组织行为学-工作动机

组织行为学--工作动机2第一节

动机理论第二节

工作动机管理3第一节

动机理论一、什么是动机？Motivation1．动机：引起个人行为，维持该行为，并将此行为导向某一目标（个人需要的满足）的过程。4工作到很晚坚持不懈打更多的电话坚持不懈研究产品路线坚持不懈我想达到销售指标！唤起指向维持目标5需要心理紧张动机行为组织目标个人目标满足反馈解除6二、动机理论动机理论内容型动机理论过程型动机理论需求层次理论ERG理论双因素理论期望理论公平理论强化理论需要理论7麦克莱兰的需要理论

theoryofneeds成就需要权力需要归属需要人的三种需要8

特点

激励措施

1、喜欢与他人进行交流；

2、渴望被别人喜欢；

3、希望能加入一个小团体；

4、喜欢参加大型的社会活动。

1、让他们在团队中进行工作；

2、尽量对他们的工作进行表扬与认可；

3、让他们做协调型的工作。

特点

激励措施

1.喜欢与他人进行比较

2.渴望控制别人

3.喜欢参加能够获胜的竞赛

4.希望能控制整个局势；

5.不喜欢通过团队来完成任务

6.害怕失败，并且不愿承认错误

1.让他们做完整的工作，

避免让他们做协调性的工作；

2.尽量让他们参加工作讨论，并参与决策的制定；

3.使他们有权控制它们自身的工作。

9（2）成就需要与工作绩效的关系高成就需要者更喜欢这样的工作个人责任反馈中等程度的冒险期望理论expectancytheory11个人努力个人绩效组织奖励个人目标1231努力——绩效关系：个人感到通过一定程度的努力可以达到某种绩效水平的可能性；2绩效——奖励关系：个人相信达到一定的绩效水平后即可获得理想的奖励的程度；3奖励——个人目标关系：组织奖励可以满足个人目标或个人需要的程度，以及这些潜在奖励对个人的吸引力；将期望理论应用于实践让员工明白对于他们的期望是什么提供对员工具有积极价值的报酬在业绩和有价值的报酬之间建立明确的联系1213强化理论reinforcementtheory强化正强化负强化自然消退惩罚（1）强化的类型14（2）强化程序强化程序连续强化间断强化比率强化间距强化固定时距可变时距固定比率可变比率15强化程序强化的实质对行为的影响范例连续强化每一次理想行为之后给予奖励可以快速学习新行为，也会快速消失。表扬固定时距在固定的时间间隔下给予奖励绩效水平不稳定，并会快速消失。每周付薪可变时距在可变的时间内给予奖励绩效水平稳定且在中等以上，消失缓慢。随堂测验固定比率根据固定产出数目给予奖励绩效水平稳定且较高，迅速达到迅速消失。计件工资可变比率在变化的产出次数基础上奖励绩效水平非常高，消失缓慢。支付佣金的销售工作16（3）行为塑造shapingbehavior识别关键事件建立基本数据进行功能性分析开发并实施干预策略评估绩效的提高幅度。Behaviormodification行为校正17许多年前，对埃默里空运公司的搬运工进行的一项研究，现在已经堪称为研究中的经典了。埃默里的管理层从节约经费的角度考虑，希望搬运工尽可能多地使用货运集装箱。当问到搬运工使用集装箱转载货物的利用率时，得到的都是一致的回答：90%。但公司通过分析发现，集装箱的实际利用率只有45%。为了鼓励员工使用集装箱，管理层建立了一项致力于提供反馈和积极强化的方案。他们指导每个搬运工用一张核查表记录每天的搬运量，包括使用集装箱的货物和没有使用集装箱的货物。每天结束时，搬运工计算自己的集装箱利用率。简直令人不能置信的是，在方案实施的第一天，集装箱的使用率就猛升到了90%以上，并且一直保持着这一水平。埃默里报告说，3年以来，仅这项简单的反馈和积极强化方案，就为公司节省了200万美元。18课堂提问找出在埃默里公司的案例中，行为塑造的5个步骤。第二节

工作动机管理19动机管理薪酬工作设计目标管理员工认可员工卷入浮动工资技能工资灵活福利其他一、目标管理Goalsetting目标设定目标为激励管理提供了有用的框架目标是一种有效的控制工具（这里指管理层对组织运营的监控）2122目标难度目标具体性目标导向的努力目标接受目标承诺绩效组织支持个体能力与特质内在奖励外部奖励满意设置有效目标的准则设定具体的目标23目标设定前目标设定后设置有效目标的准则设定有难度但又可以接受的目标24难度太大了!也许可以试试。。。哇！我竟然可以做到！设置有效目标的准则25纵向延伸目标在现行活动基础上追求更高水平的目标改善个体和组织绩效不是像往常一样年销售量提高10%，而是50%横向延伸目标需要员工担负新的重大责任的目标发展个体的专业技能要求工程技术人员领导一个团队延伸目标：从性质来看，延伸目标难以实现，因为它对人们提出挑战，要求人们重新思考自己的工作方式，并据此确立前所未有的执行水平。26我想确认你明白我想要什么并且保证能做到。既然你这么说，那么好吧。。。设置有效目标的准则提供达到目标的反馈27二、员工认可方案28对员工个人的注意光荣榜感谢信电子邮件公开表扬宴会三、员工卷入

employeeinvolvement充分发挥员工能力的参与过程与之相比，员工参与的概念更窄，内容也更有限。2930员工参与员工参与的原因员工参与与员工生产率、动机和工作满意度仅有中等水平的影响代表参与职工监事委员会和董事会代表其最大价值是其象征意义质量圈8——10名员工和主管组成小组共同承担工作责任。质量圈似乎对生产率有效，但是对满意度没有影响质量圈已经被很多公司放弃员工持股计划它具有提高员工满意度和工作动机的潜力还需要和员工参与配合31问题确认问题选择问题评估推荐解决方案评估解决方案决策小组成员一周会面一次，讨论质量问题，提出解决建议等；管理层保留最终决定权；一部分质量圈包括了技术交流和培训内容。它为什么“彻底失败”？你认为员工卷入计划要想奏效，组织需要做好哪些工作？3233四、工作再设计work/jobredesign工作设计就是根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个工作的任务、责任、权力以及在组织中与其它职务关系的过程。

工作特征模型jobcharacteristicsmodel34核心工作维度关键心理状态个人与工作结果技能多样性任务同一性任务重要性感受工作意义高内部工作动机高质量工作表现高工作满意度缺勤率和流失率工作自主性工作反馈承担工作结果的责任工作实际结果带来的知识员工成长需求强度35表1工作再设计的类型及特点

类型工作内容特点工作专业化只做很小的工序劳动生产率高、员工满意度低工作轮换不同岗位间的轮换拓宽工作领域，提高员工满意度工作扩大化增加上、下工序的内容拓宽工作领域，提高员工满意度工作丰富化增加部分主管人员的工作员工责任感加强工作团队工作围绕团队来设计增强员工之间的协作和自我管理361.工作轮换jobrotation工作轮换指企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法。

形式一：受训者到不同部门考察工作但不会介入所考察部门的工作；形式二：受训者介入不同部门的工作。

37工作轮换可以……满足员工内在需求满足员工成长需求促进组织发展382．工作扩大化jobenlargement工作扩大化是为雇员额外安排一些与现有工作活动同水平的其他工作，从而增加他们需要完成工作的活动数量。

工作扩大化的主要好处是增加了员工的工作满意度和提高了工作质量。

393．工作丰富化jobenrichment工作丰富化是对工作内容和责任层次基本的改变，是对工作责任的垂直深化。

它使员工在工作过程中，获得成就感、认同感、责任感和自身发展。它是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来的概念。

40实施工作丰富化的条件增加员工责任。赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。反馈考核培训成就感41工作扩大化和工作丰富化有什么区别？工作丰富化与工作扩大化的根本区别在于，后者是扩大工作的范围，而前者是工作的深化，以改变工作的内容。在某种程度上，工作扩大化仅仅是一种工作范围的水平扩展，是一种低水平的工作扩大。而工作丰富化则必须给员工赋予更多的责任，即可能还有其他任务要求他完成，并且相应的职责也随着任务一起下放给员工了，使得员工具有强烈的责任感。五、多样化工作安排通过增加工作方法和工作时间上的弹性来提高员工的激励。42最常见的多样化工作安排43可变工时制弹性工作时间工作分担远程办公可变工时4410小时*4天雷诺斯8小时*10天壳牌其他方法8小时*5天有时找不到人了！交错放假难度大！工作时间太久了没效率！弹性工作时间456:00A.M9:00----11:00A.M1:00----3:00P.M6:00P.M弹性时间核心时间弹性时间弹性时间核心时间必须在岗自行安排有时还是找不到人！办公室开放时间延长增加成本！工作分担46兼职8：00——中午兼职1：00——5：00全职远程办公允许员工在一定时间内不在办公室上班，通常是在家里上班。47积极方面给员工更大的灵活性缺勤率和离职将减少节省设备消极方面有些员工不喜欢协调成为问题工作场合的安全成为问题48如果有人告诉你：“这不是钱的事，这关系到原则。”那么，它就是钱的事。49六、薪酬制度外在报酬内在报酬经济性报酬工资：基本工资、绩效工资、技能工资。奖金：分红计划、员工持股计划、利益分享计划。福利：人身保险、退休金、带薪休假等。非经济性报酬工作环境：扩大的办公室、私人秘书、专用停车位等工作内容：参与决策、挑战性工作、上级同事的认可与内部单位、多元化活动、就业保障性1．报酬类型2.薪酬激励的类型50浮动工资计件工资利润分成绩效工资技能工资灵活福利模块计划核心加选择型计划弹性费用账户其他弹性奖励系统参与式报酬系统薪酬保密海外薪酬513．公平理论52（1）主要内容比率比较感知O/IA<O/IB由于报酬过低产生的不公平感——愤怒O/IA=O/IB公平O/IA>O/IB由于报酬过高产生的不公平感——内疚53（2）参照物的选择自我——内部：员工在当前组织中处于不同职位上的经验；自我——外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验；他人——内部：员工所在组织内部的其他个体或群体；他人——外部：员工所在组织之外的其他个体或群体；性别

任职时间在组织中的地位教育程度专业水平54（3）员工对于不公平的可能反应●改变自己的投入。●改变自己的产出。●歪曲对自我的认识。●歪曲对他人的认识。●选择其他参照对象。●离开该领域。55（4）一些限制条件在大多数工作情境中，报酬过高带来的不公平感对行为的影响并不十分显著。人们更能容忍报酬过高带来的不公平感，或者说，更能使之合理化。并非所有人对公平十分敏感。有一小部分人，实际上倾向于使自己的产出——投入比低于参照对象。组织的其他奖赏也会带来公平感。56（5）程序公平proceduraljustice长期以来，理论一直着眼于分配公平（distributivejustice），人们感到个人之间在报酬数量和报酬分配上的公平性。但是我们还应考虑程序公平,即用来确定报酬分配的程序是否令人感到公平。有证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意度有更大影响，但是，程序公平更倾向于影响到员工的组织承诺、对上司的信任和离职意向。57课堂讨论如何提升员工的公平感？

58帮助员工确立正确的公平观；完善员工参与制度；拓展沟通渠道；建立科学完善的人力资源管理体系；培育企业的公平文化2006年以来中国的实践2007年麦当劳“工资门”事件引发全国加薪。2008年东方航空航班集体返航沃尔玛深圳工会代表和公司谈工资2009年北京市职工工资“被增长2010年富士康“N连跳”59200