B”是开Benz（奔驰）和开BMW（宝马）的人，他们是高所得者，政府要把他们盯紧，不要让他逃、漏税。“四师”是会计师、建筑师、医师（大夫）、律师。上市公司每年要签报财务，要通过会计师审核，会计师的收入特不高，按企业年度营业额的千分之几来收，比如企业一年做150亿，他就能够收一亿五，特不多。建筑师收入也专门高，开发商要盖房子，必须经由设计师规划，他们规划的费用也专门高，是按照房子的整体造价的千分之几来收，不管开发商的房子能不能卖掉，他们首先要收这笔钞票，他们也是高所得者。大夫就更不用讲了，不管在国际依旧在国内，他们差不多上高所得者。律师帮不人辩护，也是高收入者。因此，政府只要把这四种人和开两B车的人抓紧了，不要让他们逃、漏税，就足够了。我们今天要带人做事，一定要按2∶7∶1的法则，把职员做一个切割，分清哪些是优秀职员，哪些是试用职员，哪些是合格职员，只有将职员的等级进行切割才能明白如何能更好地用他们。3.KPI绩效治理的口诀①K（克）得一针见血，P（批）得毫不留情，I（爱）得永不释手在治理上要特不严格，既然做绩效治理，就要贯彻到底，绝不留情，要K得一针见血，一清二楚。下一流层管控上一流层，表单交上来要三“不”——即不接不良、不做不良、不传不良。东西来了，要先检查，合格的接着用，不合格的退回去。对待绩效治理，要爱得永不释手。因为导入这一套之后，每个人素养、能力都提升了，每个人还能够加薪。那个加薪，不是让老总多花成本，而是从企业的损耗中获得，从职员丢在地面上的那些钞票捡回来，一部分分给他们，绝大部分留给企业，因此KPI导得越顺畅的人，企业越赚钞票②拿成绩换考绩（Performance），拿考绩换薪酬（Payment），拿薪酬换新的职位（Position）奖励不是毫无条件的奖，是拿成绩换考绩，拿考绩换薪水，拿薪水换升职。考绩好的人，要多给薪水，比如考绩在91分以上的人，企业是1.5倍地加给他；85到90分，给1.3倍；80到85分，给1.2倍；75到80分，给1.1倍；65到70分，正常给。60到64分，就要打九折了；假若考绩在59分以下，只给发生活费，不给全薪。因此，一定要想方设法把职员的薪水切成两半，一半叫固定薪，一半叫变动薪，按6∶4分配，60%固定，40%变动。任何一个企业，任何一个团队，假若单一领单一薪俸，确实是领固定薪的，那个企业迟早要倒闭。一定要把职员的薪水切开来，60%固定，保障他的生活，40%是变动薪，跟他的绩效挂钩，成绩越好，领的奖金就越高，薪水就越多。企业用人要遵循赛马而不相马的法则。我们在起用新人的时候，必须要相马，从他的学习经历，从考试官跟他的交流里去相马。他进来，三个月试用期结束后正式起用，就要导入KPI，那个时候就要赛马，如此企业才会稳当，否则企业就会完蛋。第02讲考核差不多功：认识你的部属（下）4.KPI的作用台湾专门多企业刚开始的时候还不觉醒，然而当台湾的劳动法重新修订以后，他们立即觉醒了，因为导入KPI的企业跟没有导入KPI的企业最后结果是不一样的，导入KPI的企业，不怕劳动新法变，因为水涨船自高。没有导入的企业，水一涨船就被淹没了。因此，机会是留给对自己有充分预备的人的。①KPI是一盏智慧的灯（目标导向）KPI是一盏智慧的灯，目标导向往哪里走，每一个职员都清晰了，职员就会自动自发。日本人讲全世界自动自发的只有两个人，一个是早上8点钟刚好离开人间的人，一个是晚上10点钟才来人间报到的人。也确实是讲他们认为人间没有自动自发的人。这种讲法特不片面。事实上世界上还有如此的人存在的。要让公司的职员自动自发，老总要扮演关怀、关怀的角色，要从心底里真正关怀职员，比如劝他对工作不要这么舍命，要注意躯体，早一点回家。事实上导入KPI之后，职员专门清晰，他工作没有做完，绩效没有出来，回去了就被K，为了爱护这一份薪水，他必须全力以赴。往常老总让职员干，他们不干，现在导入了KPI，职员不得不干，他们会自动自发。因此，KPI是一盏智慧的灯（目标导向），又是一条串连，是串连散落大地珍宝的一条线，把我们每一个环节，产、供、销、人、财全部系统串联起来。什么缘故推系统串联？因为下一流层管控着上一流层，采购要清购单，没有清购单不能去采购。然而清购单拿来，一定要先扣除仓库的库存，没扣除库存，买回来多了他就被K。因此，KPI能够让每一个人眼睛睁亮，让每一个人额前都有一盏智慧灯。一个企业里面，我点你的灯，你点他的灯，他点他的灯，大伙儿一起点，一起亮，灯灯相照黄金大道，企业素养绝对超过同行业的人。因此，没有不景气，只有不争气，经济不景气的时候，才是我们体现自己最好的时机。②KPI又是一张网，网住宅有的资源KPI能够网住企业所有的内外部资源，把产、供、销、人、财全部网住。③KPI是一面照妖镜（淘汰光讲不练的人）KPI又是一面照妖镜，照出光讲不练的人。过去咬老总耳朵的人，全都被照住。现在没有用了，老总是拿事实讲话的人，你做没做到，不是靠嘴巴吹嘘，要靠事实讲话。一、KPI考核三大内涵和目的1.绩效面考核：67分，月度工作打算转入KPI考核表KPI差不多上考绩为100分，100分里面有67分属于月度工作打算，那个月度工作打算要转入KPI考核表。这张表美国叫做目标卡，也确实是讲下个月要做什么，月底前就跟职员谈好，工作安排好，他下个月就按照那个目标卡去做，最高分为67分。这张表属于结果导向，平衡计分卡强调结果，也重视过程，重视财务数据，也重视一些特性。这67分显现出来确实是结果导向，重视数据化，而且是绝对客观，职员有没有做到，一目了然。将月度工作打算转入KPI考核表的目的，是让绩效考核一切用数据讲话。企业要把年度打算转成月度打算，不把年度转成月度，年底才来总结，就晚了，因为结果是不可改、不可变的，因此最好的方式确实是月结。基层是日清日结，高层一定要月结。中国人造字特不有智慧，赢家的“赢”字，上面带一顶王冠，也确实是忧患意识危机感，人一定要好好干，要如临深渊、如履薄冰，有一个地点没做好的话，客户不买单就完了。“赢”底下有一张嘴巴，这张嘴巴叫做口碑，我们口碑有好有坏，好的口碑叫做中意度，不行的口碑确实是投诉、不中意，要让你的口碑变。“赢”字底下有三个字，第三个叫月，月要结，中间是贝壳，古代的钞票币叫贝壳，也确实是结出每一个部门的贡献度，结出每一个人的贡献度，用财务算，算出他到底对团队有没有关心，其中更重要的是要遵循平凡法则，平凡人依照一些平凡的规范坚持做、持续做，做久了就会变得不平凡。要让一个平凡人去做出不平凡的事，一定要靠制度、靠培训。培训与制度是老总带人做事、用兵遣将的最重要的两把武器。老总要明白得培训，要明白得建立制度。台塑主人王永庆讲得好，他讲宁可相信制度，不要随便相信人。专门多人因为相信人到最后对方过河拆桥，相信得越深，就痛恨他痛得越深。事实上是你自己不对，你什么缘故毫无条件地相信他？相信一个人一定要有条件，那个条件确实是KPI，每个月用绩效来考核他，做得越好，信赖得越深，授权的范围越广，这叫良性循环。总之，千万不要不看绩效，只看那张脸、那张嘴巴就相信对方。那个年代跟过去已完全不同，过去是疑者不用、用者不疑，现在是疑人要用、用人要疑。用制度把他架构起来，那个制度叫KPI。KPI是探照灯、摄像机，把他摄住，让他不敢动，不敢乱来。专门多企业会面临各种危机，事实上与其去处理危机，不如进行风险治理，事先用KPI把他照住。一个人的改变，绝非一朝一夕，可能一个月、两个月、一年。比如老总把钞票交给部属治理，一个月不检查，两个月不检查，一个季度不检查，一年不检查，那个职员就有可能把钞票花掉了，这叫监守自盗。这是老总害的，谁也不怨，因为他没去检查。因此，有时候职员做坏事，是老总姑息养奸造成的。2.态度面考核：16分，综合素养能力考核表有了67分以后，我们还要重视一个16分，这16分确实是综合素养能力的考核，它属于态度面。态度决定高度，高度决定宽广度，一个人态度的好坏，决定了他进展成长空间大或小。领导能力是态度，企划能力是态度，成本管控能力是态度，与人配合能力是态度，协调沟通能力是态度，这些叫过程。从1号到30号，我们设16个指标，从领导力、企划力、沟通力、谈判力、成本管控力以及部属的考核能力等等16项来考核对方。有些是按照数据，有些是按照特性。比如我们买西瓜的时候，要紧是考虑西瓜甜不甜。西瓜不甜，再大的西瓜都没用，吃起来不爽口，因此像西瓜、苦瓜这些都叫特性。那个人可用不可用，看他的特性。那个人素养能力高或低，这叫做素养能力考核。我们用16个指标来考核，它属于过程导向。从1号到30号，主管每天下班之前，一定要冷却时刻，静下心来，坐在办公室里面给职员打印象分。哪些职员表现得特不行，哪些人表现得特不差，要清晰。治理是管例外治理，总经理是管例外治理，不要管正常治理，正常治理交给部属来做，总经理抓两头，表现最好的跟表现最差的，就把他记下来，到下个月月初时，跟部属进行绩效恳谈，到时就能够依据事实来告诉他哪些表现好，哪些表现不行。综合素养能力考核表的目的是展现主管的威望和价值地位，那个过程相对客观，目的是展现主管的威望与价值地位。把67分变100分，只考虑一个单项，把目标卡变成100分，职员只要按那个目标卡做完了，“日出而作，日落而息，帝力于我何有哉！”他自己干自己的，皇帝谁来干跟他有什么关系！这等于陷他于不义，把他拖到本位主义，拖到孤立自己的境地。21世纪的企业是靠团队成功，不是靠个人英雄。因此必须用这16分把他拉回来，让他认祖归宗。没有这16分，他全然不理你！有了这16分，他必须要认祖归宗，人在屋檐下，他不得不低头三分。而且那个年代是知识经济年代，每个人要变成知识工作者，以知识为基础，用IT当工具，不断追求创新与效率，每个人都要扮演一个知识工作者，那个时候，我们要进行知识治理。有的企业一定会有如此的经历，某个职员在的时候，工作专门顺畅，他一离开，他的工作没人承接了，公司就乱成一团。要是导入KPI，就不存在那个问题，企业不怕任何人走，他一走立即就有人顶过来。因为他每天所作所为，都差不多被企业用录音机、录像机摄下来。3.行为面考评：17分，KM知识治理防错漏提示单知识治理防错提醒单，即下一流程面对三个流程开出来的表单，或者给的原物料、半成品有问题了，下一流程就打回去，打回去要开一个防错提醒单。如此对方下次在生产同样产品的时候，在生产之前，就要把这些上面批示发生的状况拿出来做教材，新人一进来就不用再摸索、磨合，直截了当就进入状况。这一张防错提醒单是使企业立于不败之地的最好的药方。美国人倡导360度，比如关于采购员，除了主管能够考核或相关联内部的仓储单位、生产单位能够考核他之外，客户、供应商也能够考核他。供应商考核他的时候，他会妥协、让步，就没有方法呈现真正的事实，到最后大伙儿都混成一团。美国式的治理是先相信再怀疑，要进入美国，要去办签证，要查专门多东西，假如进到美国被查有问题，下一次再申请到美国时确信会被拒绝，他只相信人一次。但我们不是，我们是一个多情的民族，而且善于讲道理。觉得如此看起来太刻薄、太尖酸了。然而我们差不多上因为吃亏或被蒙蔽之后才会清醒，才明白自己多傻，因此我们依旧按部就班，一切按制度规定办事，那个是最安全的。KM（即KnowledgeManagement）知识治理防错漏提示单中，下一流层能够给上一流层开单，因为下一流层是上一流层的顾客，主管能够直接给部属开单，部属不能给主管开单，假若部属能够给主管开单，那就没完没了了。每开一单，开单人考绩得1分，被开单的人扣1分，开单的主管得0.5分，被开单的主管扣0.5分。我们要用能发觉问题的人，也要用能改善问题的人，不人单子开过来，立即叫部属改，在限期里改。刚开始的时候，前面的3到6个月，犯第一次错，开单人得分，被开单人不被扣分，开单人主管得0.5分，被开单的主管不被扣分。后面的6个月就玩确实，就开始扣分了。如此做的好处是：自动自发、末位淘汰。假若部属一天到晚制造苦恼，一天到晚出错，主管就会想方设法把他淘汰出局。假若没有这一套东西，大伙儿都做老好人，企业专门。烂。KM的目的是让职员自主治理，自动自发治理，走向品质三不、进度三追。品质三不是不接不良、不做不良、不传不良，进度三追确实是向前索追。对方什么时候把单据要给我们，什么时候料进来？不要等时候到了再追，事前就要追。事中也向前索追，向自己追，自己什么时候要给不人，一定要自主治理，假若延误了，自己可能就被K，因此我们的神经体系会告诉我们，一定要加快速度做好向后索追。东西交给不人，还要做好售后服务，让对方中意，因为对方不中意他就会K我，因此我还要向后索追，有问题他自然会协助改好。总之，考核用三个板块凑起来，第一个67分，谈数量化，谈结果导向。第二个16分，谈的是特性化、过程导向。第三板块是KM，知识治理防错提醒单，它谈的是合理不合理、对或错。今天总经理、总裁带人做事，一定要敢奖敢要求。敢奖励，奖要奖到心动，罚要罚到心痛，这才有效。有一次我去深圳做公开演讲，两天的课程，第二天本来5点要结束，因为有人提问题，我一直答到5点10分，因为我要从深圳蛇口港搭船到澳门去，最后一班船是6点。假如我5点钟过去就没问题，现在过了10分钟，可能敢不上了。因此我一出来立即就拦了一部的士，我问出租车司机到那儿大概多长时刻，他讲正常不塞车应该是50分钟。我叫他开快一点，外加给他100块，让他想方法40分钟内开到。他叫我坐好后，开始选最好走、最快的路。半路上他突然紧急刹车，我问如何了，他讲前面有两支摄像头正对着他，讲假如他被发觉超速了就得被扣400元，他才收我100，被扣400，不划算，因此因此要刹车。因此，奖要奖到心动，罚到心痛，他才会自动调整，因此调整为成功之母。第03讲目标设定与考绩要领（上）一、KPI目标卡设定要领1.打算项目，开头为“完成”；结尾为“作业”打算项目开头一定写完成当月业绩多少，500万达成作业，开头一定要写完成，结尾一定要写名词：作业。要完成什么作业、完成不良率管控处理作业、目标值多少，比如率要小于、等于两个点。2.必须加上考核依据打算项目的后面一定要加考核依据，即凭什么考核他职员。既然要做300万，就要依据当月订单统计表显示出来，客户刚开始下一个8万的，再下个20万的，再下16万的，总共加起来一定要大于、等于300万，这叫必须加上考核依据，要让职员拿成绩换考绩。3.目标值=实绩值+牵强值（±α）目标值等于实绩值加牵强值。好的因此要加，不行的要减，不良率不行要减，损耗率不行要减。成长率要加，因此要加减变量α。职员能跳多高，能摸到哪里，确实是他的实绩值，实绩值确实是曾经拥有的上个月、上一季、上年度的，这叫实绩值。实绩值要加牵强值。职员跳一下，跳起来的地点叫牵强值。目标值等于实绩值加牵强值。比如他上个月做了280万，280万是他的实绩值，那个月他做牵强跳了一下，成长了20%，280的20%确实是50万。280加50万，确实是大于、等于330万，这确实是他的心理目标值。目标如何设定，身为总经理，要学会给部属设定目标。4.目标设定之方向：Q、C、D、M、S任何人可不能离开Q、C、D、M、S这几个字，这几个字简称叫日常要项治理。①QQ：Q1（质），Q2（量），两者融合到一起，就叫质量。Q1（Quality），确实是品质，或者叫价值或产值或平均获利率，都属于Q1。但有质没量没有用，比如卖一斤肉，获利率30%，看起来专门高，假如一天卖两斤，人家是一斤，获利率只有10%，然而人家一天卖300斤，最后总利润依旧人家高。因此，质量要双手一起运用，谈质更要谈量，谈量更要谈质，既要提高营业额、生产量，又要看中产品品质价值。一个是Q2（Quantity数量、金额）②C：成本第二个指标C确实是成本、费用预算。生产需要成本，要有料工费。治理单位没有成本，只有费用，出差费多少，用人费多少，文具用品费多少，电话费多少，就按费用预算去管控。③D：交货期D是delivery（交期、交货期），看哪一个人的交货期快，哪一个部门的交货期快。那个年代是谈快的年代，是快鱼吃慢鱼，慢鱼吃休克鱼的年代。富士康什么缘故能横扫天下无敌手，不人开发一次模具要三个月，它花两个月；人家两个月，它一个月；人家一个月，它14天；人家14天，它10天；人家10天，它7天；现在3天。它把研发团队拆散，直接依附在天津的诺基亚总部，设计图出来，立即进行模具开发。戴尔电脑什么缘故能把IBM干掉，也是快，IBM最后逼得没方法，才把个人电脑部门转给联想。因为戴尔推出一个叫955S，即955Standard（955标准），95%的客户订单，在5天之内交到客户指定全球任何一个点。在北京发货，要送到中非哪一个落后的地点也只5天，5天就能到达，IBM可能要花一个月、两个月，戴尔5天就能达到。能够做不人做不到的事才会成功，假若你做的事都跟不人一样，就可不能成功了。因此成功确实是MakeDifference，要想方设法塑造差异化。两年前联合国社科文组织发表一篇论文，它讲看一个人健康与否，除了躯体健康检查之外，第一个要看他讲话速度，一个人讲话速度快，讲明他脑袋瓜灵敏。第二个是走路速度快，走路速度慢吞吞的人，不要用他，用他，等于找一个老爷子来伺候。第三个看他去厕所速度，假如他占着茅坑不拉屎，确实是不健康。假如他专门长时刻没出来，讲明那个人泌尿系统有障碍。第四是看他吃饭的速度，假若用餐慢吞吞的，讲明他食欲不良、消化系统残缺无比。第五个是看他晚上睡着的速度，假如他躺下来10钟之内就进入梦乡，讲明他躯体好，假如失眠或专门长时刻才入睡，讲明他的脑神经衰弱。专门多老总晚上睡不着，因为白天被职员或其他情况气死了，被气炸了，苦恼忡忡，躺下来睡不着，只好打开电视机，突然看到什么讲座，一听专门有道理，就一直听，听到三点。这确实是老总的写照。专门多时候杂七杂八的情况，他没有方法分流，整个压在他脑袋瓜里面，晚上想睡个舒服觉都睡不着觉。身为老总要做批发商，不要做小零售点，什么情况都揽在自己身上。癌症不是只有污染才会引发，癌症最要紧是郁闷，人一郁闷，不行的细胞就出来了。因此，现在都在讲速度，那个哪一天完成，主管或总经理一定要清晰，不要被蒙在鼓里，一定要宰相不出门，尽知天下事。每一样情况都经常去巡查，就能了解整个流程大概如何做更快。老总要当教练，指导明星球员，引导他去找到最快的速度以去达成任务。现在我们跟国际竞争就凭QCD这三个字——质量、成本、交期，成本要比竞争对手的成本低20%到30%才会成功，否则可不能成功。富士康的老总一声令下，低30%，培训中心的经理就得想尽方法降低成本。④M：士气、活力（Morale）团队靠士气，个人靠活力。往常职员的离职率跟人力资源部有关，仿佛跟用人单位没有关系，喜爱就用他，不喜爱就把他骂走，然后再写一个需求单，让人力资源部赶快补人来，人力资源部增加了10倍20倍的力量都补不完。因此，我们在设计KPI的时候，就断然地告诉各部门的主管，告诉他们：每一位经理，每一位总监，必须要化身为四个身份，除了原来的身份，第一，还要充当行政部经理；第二，充当人力资源部经理，会选用育留人才；第三，当财务总监，要想方法管控成本；第四，要当营销总监，了解订单，协助完成订单，如此企业才有钞票赚。如此，就把原来要招聘人才、离退人才，属于人力资源部的责任现在转过来，跟用人单位挂钩。在目标卡上，都给他们写好，让他们完成人员离职率管控作业。目标值若是10个人以下的，直截了当写离职人数小于等于1，最多只能1个人离开。假若人数是超过100人以上，不要用小于等于几人，直接小于等于几个点，比如职员离职率小于等于1个点，1个点100人就一个人，300人就3个人。如此，平常主管就会激活职员，抚慰他，关怀他，帮他解决问题，他要离开时还要请他吃饭，劝他不要走，因为他一走自己就被K。从今往后，人力资源部变得特不轻松。总之，用KPI那个方式来考核职员，整合团队，提正团队整体素养。我们面对顾客有两个，一个叫内部顾客，一个叫外部顾客。客户中意的时候，叫做客户中意度，不中意的时候他会投诉。投诉的件数跟职员绩效挂钩，我们能够在跟外部顾客交流的单位里面加上一个指标，即完成客户中意度达成管控作业。那个达成中意度目标值要大于等于85分。比如原来一个家具厂送货给客户、给批发商，送到客户那儿乱丢，只负责送到，其他一概不管，现在有了这张表就不一样了，要跟客户约时刻，要准时到，不能推迟。送到时要问对方把货卸在哪里，客户讲如何摆放就如何摆放。最后那张表要请对方签名，这一张表叫顾客中意度调查表。送货人员有没有依照指示的时刻送达，及时10分，准时5分，假若是延误扣1分，用这种方式，职员就自动自发。⑤S：5S+Safety，安全5S，即整理、整顿、清扫、清洁、纪律，更重要的是加一个S，6S，叫Safety安全。要有公安事件的防范，尤其是制造单位。制造单位经常会有职员在加工时手指断掉或受伤。假若加了那个，完成当月公安事件管控作业，使公安事故小于等于零，他就会眼睛专门亮，去管控种种。假若把那个考核的模式引到里面去，保证老总一个月只忙7天，各部门的主管一个月只忙7天，其他的时刻确实潇洒走一回。在设定目标的时候用4天时刻，考核目标的时候花3天。这7天，一头一后确实是所谓的MBO——目标治理。这一套没有任何一个部门套不到里面去。在四川成都有一个做国土测量的公司，政府托付它去测量国土，他们公司也导入了那个治理，运作得特不成功。我们在给广州雅倩化妆品导入这套东西时，它的苏总裁快乐得不得了，因为他们往常碰到那个问题时差不多上互推责任，现在情况突然清晰归属谁，一清二楚，可不能再有打马虎眼的状态出现。5.目标来源，遵循“漏斗理论”即从最上层“批发”到最基层，批发分流到责任个人。要使KPI有效导入，一定要由上而下，目标一定是由最高主管批发下来，假若不批发，让底下自己做，他们差不多上差不多上抓小放大。我们要他抓大放小，结果他反过来抓小放大，因为他认为好做的他做，不行做的不做。要做困难的才有价值，做那简单的没有价值。我们的目标来自三合一：（1）同意上级要求的；（2）其他部门要求的；（3）本身日常应处理的。什么叫三合一，即第一个，总经理同意来自客户的要求，然后批发下来；第二个是其他部门要求的打算项目，丢漏斗丢进来；第三个是他本来日常要做的。也确实是讲，一个是公司要我做的，一个是其他部门要我做的，一个是我要我做的，三合一。没有导入KPI这套绩效考核体系，就会造成生产单位要求采购单位一定要把哪一批货，哪一天追回来，下一个单子给他，他连理都不理。现在生产单位不用投单给他，直接把单丢到总经理那儿，因为漏斗的最高端确实是总经理，总经理再用联络单批发下来。也确实是讲同一时刻要求采购做的，有业务单位的，有生产单位的，有其他仓库单位的，他把它汇总起来变成一张交办单，就用这张交办单用总经理名义交办下去，总经理交办的情况对方就会主动做。这就有效地化解了部门之间的对立跟冲突。第04讲目标设定与考绩要领（下）一、月底考核表目标设定时期的审核目标是来自三合一，也确实是总公司总经理丢下来的，以及各部门丢下来的，以及个人丢下来的，那如何样进行月底考核表，如何进行目标设定时期的审核呢？这一张目标卡专门简单，确实是要遵循“332主义”。治理靠制度，制度靠表单，表单靠流程，流程靠电脑化，这是我们的体系。我们的表单一定要谈流程。1.流程流程先先由被考核的当事人自己设定，设定完了交给直接主管来审定，审定完了，再交给上二级主管就拍板，这叫3关制。当事人过一关，直接主管过一关，上二级主管过一关。不要什么情况都要送到总经理那个地点来，每一件情况，每一个人都过3关就好了。我们是一环扣一环，要达成目标，底下必须要达成，因此他就会自动自发地去调整底下，让底下达标。底下的人不达标，他作假，总经理考核时，发觉资料是假的，立即就曝光了。因此叫做一环扣一环，一层剥一层，如此就不存在作假的可能。2.当事人自订内容“332”确实是当事人过3关，直接主管过3关，上二级主管过2关。当事人要过3关，哪3关？即工作打算项目、目标值、比重。第一关工作打算项目，职员要做什么，完成什么作业，总共设12项，确实是他的工作打算项目。第二关是设的项目里面，要有目标值，比如要大于等于180，要小于等于一个点，这些都叫做目标值。第三关是过滤这些目标，还要排列组合。也确实是要做的12项工作，要按照轻重缓急，加上比例、比重，再排列组合。哪一项是第一，哪个是第二，一直排到12项。排顺序的目的是抓大放小。我们不是要部属多做事，是要他做对的事，对公司有贡献、有价值的事。在设定目标的时候，一定要用睁大眼睛看他有没有抓小放大。他抓小放大，就完蛋了，公司就变样了。在过关的过程里面，一定要一关一关地卡住，一夫当关，万夫莫敌。青岛有一家海化集团，那个海化集团一年做一百五十几亿。他们韩总经理导入那个治理后快乐得不得了，原来治理能够这么简单！把这几个口诀记住了，按几张表，三单一会，三张单子一个会谈，就够了。3.当事人之上级主管审订内容当事人过三关，直接主管也要过3关。①就月度工作打算表选3～5项重，要工作转入KPI考核表。第一关确实是就月度工作打算表里职员列的12项或15项工作目标里面，抓大放小，选最少3项，最多5项，让职员重点抓。假若他的工作项目低于8项，就选3项，做最大、最关键的，把它打勾。假若是8项以上，，只能选5项。没有打勾的汇整一项来算账，这确实是海尔讲的总账不漏项的道理，有打勾单独算，没有打勾的，几个次要的东西凑起来按一个指标来算。我们身为直接主管，就要了解部属做的这些情况里，哪些是重要的，哪些是不重要的。②在KPI考核表之“目标值”栏位，依事实及部属能力设定。在KPI考核表这张目标卡上面，每一个工作项目要审核它的目标值，职员讲他的不良率要小于等于3。3个点太多了，主管就要让他把不良率操纵在小于1个点内。在审核的时候，就要把目标值改成小于等于1个点。因此要依据事实跟部属能力来设定，不能求好心切，一次把他压死，他做不到的事，压他没有用。我们设目标，不是设理想，可达成的叫目标，不可达成的叫理想。他的能力、实力只能达到2个点，那就不能把他压到1个点，他做不到时就专门容易放弃，因此我们要协助他、引导他去做他能达到的情况，如此对他有利，对我们才有利。③设各项目比重为67分之几第三关也确实是设67分之多少，那个67分多少是按照每一个项目的重要性来设。假若总共是12项，我们打勾打5项，剩下的7项里有一个叫必修科目，每一个人都要修。必修科目有3项，第一是完成当月工作打算，7项作业未完成件数小于等于1件；第二个是完成上级交办事项执行作业，未完成件数小于等于1件；第三个是完成IE合理化提案管控作业，有效提案件数大于等于1。这3个加上原来的5个，就变成8个指标，67要按8项来分，第8项是完成IE合理化提案，是硬指标，每个人都一样。职员提出来的方案，主管认为有价值，就给他3/67，3分。67分拿掉3分，还剩下64分，64分除以7项，平均分为9分。1到7的中间是4，4的比重确实是9/67，往上面越重要，加1分，往下面不重要，减1分，因此第5项确实是8/67，第6项确实是7/67，第4项是9/67，第3项就应该是10/67，第2项应该是11/67。扣掉了这些，剩下19分，一个是15、4，一个是14、5，两个指标中，假若第1是最重要的，就选15/67，那么第7项确实是4/67。假若第1项选14/67，第7项就选5/67，整个加起来确实是67分。4.当事人上二级主管核定内容二级主管要对工作打算目标项目之“目标值”进行核定。①二级主管要核定工作打算的目标值二级主管要拍板，一个讲不良率要小于等于3个点，一个讲不良率要小于等于2个点，高阶主管要进行例外治理，要把这两个人找来谈，让当事人讲什么缘故要小于等于3个点，对方会讲因为最近机器经常发生故障，因此要维持质量在3个点差不多专门不容易了。他的直接主管会讲要维持2个点，什么缘故讲2个点，要报告给上二级主管。他会讲假若不朝着2个点的去做，公司的货全然发不出去，成本可能白费专门大，先2个点，事后再全力以赴来调整，直接主管可能会讲自己会协助职员把不良率操纵好，可不能超过2个点。二级主管听完两人陈述后，他会问当事人，既然你的直接主管如此保证，你放不放心！最后双方同意，最后核定目标值，不良率小于等于两个点！假若直接主管只是告诉部属，我一定要你2个点，你不做2个点，我会被更高主管骂，其他单位也瞧我们不起，你过去也曾经做过2点，现在回过头来3个点，我不同意！这时候，上二级主管会跳出来协调。也确实是讲，上二级主管站在最高法院来判决，通过讲服，双方都能同意了，就要把它写下来，变成最后的目标值。考核就依照第三个，也确实是上二级主管定的目标值为基准。关于那些目标一致的，二级主管再过一过，看看直接主管有没有放水，假若目标值不一致的，要把关，找他们来商量，了解情况，最后核定。②遇各项目标值设定人跟审定人不一致的结果出现时，召集双方恳谈协商、订定。我们KPI导入之后，专门快地变成一个家族。假若没有这一套东西，各部门差不多上就老死不相往来，部门与部门之间冲突对立。二、目标值设定时刻目标值到底什么时候设定？1.每月20号由各部门以QCC（QualityControlCircle）活动之脑力激荡方式，提出对上级及其它部门请求协助配合事项。每个月20号，身为课长，就要召集各班长过来，以课为单位，以中间干部为单位，以课为单位。向他们询问那个月里面，在工作上有没有感受到哪个部门对自己的配合度不行，有没有希望下个月请求他们配合。开完会脑力激荡，把各个基层干部找来，让他们列出他们希望其他部门配合的事项，最后我们自己能解决的自己能解决，不能解决的再丢漏斗。丢到总经理那儿，由总经理把漏斗再丢回各部门，再分到个人，这叫做整合。通过集合、融合、整合，把部门最脆弱的、急需要不的单位帮忙的要项列出来。列完这些请求协助配合事项之后，再于21号上午送事业群（部）或总经理室或总治理处汇总，变成一个总账。最后再把总账分流给生产部的经理、市场部的经理、财务部的经理。再由经理一路批发到课、到员。每个月再如何忙碌，20号晚上一定要开那个会。总经理21号尽量不要出差，要把所收集来的数据归类出来，看一下哪些是合理的，哪些是不合理的，不合理的打回去，合理的立即批发下来。2.每月22号，由上述群、部、室、处代表最高主管以交请办联络单，由上而下逐一批发相关目标任务，至部、课、院，最终责任落实到基层的当事人为止。每月22号，由上述的事业群事业部，总经理室总治理处，代表最高主管，总经理或者总裁，以交请办联络单，由上而下逐一批发，相关目标任务到各部各课，责任最终落实到基层当事人为止。3．每月25号，各当事人应提出下个月的月度工作打算，导入KPI表送直接上级审订。换句话讲，22号部开始批发给课，23号课就要开始批发给员，因此23，24日这两天，确实是主管批发的时刻。批发完了，每一个人25号下班之前，就要把目标卡定出来，然后送到上级主管过332。4．每月26～28号，由直接主管找部属一对一面对面进行目标值沟通和恳谈。那个恳谈要一个一个来谈，目标卡差不多测出来了，下个月预备做什么，让他跟自己汇报一下。他报告完了，主管就开始核定目标值，重要的打勾，然后设定67分之多少。5．每月29～30号，由上二级主管进行目标值核定，并与当事人及直接主管进行面对面恳谈及沟通，以建构小团队如同家的情感。这是过2关，也确实是遇有目标值不同的，要找那两个人来调整。这是上二级主管设定目标值及核定时程。6．每月30～31号，将核定后的月度工作打算表，经本单位小邮局送交事业群、事业部、总经理室、总治理处的大邮局（人力资源部KPI收发文，专员）管控。也确实是由所谓的人力资源部的KPI专员来管控，，管控确实是录入电脑，录入电脑后就不能再变了，下个月每个人的工作确实是这些了。考核时期再拿出来考核，以后中间去改的一概不承认。主管不能心一软，就把目标值改小了，那个改不了，因为原件放在大邮局，人力资源部的PKI专员那个地点。三、主管与职员的恳谈要领（一）目标设定时期的恳谈步骤恳谈分三个步骤，即调气、调整、总结及讲明。刚开始直接主管找部属来，首先一定要先学会做人，才来做事。人都做得失败了，做事因此可不能成功。首先要表达一些感谢、配合跟激发达成下个月目标意愿的话。比如讲：“老林，时刻过得专门快，一个月又到了，你又把下个月的目标卡设出来了，太感谢你了，这一阵子你太辛苦了，这让我专门感动。来来来，老林，现在你一项一项地过，各目标项目合理性调整，你讲你不良率要小于等于3。老林，那不良率小于等于3的话，我们损耗会多少，现在原物料涨得这么高，不能小于3，我认为只能小于2，好不行，行不行？”他讲行，就过关，不行就放着，让上二级主管来调整。假如他有12项工作，就每一项每一项过，过完了，就要进行总结跟讲明。“老林，总的来讲，你下个月要紧的重点，确实是我打勾的那几项，那几项尤其不良率要小于等于2，因此你材料验收各方面要管控得专门严谨。还有，要上线之前，你首件一定要先讲明讲解，把首件做调整完了才能大量地生产，否则不良率会增加。”主管再利用那个机会，把工作中可能的重点再三地叮咛他，再三地交待给他，如此部属的素养就会提高。身为主管，你的能力就会攀升。（二）绩效考核时期的恳谈步骤假若下个月的月初1号、2号3号到5号之前要进行恳谈，那个恳谈叫绩效考核时期的恳谈，它的活动要领是调气、总结、调整。因为结果差不多出来了，因此我们要调气，首先要表达感谢。“老林，感谢你，上个月你专门辛苦，时刻过得专门快，一个月又过去了，你上个月讲要达标，要做12件工作，现在我们一样一样对一下，你拿成绩来换考绩。”他就拿第一项来讲，业绩要达成300万，他做了305万，因此15/67给分。第二项，要完成所谓的获利率，平均获利率大于等于20%，这一点也完成了，给！一项一项地给，最后有些没达成的，让他下个月更重视，在调整的时候就要指出下个月应该努力的方向跟技巧。第05讲KPI使总经理变得更轻松一、KPI对总经理的意义中国人造字确实造得专门好，比如盲字，目亡为盲，不用眼睛看确实是盲目地干。我们不要让职员盲目地干，要让他仰头乐干，不要埋头苦干，埋头苦干是没有用的。又如忙字，忙碌的忙，心亡为忙，不用心，就专门忙碌。抓大放小，确实是在用心排列他的工作项目。不用心，因此差不多上抓小放大，因此就有专门多情况该做没做，那就会追加，就要返工重修，如此就会忙得不可开交。茫字，草头，三点水，一个亡字，就像在长江水域上面放一根稻草，这根稻草随波逐流，表示工作没有目标，不用心去做，最后就茫茫然，想到那个地点做那儿，想到那儿做那个地点，最后一事无成。我们现在没有白费的本钞票，没有失败的本钞票，我们只准成功，只准赢。因此，企业不管再如何困难，一定要想方设法导入KPI。导入KPI，绝对不是平衡计分卡的KPI，也绝对不是一般人的KPI，而是亚洲企管顾问集团，亚洲版的KPI。这是台塑企业历经50年的结晶。我们用它辅导了1500家企业，大伙儿都认可这是专门简单、专门方便、专门有效的治理工具。因为导入KPI绩效考核，能够使总经理变得更轻松。二、KPI如何使经理们的工作更轻松1.提升经理们的打算能力KPI可让所有的工作打算能在明确的目标中进行，进而提升经理们的打算能力，让他不致瞎忙。经理不瞎忙，总经理也可不能瞎忙，经理一忙，总经理一定跟着乱，因为经理一天到晚都像无头苍蝇来问总经理问题，总经理就只能正事不做，专门做例外多冒出来的事，企业自然治理不行。深圳有一家洋参品牌公司，他们的老总请我们去辅导，他足足等了两年。我们不是谁出钞票就给谁辅导，而是看对方的素养够不够。这位老总有一天带我到他的公司去，我去的时候并不急着跟他签合同，而是先坐下来看看我有没有那个能力把他的素养能力拉高，有没有能力协助他把企业变得更好。我不敢随便打保票，有方法我才讲方法，没方法我不敢讲有方法。我在那儿看着他来上班，早上8点一进门，各部门主管立即围过来汇报工作，在不人汇报的时候他拿起电话打，像个无头苍蝇，不处有一堆公司的人在等，又有一堆来来宾户不知从哪里飞过来要跟他谈生意。他从8点钟开始忙，忙到晚上9点半，中午叫人家给他预备一个便当，吃完了接着工作，特不累。企业最糟糕是累死老大。因此，一个总经理，假若让自己这么累，这么忙，连自己的妻子、儿女都照顾不了，不要怪不人，就怪自己。倘若把家庭都给毁灭了，再大的成功也是零。我看完两天后，我就跟他讲假若他有心改，我讲的他也认可，我们就签合同。签完合同后，我首先请秘书小姐进来，告诉她现在开始改变公司的工作方式，不要让不人干扰老总工作。专门定一个时刻，主管要跟老总谈情况，要具体定在什么时候、几点到几点，不处的人要找老总，几点到几点，老总的手机开机是几点到几点，全部都把时刻点定好。接下来，我把他堆积如山的公文、文件，让他的秘书分类，看哪些是重要而急，哪些重要而不急，哪些不急而重要，哪些是不重要但专门急，哪些是不急不重要，分为四类。哪些是老总必须看的，哪些是他应该有时刻再看的，哪些是不应该看，应该授权的；哪些是不应该授权，要把它丢掉的，分四类，该丢的丢，该给老总看的给他看，该分给不人办的给不人办。最后，总裁办公室剩下8件公文。这8件公文再按优先次序排列。哪一件对公司最重要，是公司的命门，不做，不批，会造成损害的，哪一件先来。通过我这一番处理之后，我再用KPI导入各个部门。最后，原来那个老总从来没有出过公司的门，现在他一个月只工作7天，其他时刻坐飞机巡查市场，跟第一线的客户打招呼。假若总经理不走到第一线，江山就会被部属卖掉，自己都不明白！谁掌控第一线，谁确实是赢家。我们今天带人做事，一定要在目标治理体系底下去做，忙碌本就不应该，不要让你的部属过度倚赖你，什么事都要向你请示。我们要从神的位置走向平民的位置，我们是一般人，我们不是万能。2.KPI可让所有的目标明确量化KPI能够让所有的目标明确量化，而不是流于空洞的口号。3.容易沟通、理解KPI可让所有量化结果透过监督机制衡量绩效，以从主观印象变成客观数据，容易沟通、理解。4.KPI能够关心企业做好各项工作记录、统计和分析，以确实做好知识治理总经理不再怕人员流失，KPI能够关心企业做好各项工作记录，做好各项统计跟分析，以确实做好知识治理。我们最怕的确实是公司的一切放在部属的脑袋瓜里。我们身为人家的工作伙伴，要记住：每个月老总给我们的是真钞不是假钞，因此没有必要来公司混，来做假。拿人钞票财，与人消灾，人家给我们钞票，以相对的代价买我们的时刻岁月，买我们的知识经验，我们一定要和盘托出，不能有所隐藏，不能待价而沽。5.KPI是个照妖镜，能够照到公司所有治理中的盲点KPI是个照妖镜，能够照到公司所有治理中的盲点，在KPI的推动过程中，通过逐步的IE合理化提案，使公司的治理日趋顺畅，有效降低经营成本。专门多家公司都曾经导入过IE合理化提案，但成功的专门少，因为他们的方法不对。我们光鼓舞不行，有时候要半推半就。假若我们的提案被公司采纳了，公司就给提案奖，200块钞票。有人问不提行不行？人有时候是专门有惰性的，多一事不如少一事，少一事不如无事，什么缘故要提？提还要动脑筋，不提罢了。假若纳入KPI，67分里面有3分提案，非提不可。有一家公司是专门做机械模具的，模具要用专门多的润滑油。那个润滑油要用大铁桶把机油摆在里面，然后开始抽，大桶抽成小桶，小桶拿去机器旁边再加油，抽到最后抽不到油了，职员就把那个桶丢到垃圾筒，然后就回收。导入KPI之后，有位工人就动了脑袋瓜，他想那个桶里有没有残留的油还能够抽出来？因此他建议公司熔一个架子，那个架子能够让铁筒倾倒60度，吸管一插，然后就把那些残留在底部的油吸光了。一年吸2712万，提案奖1‰，改善奖6‰，给那个职员发几十万，但大部分差不多上老总赚走了。因此，要让职员聪慧起来，不要让职员越来越笨，一定要想方设法设一个东西让他改。KM是知识治理防错提醒单，它是有条件的，下一工程检测上一工程，你给我的东西有错我才能开。IE合理化提案不一样，它是站在整个公司的每一个角落，看到哪里不合理都能够提，看到车辆调派有问题，能够提。丰田公司的社长张富士夫先生讲：我们总不能让职员每天带着双手双腿来上班，而忘了带最重要的脑袋过来上班。丰田公司凭什么把通用、福特干掉，凭什么成为汽车业的巨人？就靠着CP，ContinuedProcedureImprovement（持续性的流程改善）。流程改善确实是“123”：1确实是一张纸的报告，把复杂的问题变得简单，训练大伙儿提取精髓，精实化治理。2是开两小时的会议，开会不要超过两个小时，超过两个小时，人仰马翻。专门多老总都希望在会议中解决问题，这是笨蛋！开会不是用来解决问题，解决问题一定要会议之前就开始了。能不开开会，能沟通的尽量当面沟通，不得不开的会，一定要在开会之前一个礼拜，把开会的主题丢给参会者，让他们写对策，开会三天之前把对策写回来，议事组把它汇总，汇总完了之后把要解决的方案写五个方案，A案、B案、C案、D案、E案。开会的时候五个选一个，设顶完成期限，安排负责人，那个会议的效率最大。3是三颗章搞定，即经办一个章、主管一个章、最高核决权限者一个章。不要什么东西都送到老总的前面来盖章，如此老总会累死。我们设定核决权限，有KPI在拉动，我们就不怕。没有能力，我就要收权。有错的时候确实是“532”：责任归属50%归最后拍板的人，30%归直接主管，20%归当事人。如此，每一个人都会紧张而且会有序地，专门有智慧地去把每一件情况变简单化，把它处理到正点，处理到精准。6.KPI能加强所有职员对公司，对老总的承诺和责任心导入KPI之后，能够加强所有职员对公司、对老总的承诺与责任心。一个公司假若职员敢承诺，那个企业才有进展的可能，假若职员连承诺都不敢承诺，那个企业就可不能进展。第06讲台塑治理“三宝”身为总经理，我们一定向好的典范学习。要三向学习，第一个要多听专家演讲，第二个要多向高手观摩学习，第三个要多读书，书是前人血泪的结晶。首先，我们必须多听专家演讲，专家讲1个小时，他要预备16个小时，要有10年以上的火候功力，我们用1个小时，来接收他16个小时的预备，把他10年以上的时刻岁月所积存的东西汲取过来，我们是最大的赢家。另外，我们一定要多向高手观摩学习，高手在我们的同行同业，我们要向同行同业学习，这不是丢脸的事，我们的目的是要超越对方。一、台塑企业治理三宝台塑王永庆有三宝，这三宝事实上跟Toyota的精实治理特不接近。1.公司上下完全支持制度化，由人治转化到法治第一个公司上下完全支持制度化，那个年代我们一定要想方设法由人治转化到法制。从一个人讲了算转变到让多数人认可才来做。公司上下完全支持制度化，这是企业要做强要做大做稳必修的一道课程。人的精力、脑力、体力都有限，因此不可能只靠一个人，靠一个人决策是失败的。2.严格的KPI绩效考核：奖到心动，罚到心痛公司要有严格的KPI绩效考核。台塑几年来确实是做到奖到心动，罚到心痛。他依照KPI来设职员的奖金，他的奖金由团队奖金转为个人奖金。团队奖金转为个人奖金之后，这叫白包，还有一包叫黑包。白包确实是依照职员的绩效反映出来，黑包是依照职员个人素养能力提升出来。有些人为了创新，必须敢去冒险、敢去做、敢去尝试，在尝试的过程，有可能做错，做错了就有人给你开单，那对他来讲，等因此吃亏了，如此他就得从后面弥补过来。因此在年终奖金的时候，由王董事长拿自己的钞票出来，奖励那些敢做事，而且一心向着公司的职员，这确实是所谓的黑包。总经理每年都会把黑包拿出来，交给事业部的总经理。鸿海富士康也在学台塑企业这一套，它的总裁郭台铭先生差不多公开宣布以后公司不再发股票，而是由高管人员把自己库存的股票拿出来发，他敢给。不敢给的人也不能有所要求。王永庆这一点做得特不到位，每年除夕当天，他就找一些高管人员到他家里来开会，3点半开始开，一直开到6点20分，到6点20分的时候，王永庆的夫人就出来提醒他，今天是除夕，家家户户都要团圆，赶快让职员回去。王董事长就趁机让夫人把差不多预备好的东西拿出来给那些高管人员，一边讲些感谢的话。那些高官尽管回家晚了，然而每个人带着红包，回家夫人跟子女围成一圈数钞票，数到手发软，因此个个中意。这确实是台塑严格的KPI绩效考核制度，在企业里，有些人的功劳是短期的，有些人是长期才能体现的，长期体现的就用黑包来表现。3.实行永续性地推动专案改善确实是不断地设定一个主题，然后组成一个团队或专案小组去改善，改善之后再来报告。他最喜爱的是利用午餐时刻听职员汇报，每一个礼拜，从礼拜一到礼拜五，每天中午12点半，王董事长就主持午餐汇报，比如规定礼拜一哪个厂来报告，那个厂改善什么；礼拜二哪个部门来报告，改善什么，有什么成果，过程如何样，等等。不人在报告的时候，他一边吃午餐一边洗耳恭听，有问题，他就放下筷子询问。假若他一问不人三不知，对方的下场就专门悲惨。等会议结束的时候，对方的名牌可能就被拿走了，不胜任或不称职的职员就被换岗。他就用那个东西来逼着每一个主管提高素养。台塑实行严格的KPI绩效考核，考核是把情况做好的唯一必要工具，尽管考核专门累，但不考核更累。没有任何一家公司不需要考核，不需要绩效治理就能自动自发的，不导入KPI，企业也许专门快就被淘汰掉。现在是竞争如此激烈的年代，要想让自己屹立不摇，我们就要向台塑学习。台塑通过永续性地推动专案改善，并转化到各个部门的每个人，把它变成员的KPI目标卡。部属面对考核的态度，是个人责任心的具体体现，有些人态度差，责任心烂。责任心差的人，就不能够期待他能够为企业做什么大事。二、KPI对企业的三种人是无效的KPI对企业三种人是无效的，哪三种人呢？1.王亲国戚、自命不凡者王亲国戚一般都自命不凡，觉得自己是老总的夫人，自己管财务总监，她就不按规章办事，什么时候报销差旅费，什么时候要给人家费用，她能拖一天算一天，如此一来整个制度就等于形同虚设。那个时候，老总就得跟自己夫人沟通，向她讲明导入KPI的目的是为了让企业更赚钞票，我们该给的一定要给，倘若不敢给，人家就不做，最后企业就垮掉。老总和老总娘是两个命运的共同体，因此她也不情愿成为阻挡企业进展的大石头。通过如此坦诚地沟通，差不多上都会解决问题。2.开国元老及自恃才智能力高人一等而不愿配合，有恃无恐者有的人是跟老总一块创业的，为企业的成长立下汗马功劳。现在企业成功了，老总想用制度来套他，他会觉得专门委屈或愤愤不平，会觉得老总不信任他，也许就和老总分道扬镳了。KPI的目的是让大伙儿的所作所为摊开在桌面上，透明化。要赢得不人对你的信任，唯一的途径确实是让自己透明化，自己在做什么要让老总明白，老总晚上才睡得着觉。因此，对如此的人，老总要想方设法帮他设定目标卡，要让他明白公司采纳这套方法对他来讲并不亏。假如他抗拒，就动真格的，就扣他的钞票，最后他确信就会改过来了，因为他从中感受到这一套把工作梳理得清清晰楚，等于协助他把复杂问题变简单。3.不想干的人对那些不想干的人，假若讲导入那个KPI他就不干，对这种人也是没有效的。老鼠最怕猫，表现不行的人最怕考核。就像考试，最喜爱、最希望尽快公布分数的是那些成绩好的人，最不希望发表的是那些成绩烂的人。总之，企业要留存那些素养高的，表现好的人，不能依附以上这三个人，否则你就随波逐流，跟着他的调调走，如此企业就会毁于一旦。三、KPI失败的缘故导入KPI不是百分之百会成功，也有可能失败，失败的要紧缘故有以下几点。1.领导的决心度和霸气不足，不能坚持到底身为老总、董事长、总经理、总裁，你的决心度不够，霸气不足，不能坚持到底，KPI就形同虚设。刚开始导入KPI的时候，从无到有，需要耐心，要一个一个地丢漏斗，一个一个去把目标定下来，大伙儿会觉得专门烦、专门累，有的人就放弃了。导入以后，一定有一些既得利益者受到损害，对这种人，老总有时候会心太软，就手下留情。台湾有一个从中国进口家具的最大批发商，它原先只有30个人，我帮他们导入KPI之后，它的业绩翻了几番。后来他的老总跟我讲，他以为他们都学会了，就把我给他们辅导的时刻切断了，搞到最后，他们工作一忙，就忘了跟催了，慢慢地，KPI的表单就随便写，最后就流于形式。因此，导入KPI要坚持，坚持下来一定会赢，不坚持一定会输。就像跑100米，你跑了99米就差最后1米，得标与否在最后一秒钟。2.干部的沟通耐心和配合度不够有的干部喜爱做没是没非的烂好人，没有沟通耐性和配合度，那也不行。有些公司导进KPI之后就变质了，比如业务员完成当月业绩600万的目标，目标值达成率大于100%，结果他达成了598万，而且那个是15/67，指标专门高。他那个项目没达标，因此是0分。然而站在人性的立场，他认为没道理，应该是15分乘以598/600，出来确实是十几分。假若如此的话，会养成不管业绩做多少，大伙儿都应该得分，做598万给分，做500万也得给，400万也得给，300万也得给。就像奥运会，168个国家参加百米竞赛，录用冠亚季军三名。结果有一个人离第三名只查0.1秒，第三名跑10秒2，第四名跑10秒3，那第四名要不要给他颁奖？第五名跑10秒6，要不要颁奖？那那个奖就没完没了了。我们设计那个东西有它的道理，要一切当真。《孙子兵法》里孙膑给嫔妃训练，叫她们立正，结果嫔妃们站在那儿稀里哗啦。孙膑就跟皇帝讲，假若再如此，我就要把你的爱妃推出去斩了。皇帝讲行，孙膑就就开始叫立正，结果依旧稀里哗啦，他立即叫人把其中一个推出去斩了。斩了一个以后，大伙儿全部正儿八经，完全按规范来做事。因此，领导的决心度不够，霸气不足，该坚持的不坚持，或者干部的心太软，也没有用。3.目标设定抓小放大或由职员自订目标未能由上到下批发，以及考核时期主管心软放水，不敢客观评价职员的表现，目标设定时期抓小放大，把小的目标做了一大堆，大的目标都没有列进来或者由职员自己定，未能由上到下批发，那也没有用。4.治理制度尚未完善，产、供、销、人、法、财等六大机能未能环环相扣假若企业的治理制度尚未完善，产、供、销、人、法、财这六大技能是环环相扣，结果企业有些没有挂钩好，因此今后责任归属就有困难。因此一定要想方设法完善治理制度。5.未有奖得心动、扣到心痛的奖惩制度依据有的企业奖就奖一点，罚就罚一点，那就没有效。四、总经理必修的治理口诀（一）三感1.切身感我们带人做事，一定要给职员切身感。假若告诉他做跟不做没有关系，他就可不能做，他得拿成绩换考绩，拿考绩换薪水，拿薪水换新的职位。2.压力感设定目标一定要给人家压力感。我们给上海好小孩集团导入KPI，我们把7个厂并成一个总治理处，需要找一个总厂长，我们广发武林帖招聘贤人，最后宋总裁选了一位，是荷兰人，曾经是一家世界特不有名的企业的大中国区总裁。宋总让我去跟他面谈，我问他：倘若七个厂让他来整合，他会用什么最简单的方式把七个厂整起来。他讲：“KPI，用KPI设定每一个目标卡，他讲KPI是整合团队最有效的方式，尤其是对散布到国内外各个分支机构的人员更有效。假若不用KPI，就没法领导。”我问什么缘故，他讲：KPI能够给对方一个适度的压力，他讲中国人到处种了专门多竹子，要采集竹子最上面那几片嫩绿的叶子，最简单的方法确实是拿个钩钩，用绳子一拉就能够够到，然而那个绳子在钩的时候，不要把竹子压扁、压坏。同样的道理，设定目标卡要量力而为，要可达成，不可达成叫理想，假若给简单的工作，假若给职员一个毫无压力的工作，他做了没有成就感。上个月他做400万，那个月让他做380万，他随随便便就达标了，他的潜能就得不到开发。因此，一定要想方设法给职员一个压力感，轮胎的胎气可不能自己跑到里面去，是打压压到里面去的，然而不能灌气，灌到轮胎爆掉，要适可而止。3.成就感通过压力的层级，职员达标了他就有了成就感。因此企业要给职员成就感，该给就要给，该表扬的就表扬，该给奖金的要给奖金。（二）三化我们带人做事一定要三化。1.简单化我们这套公式专门简单，三单一会。三张表单，67分的叫做目标卡，16分叫干部素养能力考核表，17分的叫KM单，加起来就100分。一会是一个恳谈会。三单里第一张单目标卡里面，我们必修科目有三个，一个是交请办联络单，确实是上级交办单，一个是IE合理化提案单。2.系统化因为我们差不多建构了系统化的工程，系统化的工程要一环扣一环。今天要导入KPI，首先一定要先办理干部的两天一夜的企业文化活力营。企业文化活力营的目的在建立共识，我们面对外部环境的变化，我们要能够让我们的企业屹立不摇，就要激活士气，利用两天的时刻，把他的愿景目标导出来，然后让他们自己去讲以后如何做。最后每个人宣誓，因为有承诺才会做，没有承诺就可不能兑现。如此两天一夜，他们承诺要做了，我们就要给他们工具，就开始设定目标卡，目标卡一设定，上下流程开始管控，就会发觉我们制度不够周全。制度不够周全，我们反过来就要修制度。专门多公司都犯了大头症，他们请外部的顾问公司来给自己设岗位责任，岗位责任设了一点用都没有，比垃圾还更垃圾，我们的做法是拉动不是推动，是由后端拉前端。世界上的生产模式只有两种，一个叫福特式，确实是前端推后端。料备齐了，第一关做了交第二关，第二关交第三关，第三关交第四关，这会造成专门多库存品、不良品。第二种模式确实是Toyota（精实化），它是用后端拉前端，上面需要的时候给，不需要就不给，如此就没有库存。我们设定了目标卡，他必须要做这些事，这些事必须要有工具，必须要有流程，那个流程不顺，工具表单没有，我们就开始来设表单，这才有用。假如把每一个人的岗位责任设好了，每年职员的工作确实是一样的，突然间要求他做一件事、做两件事，他会要求加薪水。因此，我们能够把部门的岗位责任定得专门明确，但我们在部门底下设每一个人的岗位责任时，要用目标卡来设。目标卡每个月都不一样，都在变，那个时候他才跟着动。因此外部环境变，内部也要跟着调整。假若岗位责任设死了，那确实是死棋。因此，绝对不要花冤枉钞票先做岗位责任，部门职责、部门岗位要设，然而个人尽量不要去设，尽量用目标卡来设。今天进到公司是听公司的，是听部门老大的，你要他做什么，他就必须要做，这叫做目标责任中心制度。3.数据化我们考核结果要有数据，考绩要对应薪水。薪水绝对不能单一，单一薪资带动不了职员的积极性。现在大伙儿都谈年资，谈年薪，假若年薪是100万，每个月发给他20万，这20万分摊到每个月，80万确实是目标达成，年度目标达成，80万发给他，年度目标没达成，80万就没拿到，这叫年薪制。它也包括了固定、变动工资。第07讲KPI责任考核表实例分析一、三心1.关怀要把考核的动作做好，必须三心到位。第一个老总要关怀，每月20号就要开始念经，晚上要开QCC，就要吩咐总经理室、总治理处那些幕僚，看看各单位有没有送交办单过来，老总要签了字。到了26号，就要催下一步了。假如职员明白老总专门在意这些，他一定会照着做。2.耐心我们身为中间干部，身为主管，一定要有耐心，过三关，或者过两关一定要有耐心。3.细心全体职员要细心，信心来自了解，了解这一套系统如何变，第一套考核如何做，信心来自让他赚到钞票。老总赚到更多的钞票，他就有信心。职员赚了更多的钞票，他们也有信心。导入那个KPI，公司不赚反亏，大伙儿薪水都打折打折，这套东西就推不下去。KPI是一个全系统操作，首先经营面先梳理策略，看策略对不对，然后看流程、布置对不对，不能只为考核而考核。专门多人导入KPI，是把KPI当成人力资源部底下的一个小的工作。事实上KPI确实是经营治理的工具，是专门简单经营治理的工具，由后端拉前端，有需要才会要求，没有需求就不要求，如此就可不能有多余的设备，就可不能有多余的人，就可不能有多余的事，就达到了精实LEAN的境地。二、三得1.得人导入KPI前，一定要找到一个真正了解这种流程、这种系统、这种方式的人来帮你导入。否则就专门难成功或做得不到位。2.得方法导入KPI一定得从企业文化活力营开始，再导入KPI。第一个月设定目标，第二个月16分的，67分加16，第三个月加17，第四个月前面三个月叫实习时期，第四个月开始才启动。启动前三个月，我们依旧双轨制，即旧法、新法一起并存，也确实是照新旧算。新法你拿的薪水高，你拿新的，旧法你拿的薪水高，就拿旧的。到了第七个月，全面玩确实。企业一定要想方设法拉高干部的素养。每一个干部都需要听5堂课，第一堂课是人性化的领导与治理；第二个问题是分析解决要领，我们面对问题，不可躲避，只有勇于面对，掌握问题分析解决要领；第三个是时刻治理工作打算要领，我们谈工作打算，不是要长篇大论的，我们要的是用一张表格就能写出来，那个年代是文章不如表单，表单不如图表，图表不如漫画。现在每一人时刻都特不有限，如何让他去做对的事，如何写工作打算特不重要。写工作打算要有5W2H2E，这才是完整的工作打算，你一定要让他明白。在华人企业中，台塑最会降低成本。富士康郭老总就曾专门坦率地讲过，他心目中有三个偶像，第一个偶像是成吉思汗，他扩大了中国的版图，因此富士康现在产业跨到世界各国，世界各国都有他的分支机构。第二个偶像是康熙大帝，他讲用人带人我学康熙大帝，连鳌拜我都能用。第三个是偶像是台塑，在治理上学台塑。谈中国式的治理，唯王永庆莫问，没有任何一个人谈中国治理比王永庆更到位。因此方法要对，没有按照那个系统一步一步地去整合，一步一步地给养分，这些人素养拉不高，你硬要考核他，等于逼他去死。我们每个月把KPI系统展开以后，相信332过关，用以上这些口诀去导，方法对了一切就对。3.得工具总经理绩效考核有效工具的应用要领，第一个工具是月度工作打算表，也确实是67分。这张表中，第一个栏目确实是预定工作打算项目，第二个是计算公式或依据，第三个确实是目标设定。目标设定过三关，先制定目标值，然后由直接主管审定目标值，最后再由上一级主管核定目标值。过三关中，第一关确实是预定工作打算那个项目，第二关确实是制定目标值，第三关确实是权重，确实是排顺序，从1排到14。这张表是质量治理部朱小松经理下个月要工作的打算。他第一个要做的是完成来料检验管控作业，计算公式依来料检验单跟生产异常日报表来考核。目标值中，他延误次数小于等于3次，漏检错检次数小于等于5次。他过的第一关，确实是设定工作打算以及计算公式，第二关确实是目标