零缺陷管理方案

1?零缺陷管理方略?

清溢精密光电〔深圳〕超高压输变电公司一、公司简介：

清溢精密光电〔深圳〕创立于1997年，注册资金4800万人民币，现有员工108人，公司位于有“南中国硅谷〞之称的深圳市高新技术产业园区南区，占地面积4000m2，其中到达100级、1000级净化的恒温恒湿车间900m2，拥有从德国、日本、美国、以色列引进的精密光刻制作系统及配套设备，是中国首家集研究、设计、生产于一体，制作各类掩膜版的专业制版公司。

全国政协常委、****工业总会名誉主席唐翔千先生是清溢公司的投资者，美籍华人、斯坦福大学电子学博士尤宁圻先生出任公司董事长，清华大学液晶技术工程研究中心和中科院微电子中心作为技术参谋。唐翔千先生一直关心着祖国民族工业和教育的开展，并身体力行在新疆、上海、深圳、东莞等地投资办厂。

公司的产品广泛应用于液晶显示器〔LCD〕、电致发光显示器〔ELD〕、等离子体平板显示器〔PDP〕和集成电路〔IC〕等行业，能为这些行业的客户提供不同精度和规格的掩膜版。二、公司推行零缺陷管理的产生背景

清溢公司是一家高新技术企业，我们的主要产品是用于LCD、ELD、PDP和IC行业的掩膜版，它是在恒温、恒湿、高度净化的条件下制作的。作为母版，一个微米级的缺陷都会给下游客户造成灾难性的后果。清溢公司成立伊始，就把质量视为公司的生命线，并确立了“高起点，做精品〞的开展方向。在公司成立之初编写?清溢员工守那么?中就明确提出了“产品质是命〞的观点，让每一个员工学习并用到实际工作中去。在这之后的1998年，我们引入ISO9002质量管理体系，并制定了“全身心投入，全方位达标，全过程受控；精益求精，不断创新，让用户永远信任我们〞的质量方针，并于1999年4月通过英国BSI的认证。这个期间，在国内无光刻掩膜版制造技术的情况下，我们自主开发和研究出了光刻掩膜版，良品率由20%逐步上升到80%。进入2000年，为了使产品质量再上一个台阶，我们开展了“三无四零〞活动〔无过失、无违纪、无隐患、操作零失误、设备零故障、材料零报废、客户零投诉〕，取得了一些成效，但缺少内在严谨的逻辑和深层的文化底蕴。2000年5月，总经理陈扬菊参加了克劳士比零缺陷管理培训后，深为这种理论所吸引，在公司投资人、****工业总会名誉主席唐翔千先生的支持下，将之正式引入公司的质量管理体系，在ISO9002质量管理体系的根底上推行零缺陷管理，并结合自身特点，摸索出一套比拟有特色的零缺陷管理方法，取得了一定的成效。三、零缺陷管理整体运作方略：1、高层决策结构优化，大力支持推行零缺陷

投资人唐翔千先生实力雄厚，具有实业家的胸怀和远见，全力支持推行零缺陷；副董事长兼总经理陈扬菊先生管理执行能力强，摸索出了一套实施零缺陷管理的方法。卡2辜、把俱零缺以陷作室为经晌营管食理的肉灵魂没沫

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我们处在一个急速开展和跨越的社会，不用说农业经济的思维方式，即使是工业革命产生的经营管理信条都在知识经济面前迅速淡出。在这样的时代，人们的思维该如何改变呢？

企业要改变员工的思维方式是很艰难的。我们采用的方法是紧密结合实际进行活的教育，如到国外考察、去管理好的外资企业参观、请国外供给商讲课以开阔眼界；用典型案例分析、脑力震荡以学会思考。在此根底上，进行哲学训练，让员工尤其是工程师和主管以上的人员掌握一些根本哲学观点，学会一些观察和分析问题的方法。用“红蓝军对抗〞辞方式且进行绣换位浮思考抱，以突增强纹认识均的客旁观性团；用岛水桶攻原理俘进行难整体毁思考墨，以团增强蚁认识特的全商局性裤；用分流程卧无缝尘衔接阻进行追动态灾思考艘，以鸡增强悔认识虫的联棵贯性皆……钟。从诊国内亮外的勿多种醋先进乒方法隔，如挠“钱故障庆树德〞稳、种“洲质量充屋榴〞忽、雾“肉鱼骨葛图酸〞略中进充行哲致理挖脖掘，钳引导骂大家周从现宿象中馋看本艇质，尼从联好系中患找午原因勤，从帽特性肯中找己规律脑，从肥一般涨中找陡重点苍……熔。总雾之：截首先缴要学掉会观袋察事存物虽——秀做到戴主观庆尽量养符合竹客观拖。这育里的潜关键硬一是更要去外掉头伍脑中泄原有滚的旧最框框法，摘姿掉有概色眼桨镜。叛二是到要勤泡于调绳查勇册于实杏践。板还要榨学会亚分析换事物邻——舰要懂魂辩证戴法，芹同时广要靠瓣经验圣积累怠。如得果多型数人跪都有购比拟仁清醒岁的头密脑，棍共同艳的思鼓维方耀式所钢产生财的默劲契能振使管丝理上距升到邻很高凝的水灾平。号因此跟，在隆企业冻进行茎哲学痛训练肤不应摄看作嫩是额燕外负敢担，辈其实酱是用搅知识杂进行纤心灵畜调节尺的高绣级管剪理行兔为。青当然扯有时通远水炎不解碧近渴册，在久基层匙，各管级干阶部可堤以在逼工作亿中制苗定相廉关法站那么，姿用思居路引袋导员腿工养早成科鸟学的葡思维烂习惯闸。例郊如：叔我们拢要求删对任父何一殿个问手题分塔析至忌少要怕有搜5闸个景W屠的程祖序，状问了躁5仇个惭“沙为什论么宋〞扫，一缸般问贵题都勒能找僵到深笛层次胜的原萍因。

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零缺陷落实的关键在工作流程。每个工作流程乃至流程中每个阶段都把它当作一个过程，工作标准从输出口找，对准下游客户的要求，弄清目标；工作条件从输入口找，按照目标作好预防，外在要素要把关，内在要素要达标。工作价值要在活动中创造，保证输出大于输入并以最小的本钱一次做对。

如何把零缺陷的要求具体落实到流程之中呢？1、要素组合：主体流程应以信息流引导工作进程，配置以相应的物质流，到达预期目标。零缺陷的流程不应只是物态的，还要伴以“神态〞，即不应只是单纯的工作环节的衔接，还要把零缺陷的精神渗透到各个环节中。这种流程决不是简单的工作步骤，应比戴明倡导PERT〔方案、评价、检查、技术〕流程图的内容还要全面周详。〔1〕从全公司整体营运体系看，所有的工作都应编制流程。以直接为客户生产效劳的环节组成主流程，以间接效劳为辅助流程。即使进入主流程的部门，也有主、辅流程之分，所有的辅助流程犹如一条条溪水，灌注和推动主流程这条大河奔腾向前。按这种思路编制的流程系统图应与扁平的组织结构图及责任制相对应。〔2〕客户的要求即工作标准要像动态的航标一样，游贯于流程的始终。辅助流程在满足主流程的同时还应以内部客户的要求为工作标准。〔3〕流程的每个重要阶段都应表达预防的思想，即在工作内容中要有按到达标准所需要的准备工作，创造应有的条件。同时每一个重要环节都应设置特殊情况处理预案，做到每一步不出问题，出了问题能迅速纠正。〔4〕要明确流程每个阶段一次做对的方法，并把它列为操作要领的主要内容，这个阶段应是工艺与技术在良好心态下的有序应用，通常应有想、看、动、察四个步骤，确保一次做对，即使出现偏差，按照特殊情况处置预案能及时排除。〔5〕为确保一次做对，应对重要环节的关键点加以确认。把这些难点列入控制的重点和监督的检查点，其重要参数应列入计算机流程控制的范围。〔6〕快速反响只有表达在流程上才有意义。因此，每个流程阶段都应有时限框架，这种规定应尊重生产对象和条件的规律，又要发挥主观能动性，更重要的是把这些内部要求与客户要求的时限统一起来。〔7〕责任人：落实流程或阶段的责任非常重要，它不仅是岗位职责落实的重要表达，也是每个岗位做好工作的细分要求，使完成任务、保障品质乃至流程本身的优化固化循环都有明确的责任主体。〔8〕衡量参数：这里应有一次做对的统计，还有一次做对中各种工艺技术参数的检验及修正；同时应记录和比照相同岗位员工一次做对不同的机时、材料、完成总时间，利用相对PONC促进每个员工执行流程水平的提高。〔9〕接口：完美的流程如奔腾的江河是无缝相接的，结合部位往往是出现问题频率最高的地方，因此一定要规定好上下游、上下班次之间的衔接内容、时限及责任。2、流程再造：流程的编写再造过程是由认识到实践，再由实践到认识的循环往复的过程，它还应是专家与群众智慧结合的产物。初始流程主要是专家设计或靠创业人员自己摸索的，再造流程就应以流程执行者为主体进行。几年来，我们共进行了五次流程再造。一是四年前引入ISO9002质量保证体系时，按其体系对原有的流程进行改造。二是2000年5月正式进入零缺陷管理之前，发动全体员工用所学到的零缺陷的理念对流程进行了系统的改造。为确保流程和进入零缺陷的质量，公司主要领导参加审核组，一个员工一个员工地面对面考察，合格的方可进入零缺陷。三是2000年12月底，组织主管以上干部以年终开卷考核的方式，请他们将半年实践零缺陷的经验归纳到本专业流程中，形成了清溢公司第一本?零缺陷管理大纲?，为零缺陷的展开起到了指导作用。四是2002年上半年，组织全体员工对整个零缺陷的工作流程进行优化细化工作，要求将零缺陷的根本要素落实到各个工序和环节中。这次活动人人动手、集思广益、专业讨论、竞赛推行，既活泼又扎实。五是2002年10月开始，公司按照国家颁发的?全国质量管理奖评审标准?的要求，进行体系整合，也就是把ISO9000、ISO14000、BS7799在零缺陷理念指导下整合成一个操作性强，又能表达各个体系不同要求的新结构。对骨干和员工分别进行发动和培训后，大家在原根底上把零缺陷的最新经验及各个体系的要求，按流程要素再次编写新的流程组合，员工和部门编写流程的水平将作为年终理论考核的成绩，并在年终组织竞赛，奖励流程优化优秀团队和个人。我们认为：流程再造要抓住四个关键才会有效：①流程再造必须注入新的理念，否那么就是炒现饭。②执行流程的人要自己动手改编流程，吸收他人的新鲜经验。关键数据应请专家把关，保证流程不断优化。③流程应不断优化、固化。外在的应随客户要求不断开展，内部要素应不断吸收各方的经验。优化流程后应相对固定，培训后就认真抓落实，实践一段后再优化，使流程实际水平不断提升。④流程设计好不能代替控制得好。责任制首先要落实在流程控制上，一定要严格执行流程的执行、监督、记录、考核等制度。〔四〕、系统整合才能使行动高效

企业为了适应国际市场需要必须取得各种认证，体系一多，各吹各的号，都说自己最重要，必然造成员工忙乱，资源浪费，工作混乱，不但收不到各个体系应有的效果，整体效能也会下降。在推行零缺陷管理中，遇到最多的是如何处理零缺陷与ISO9000体系的关系问题。

通过两年多的实践，我们感到ISO9000体系尤其是2000版与零缺陷体系都是科学的质量管理和保障体系，二者都把满足客户需求作为质量目标，ISO9000体系提出的八项质量管理原那么与零缺陷的四项根本原那么本质上是相近的，它们在许多管理理念乃至方式上大同小异。

我们早已取得了ISO9000的认证，为什么还要推行零缺陷管理呢？这里有两个根本的问题：一是ISO9000体系是建立在工业化高度兴旺的企业文化根底上的，是以诚信为本的，要求说到做到写到。而我们并没有完全理解这个体系的内核，不是自觉地运用体系去保障质量，许多人用突击加班写出的文件换取一张证书就万事大吉。二是ISO9000体系本身在质量标准上还没有完全摆脱主观质量的标准；质量产生方面没有突出预防这种主动的经济的手段，质量达成上也未能提出一次做对这样严格的要求，也没有用直接经济指标衡量质量损失。而学过零缺陷管理的人又都感到理念虽好，都不知如何下手去做，它缺少一个完备的可操作性强的质量保障体系，当然现在还没有看到建立起用于第三方认证的标准。

推行零缺陷管理能更深刻地理解ISO9000体系的内涵，建立一种卓越品质管理文化，并补充其功能缺乏；而利用ISO9000体系结构能有效地帮助把零缺陷落到实处。我们由于做零缺陷有点根底，ISO9000体系改版时，没请参谋公司一次升级成功。今年我们已经或将取得的ISO14000及BS7799认证，都以同样的原那么和态度对待。

克劳士比把质量管理比作跳芭蕾舞，所以系统整合不是拼凑的大杂烩，应当力求做到“****〞。1、神形合体：在公司的战略目标和经营理念指导下，用零缺陷的精神统合各个体系，无论质量管理、环保、信息管理，其共同的本质是追求卓越，因此能够做到以“神和〞〔共同的主导精神〕统一思想，对各个体系相同的地方一律合并，不同要求和特殊的内容一律保存，以构成合金钢，形成一个以零缺陷为聚合力的新的合成体系。只有“神通〞，各体系才有一个共同的精神枢扭，有效地去打通各种通道，协调各支干的动作，发挥各支干的作用，把可能出现的“四马分肢〞变成同向同轨的“四马齐驱〞。2、流程合拍：许多工作的矛盾产生是因为用职能导向代替流程。分管体系的各部门都强调我要做什么，而不管怎样做才有效。因此，把各个体系的具体要求设计到各种流程中，把流程要求落实到不同的岗位职责中，将体系要素融进了流程，才有落实的保证。做到有标准，有运行，有检查，有记录，有反响，无论你内审外审，保证都能达标，使整个工作有序进行。更重要的是，流程的质量得到了保证，流程的宽度丰富了质量的内涵，例如环保要求进入流程后最能落实，而落实后又扩大了产品的社会品质。当然要精心设计流程，多维并不意味着肿化。3、标准合分：零缺陷的标准是满足客户需求，它统领着但不代替各种不同体系的具体标准，应有合有分。真正做到零缺陷，各个体系不同的标准及内外客户要求都能满足。如果我们把第三方审核人也当作一个客户，审核一次通过只应是顺带而已。而按流程做下来，各体系的具体认证标准和各个专业具体标准都能满足，可谓一箭数雕。4、组织合并：差不多每个体系都要求有自己的组织结构，这些功能不能没有，设立相应职位似乎无可非议，问题是有组织就要开会、发文件、检查、评比，一线人员又忙业务又不能得罪这些“钦差大臣〞，只有靠应付乃至做假对付。为了防止这种情况发生，我们强调所有体系要求的职责落实在各级主管身上，从总经理开始，要把这些工作当作自己本职的一局部，所有责任都要分解落实到各级各类人员，把它们当作日常业务一样看待，而各个体系少量的专职人员只起参谋协调监督作用，领导小组成员都为兼职。这样做保证了权责直达着力点，防止了人为横向扯皮，工作纵向交叉。为了推进工作，我们选拔了一批优秀员工组成零缺陷促进委员会，协助公司检查催促工作落实，既减少干部编制，又锻炼了人才。5、考核合一：除了内外审，把各个体系的检查考核都归纳到统一的管理体系中，哪一方面做得优秀