《煤炭企业人力资源管理研究》

PAGEPAGE26煤炭企业人力资源管理研究煤炭是我国的基础能源，而国有煤炭企业又在煤炭行业起着主导作用。近年来，国内外煤炭形势看好，对煤炭的需求量逐年增长，这就给煤炭企业提供了广阔的发展空间和前所未有的发展机遇。但同时也提出了严峻的挑战。因此，在这个时期，积极开展人力资源管理研究，加强人力资源开发与管理，建立起适应市场经济发展的现代企业人力资源管理机制，对于降低煤炭企业的生产成本、提高企业效益和综合竞争能力，实现煤炭企业可持续快速发展，起着至关重要的作用。一、加强国有煤炭企业人力资源管理的重要意义（一）国有煤炭企业人力资源管理的涵义人是生产力诸要素中最活跃的因素。人力资源管理的内涵日渐丰富，作用日益强大，深刻的影响着企业管理的方方面面。1.人力资源的涵义在经济学上，资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。在《辞海》中，资源是指“资财的来源”。现代经济学家一般把资源划分为自然资源、资本资源、信息资源、时间资源和人力资源。其中，人力资源是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源，被称为“资源中的资源”。我们所称的人力资源是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是指组织内能够推动国民经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总称，包括数量和质量两个方面。2.人力资源管理的涵义人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。人力资源管理实践活动就是为了实现组织的战略目标，利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控和开发，并给予他们报酬而有效激励与开发利用。人力资源管理是实现组织目标的一种有效手段。3.煤炭企业人力资源管理的涵义所谓煤炭企业人力资源管理，就是煤炭企业为有效利用其人力资源而进行的一系列活动，这些活动包括:制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划,并在其指导下,进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。煤炭企业的人力资源管理是对人的作用的重新认识，人是最重要的资源，最宝贵的财富，全面理解人力效率管理的内涵和精髓，建立健全以人为本的管理工作机制，是时代的要求，是现代企业从传统的管理模式转向现代管理模式的前提和基础。其内涵和精髓在于：（1）实施人文管理，激发员工工作激情顺应人性的管理，才是最好的管理。从一定意义上说，人类文明史，就是更人性化的过程，是人的本性不断升华的过程。每个人都有闪光的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何诱导。点拔员工的激情，是管理的首要使命，即激发人对真善美的追求。激发人对工作效率的追求，是企业创造效益的前提。煤炭企业的环境、工作场所，劳动强度，技能要求，安全风险等诸多因素的干扰都会不同程度地削弱员工的工作热情。人性化管理就会从员工的心灵深处燃起工作的焰火。把每个员工当作亲兄弟看待，发自肺腑的关爱和真情会激起每个员工的工作战斗热情。完善后勤帮困解难的激励机制就会给员工注入生命的强心针，用一颗善良的心，仁爱之心去关爱员工，就会增强员工的自尊自爱，就会使员工爱别人，爱企业，会关心集体，会关心大局，就会对自己的理想信念作不懈地追求，这就是人性化管理的最高效果。（2）尊重员工价值，实现人力资源优化尊重被看作是人性最重要的特征之一，企业里的每一个员工，都是有独立人格的，理应受到尊重，当一个人被尊重，被肯定时，就会产生一种自尊的意识会尽最大努力去完成自己应尽的职责，煤炭企业员工从高层管理人员到生产当头一线的员工，他们各自分工不同，岗位不同，但他们的组合就是一部高速运转的发动机，每个部件都有它的作用，少一个零部件发动机都是无法运转，每个人的岗位都是重要的，都应受到同等的尊重，不能说哪个岗位更有价值。因此，企业与员工的关系，首先说员工不是工具，而是人，是应当受到尊重的人，其次是企业组织要精心设计每一个员工最能发挥其专长的岗位，使之能人尽其才，各得其所。通过营造企业内部融洽的被尊重氛围，使每位员工从具体工作中实现自己的价值，把自己融于企业的安全生产经营之中，并干出一番成就，这样就使员工把自己的工作业务视为生命，视工作艰苦为乐趣，就会全面地把自己的一切都积极奉献于企业的发展。这就是企业人力资源优化组合的最佳状态。也是企业所要追求企业效应目标。（3）共创繁荣幸福，实现人力资源管理最终目标企业是人的集合，是由全体员工共同经营的，如果每个员工都有一种“这是我们自己的企业”的意识，如果煤炭企业经营者把员工看作是同舟共济的“伙伴”并“以感恩心创造企业和谐”，那么，这个企业必定是一个成功的企业，是一个共同创造繁荣和幸福的企业。把个人生命价值与企业价值融为一体的团队，首先取决于企业领导者本身的品格、才能和形象。勤奋、正直、真诚待人，受人尊敬的领导者，本身就是一种动力，定能使全体员工心甘情愿地努力工作；其次，应通过各种方式，让全体员工了解煤炭企业的生产经营目标和发生的种种问题，使每一位员工和总经理一样，思考并寻求解决问题的途径，不仅为企业贡献劳动而且贡献智慧，形成“千斤重担千人担，千人矿山千人管，安全生产人人理”的管理格局；再次，让员工与企业共生共长，让员工能够分享企业的经营成果，真正形成命运共同体，在共同创造的繁荣中共同获得幸福，以实现每个人在社会生活中的奋斗目标。（二）加强国有煤炭企业人力资源管理的重要意义当今世界的社会经济形态正在发生着巨大的变化，即从工业经济向知识经济转变。人力资源管理已成为国家或企业获取竞争优势的重要途径。对于煤炭企业而言，人力资源成为企业最重要的战略资源，是比资金、产品等更为重要的资本。因此，在煤炭企业的发展中，人力资源管理起着举足轻重的作用。1.新经济时代要求加强煤炭企业人力资源管理跨入21世纪，人类社会的发展进入知识经济时代，很多人称之为新经济。实际上，信息是这种新经济的战略资源，知识是这种新经济发展的基础。这种新经济是知识产业化的经济，人力资源在经济形态中的作用越来越大。在新经济时代的一个重要特点就是知识型人才的短缺，每个知识型企业都面临着建立吸引人才的人才战略问题。人才是企业兴盛之基、发展之本。人才问题是关系企业发展的关键问题。在决定企业发展及竞争优势的各种要素中，人才资源优于资本等其它要素，起着决定性作用。近年来，国有煤炭企业积极适应新经济时代要求,不断加快产业集团化的建设,以提高产业的市场竞争力。在构建大型煤炭企业集团的过程中,人才紧缺问题日益突出，若不能科学有效地组织人力资源，加强人力资源管理,煤炭企业将很难在新经济时代取得发展优势。2.人力资源战略是煤炭企业发展战略的核心人力资源战略是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源管理的过程,它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。企业的任何战略目标的完成,都离不开人力资源战略的配合。不同的煤炭企业发展战略，要求不同的与之相适应的人力资源战略。当人力资源战略与企业发展战略相适应时，才能充分发挥人力资源战略在企业发展战略中的核心作用，从而最终达到实现企业发展战略的目的。3.人力资源竞争力是企业的核心竞争力所谓核心能力是指内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。人力资源是企业组织生存发展的命脉,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理,煤炭企业更是如此。近几年来,国内外经济形势复杂多变，全球性金融危机逐步演变为全球性经济危机，煤炭企业能否在竞争日趋激烈、经济形势日趋复杂的环境中求得生存和发展,关键在于煤炭企业是否具备核心竞争力,而核心竞争力来自于企业中的众多资源之一,那就是人力资源。4.加强人力资源管理是现代化企业管理的需要长期以来，煤矿企业受计划经济体制的影响颇深，员工素质较低，尤其是井下一线工人有着“傻、大、粗”的形象。要向改变这一状况，必须尽快提高员工素质，提高文明生产水平，通过加强人力资源管理，实施人力资源战略，促使员工队伍建设适应现代化企业管理的需要。二、当前国有煤炭企业人力资源现状及管理存在问题进入新世纪，我国煤炭工业进入了快速发展期，但由于我国煤炭企业整体技术水平比较落后，煤矿采掘机械化程度不高。据有关资料，目前全国机械化采煤率在40%左右。其中，国有重点煤矿在82%左右，50%左右的小型煤矿仍采用落后的开采方式，整体劳动效率低。随着现代企业制度在煤炭行业的推进，许多煤炭生产企业都先后改制成了公司，内部的职能处室也变成了职能部。但由于受管理体制限制，大部分公司仍属国有独资企业，其运作、决策方式和职能部的功能等仍然与改制前的运作模式基本一样，换汤不换药。因此，现在我国大部分煤炭企业还属于劳动密集型企业，其现有的人力资源管理现状不容乐观，人才供需矛盾突显，煤炭专业人才无论从数量上还是质量上都不能适应煤炭工业的发展需要，出现了人才短缺现象,部分专业技术人才出现断档。（一）国有煤炭企业人力资源现状1.专业人才匮乏、结构不合理煤炭行业专业人才严重短缺。《中国煤炭报》问卷调查显示，96%的煤炭企业缺少机电专业人才，88%的企业缺少采矿专业人才。另外，通风、安全、洗煤、煤化工等专业人才也在紧缺之列。据统计，某矿业集团现有员工36305人，各类管理人员2941人，占全部员工人数的8.1%；各类专业技术人员1718人，占全部员工的4.7%，具有中级以上专业技术职务的员工占全部员工的比例仅为1.5%；采矿、矿建、机电、通防、测量等煤矿主体专业人员985人，仅为全部员工人数的比例2.7%。南方某省2050处矿井，仅有采矿、地质、通风与安全、测量、机电等煤矿主体专业技术人员1200人，每个矿井的煤矿主体专业人员还平均不到1人。一系列数据表明，煤炭企业人才短缺，人力资源配置不合理，队伍建设青黄不接，部分企业煤矿主体专业人才出现局部断档，其直接后果，是国家资源在低水平、无序化、多伤亡、盲目开采的过程中受到破坏。其中有管理上的问题，有技术上的问题，有政策上的问题，也有劳动者自身素质的问题，但是根本的问题是人才问题。2.煤矿一线职工整体素质较低据国家安监总局的调查，我国煤矿事故频发的主要原因是煤矿生产及安全管理专业技术人员短缺和矿工素质低下。大量事故案例分析表明，90%以上事故发生在班组，80%以上事故是由于违章指挥、违章作业和设备隐患未能及时发现和消除等人为因素造成。当前，从事煤炭主业员工中，农合工、临时工占有相当大比例，新分大中专、技校毕业生也占有一定比例，他们所从事的一般是条件比较艰苦、环境比较差的采掘一线，同时，也是要求业务熟悉、技术熟练的岗位。据中国煤炭教育协会有关调查显示：煤炭企业员工中初中和小学文化程度的占50%以上，井下一线的采掘工人文化程度为小学的占13.9％、初中占55.9％、高中及中专占27.9％、大专及以上占2.1％。其中，农民协议工初中及以下文化程度的占91.2％；成建制外包工程队中初中及以下文化程度的占85.1％。通过上述数字来看，国有煤炭企业普遍存在着员工素质不高、文化程度较低、操作技能不强等问题，短时间内难以解决。3.煤矿企业人力资源供给严重不足由于煤炭行业工资收入低，福利待遇差，工作和生活条件艰苦，安全状况不好，使煤炭行业很难吸引到人才,近几年招聘需求专业的正规大学毕业生十分困难,即使是采矿专业的毕业生也不愿到煤炭企业工作,而且这种情况还越来越严重。原煤炭高校是向煤炭企事业单位输送高级专门人才的主渠道，1997年以前，煤炭高校毕业生的70%，其中地矿类专业毕业生的90%分配到煤炭行业就业。这些人才已成为煤炭行业经营管理人员、工程技术人员的主体。1998年以后，情况发生了很大变化。全国现有2933个规模以上煤矿企业，平均每个企业才摊到0.034人。到2009年，这个比例急速下降。据介绍，中国矿业大学2009年煤矿主体专业的毕业生去煤炭企业工作的比例仅为17.2%，这个数字在各煤炭高校中还算是比较高的。中国煤炭教育协会调查统计和预测显示，到2012年，煤炭行业共需各类人才约13万人，而当前人才补充数量不足需求的40%，人才供给严重不足，缺口巨大。人才短缺已严重的影响煤炭企业的发展,是煤炭企业急需解决的问题。2005年6月，时任国家安全生产监督管理局局长的李毅中曾大声疾呼：“煤矿若再招不到大学生，将会面临灭顶之灾。”可见煤炭企业人力资源供给到了何种程度。4.煤炭企业人才流失现象突出煤炭产业的高层次人才每年流失的数量在持续增长，而同期引进的数量却在迅速下降。由于年龄特性和受市场经济影响较大，年轻人才对所在的煤炭企业依附性不强；加之绝大部分煤炭企业缺乏严格的科技人员流动规范和法律约束，待遇方面也缺乏吸引力，使得许多由企业培养出来的中青年技术骨干大量流失，不仅使企业技术力量减弱，还导致有些企业受到较大的经济损失。以国家特大型煤炭企业鸡西矿业集团为例，从1992年以来企业共流失高级工程师87人，工程师282人，助理工程师480人。10余年来，该企业仅引进过一名大专院校的煤矿专业毕业生。采掘骨干工人、熟练技术工人流失更多，2004年就有424人离开企业。大型和特大型企业尚且如此，地方煤矿和乡镇煤矿要留住或引进人才更是难上加难。当前，整个煤炭行业在人才总量上出现负增长，人才流失仍有加大的趋势。诸如采矿专业、通风安全专业、机电专业、计算机专业、电气自动化专业和矿山建设等专业人才在煤矿企业十分短缺。这种新人才引不进、原有人才留不住的人才短缺状况，对煤炭产业的安全生产、持续发展构成严重威胁。（二）国有煤炭企业人力资源管理存在的主要问题1.人才招聘手段较为单一。国有煤炭企业受计划经济时代传统思想的束缚，在人才招聘的手段上较为单一，多年来有相当一部分煤炭企业依赖国家统一分配，坐等毕业生上门，分配来的高等院校毕业生不论其学什么专业，是否符合企业发展需要，一概无条件接收，给企业造成了人员冗余。近年来，随着煤炭企业现代企业制度的不断完善和企业发展对煤矿主体专业人才的迫切需要，国有煤炭企业逐步认识到，只有走出去、主动出击，采取多种形式，出台优惠政策，才能吸引、招揽到企业所需要的人才。2.员工培训与开发重视不够。人力资源是一种原始性资源，要使这种原始性资源提高质量，转变为能够创造价值的人力资本，适应企业经济活动的需要，还必须对其进行必要的投资。这种支出主要包括教育支出、保健支出、为提高劳动生产率而支付的利息和技术推广费用，其中关键性投资在于教育。由于人力资源开发、人才培训的效果在短期内不一定能表现出来，而且很难量化。加之某些国有煤炭企业领导者对人力资源开发概念的理解存在片面性，将人力资源开发仅仅看作职工培训，没有从优化组合、合理调配、发掘潜力等深层问题着眼，致使职业培训缺乏战略规划，培训目标不够明确，培训手段针对性不够强，培训方式也比较单调。不少企业仍然主要依靠上大课、师带徒等培训形式，没有注意利用针对性更强、实践性更强、更灵活的形式和方法开展职业培训或教育。注重整体性的基本素质训练而忽视了专门人才特殊技能的开发。3.绩效管理不科学。科学地进行绩效考核，是煤炭企业人力资源管理中的一项十分重要的基础工作，是员工薪酬分配、岗位竞争的中心环节。目前，煤炭企业在绩效管理中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，通常仅仅将绩效考核视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相“链接”，从而形成完整的绩效管理体系。绩效考核的成果仅仅作为部门工资调整的因素之一，忽视了绩效考核在人力资源开发中的重要作用，无法为企业员工职业生涯设计提供有利依据，考核结果也没有得到有效的应用。重考核结果，轻考核过程。绩效考核，从某种意义上说是一个管理过程，不能片面强调“秋后算账”，更重要的是在考核全过程中发挥其“导控性”作用，使考核对象能动态地调整自己的行为，不断地改进工作。煤炭企业在进行绩效考核时，通常仅将绩效考核结果与薪酬挂钩，而很少与晋升、人员培训等方面结合起来。因此，势必造成各级人员愈加关注考核结果，而轻视过程控制的重要性。重历史表现的考核，轻发展潜力的开发。煤炭企业过于注重历史和现实表现，不注重对人的潜力和发展趋势的预测，不能为人力资源管理提供有效支持。考核方法、标准单一，重定性、轻定量，指标、权重体系设计不科学。煤炭企业在设计考核方案时，通常不分考核对象，不论是地面工作人员还是井下工作人员，不论是党政工团还是生产队组，都采用量表考核法，以同一个标准进行考核。这样一来，绩效考核很容易流于形式，效果不好。尽管有的企业已经存在相对客观的评价指标，但往往是考核到部门，没有具体到岗位，影响了对个人绩效的客观判断。而且，在考核操作过程中，主要以定性考核方法为主，由系统考核组成员根据本企业编制的考核指标，简单地把考核对象的“德、勤、能、绩”四方面指标分别赋予权重，对各部门进行打分，这里既有指标分解不到位的问题，也有权重设计上的“大锅饭”问题，并且该方法受主观因素影响很大，无法避免煤炭企业内部特殊的裙带关系，因此考核结果的客观性差。4.薪酬制度不完善。虽然推行了岗位技能或岗位年薪工资制度，但不尽合理，中上层岗位级差过大。基薪分配中，专业技术级别的工资上升空间较小。效益分配只体现了企业的业绩，与员工个人的工作实绩挂钩较少。企业中的奖惩不分明，也导致员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样，造成了企业效率的低下。人才选拔机制不健全。在选人、用人的过程中存在着一定程度的灰色现象直接影响到了企业人力资源的质量。特别是在职务升迁、职称评聘等方面，仍然存在着资历和关系的要求，论资排辈现象严重。由于企业用人制度上的弊端，致使一些学有所成的人被闲置，一定程度上影响、挫伤了部分专业技术人员的工作积极性，由此带来了一系列严重后果，诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。三、国有煤炭企业人力资源管理存在问题的原因分析形成国有煤炭企业人力资源管理现状的原因是多方面的，分析来看，主要有以下几个方面的因素：（一）人力资源管理观念更新不够人才是企业最重要的资源，而且人才资源始终是企业的稀缺资源。长期以来，我国对人力资源以及人力资本的特性及其对企业业绩的影响作用，缺乏深入细致的研究，对人力资源的管理与开发采用的是粗放的、放任自流的方式，仅停留在“人事管理”上，普遍忽视人力资源的资本性，忽略员工作为个体的能动性，对于绩效、考核、激励、约束等手段的采用都仅停留在计划时代的脚步，对人才的合理流动与竞争机制意识欠缺，忽略或轻视用绩效考核系统科学对待人才及人才成就，以致一直未能建立起有效的人力资源开发与管理的保障、投资、绩效考核体制。虽然有的国有企业也在组织结构上设立了人力资源部，但经营者的观念上还未完全从人事管理转变到人力资源的管理上来。煤炭企业作为开采特殊行业，由于长期以来受计划经济的影响和制约，对人才和人力资源的价值、作用、影响力研究不够、认识不足，在基层单位“人力资源是第一资源”、“人力资本是第一资本”的观念并没有真正树立起来，对人力资源在企业可持续发展战略中的重要性认识不够，观念上的落后必然导致行动上的迟缓，在人力资源的开发、管理上采取一系列粗放式的、放任自流的方式，以致对人力资源的投入缺乏主动性和科学性，从而处于落后的状况。（二）人力资源管理体制比较落后人力资源管理体系是企业经营管理的灵魂,对企业的发展起着举足轻重的作用。国有煤炭企业正处于传统的劳动人事管理向现代人力资源管理的过渡阶段，有些企业在人力资源管理与开发上并没有彻底摆脱传统体制下的工作思路和工作方法的影响，管理体系还不够科学完善，体制跟不上市场经济的发展要求，滞后于煤炭企业的快速发展。目前在国有煤炭企业人力资源管理仍然停留在执行层面，这与现代人力资源管理体制还存在很大的差距。总体上说，国有煤炭企业人力资源管理仍存留有传统人事管理阶段的特点，不论在决策层还是在执行层，都处于起步阶段。部分企业内部没有完善的人力资源管理制度，人才引进制度、激励制度、培训计划等各方面建设不完善，不利于各项工作的有效开展。所以，针对企业人力资源管理体制中仍然存在的问题，企业必须实现管理体制的创新，提高企业人力资源管理水平。（三）人力资源管理机制相对滞后主要表现在，绝大多数煤炭企业虽然已经实行了公司化改造，但企业经营者在人力资源管理上并没有彻底摆脱传统体制下的工作思路和方法的影响，对人力资源规划的重要性认识不足，人力资源规划与企业实际情况相脱节、与企业其他规划不匹配、与政府有关政策法规相抵触。在人才管理上，有些企业大多延用组织配置、任命的单一模式，在调节人才供求上还沿袭着计划经济的行政运作模式，人才的价值和作用难以在企业中得到实现和发挥。在开发人力资源潜能上，很多煤炭企业方法单一，缺少综合措施，导致一些技术专业人员对企业的忠诚度不高，流动频繁，阻碍了企业的长远发展。当前，我国的国有煤炭企业大多以物质激励为主，如薪酬激励、福利激励、奖金激励及其他物质激励等等，而一个完善的激励机制除薪酬激励等物质激励之外，还包括精神和文化激励，如对员工的培训激励、旅游激励、企业文化激励以及职业发展规划激励等等，企业是否重视人本管理，对员工的工作、生活进行关怀，是否了解员工的工作发展目标和发展规划，是否关注员工在企业的文化生活等等都是企业精神和文化激励的重要组成部分。（四）人力资源管理者的素质有待进一步提高由于历史和制度等诸多原因，国有煤炭企业的中高管理层大多属于同一年龄段，而企业发展速度较慢，难以吸纳更多的人才到管理岗位上来；在人力资源结构方面，存在年龄结构、知识结构、工作结构不合理等现象。年龄结构不合理主要体现在不同时期的人员由于人际关系等因素造成代沟；工作结构不合理主要体现在部分国有煤炭企业的直线部门、业务部门、职能部门的发展不平衡，业务部门居于企业中心位置，从而造成企业的发展失衡。在人力资源管理职能方面，由于人事管理人员知识结构趋于老化，不符合现代企业人力资源管理的要求，有的甚至不清楚现代企业人力资源管理应执行哪些管理职能，加之缺乏有效的激励机制，很难真正做到求才、育才、用才、留才。同时，随着国有煤炭企业产业规模不断扩大，以前简单粗放的经营管理模式已无法满足公司发展需要，管理人员思想观念的转变、能力素质的提高速度也滞后于公司发展的步伐，管理人才缺乏的表现趋于明显。同时，各煤炭企业不断加大新区开发建设力度，原先只管理一个基层单位的管理人员开始管理一个企业，所需的管理能力和水平需随之增强，但是，短时间内管理人员的能力和素质不会有较大提高，这也导致管理人员能力、素质与企业发展需要不相适应，也在一定程度上阻碍了企业的发展。四、加强国有煤炭企业人力资源管理的对策建议企业人力资源开发与管理是一项复杂的、长期的系统工程,它涉及到制度的改革、政策的调整和各种疑难问题的解决。煤炭企业应根据建立现代企业制度的需要,结合企业自身实际,切实搞好人力资源开发与管理，充分发挥人力资源管理在企业管理中的重要作用，尤其要抓好人才这个关键，为企业源源不断地培养和输送人才。（一）更新人力资源管理观念推进国有煤炭企业持续发展，就必须解决对人力资源开发与管理的认识问题，真正认识到高素质人力资源对推动经济发展的重要意义，在思维中形成重视人力资源开发与管理的意识，使之积极主动参与人力资源的开发。1.树立以人为本的理念。劳动力密集是煤炭企业生产要素的特有属性之一。因此，必须从以人为本的观念加强和重视对人的管理。企业决策者要进一步解放思想、转变观念，要把对人的管理从简单的人事管理、劳动力配置上升到科学、理性的人力资源管理高度，充分认识到人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，而是各级管理层级人员赋有的应尽职责。要坚持人性化、差异化、个体化原则，了解不同员工群体的不同需求，根据不同特点采取不同的激励措施，有的放矢地对员工进行差异化激励，使企业的凝聚力、向心力得到不断增强。要摒弃把人当作一种成本来看待的旧传统观念，树立以人为本的新观念，要把人视为社会经济中最宝贵的，可以增值的资源去有效地开发、利用，要舍得对人力资源开发进行投入，实现“三个转变”。第一个转变由过去琢磨人转移到琢磨事上来。把主要的精力放在如何做好事上。为了做好这个事，需要提高什么样的素质，需要提高哪些能力，需要怎样来好好做，由过去琢磨人走向琢磨事。第二个由相马式选人才转移到赛马式的选人才。通过赛马式的方式对人才进行认定，这样实际上也是提供人才成长和发挥人才聪明才智的很重要的环境和机制。第三个转变由过去某些地方过于注重管控人，转移到解放人和开发人上来。2.树立“双赢”的理念。“双赢”是指在交往过程中，双方都达到各自期望的目的。对于一个企业来说，其生存和发展要紧紧依赖于经营策划、设计、生产制造、销售服务等各个方面的优秀员工；谁拥有了素质一流的员工，谁就掌握了主动权，谁就能赢得市场。一方面，对那些为企业发展做出突出贡献的优秀员工，在机制上、发展环境上、生活待遇上为他们提供进一步创造新业绩的条件，充分调动这些优秀员工的积极性和创造性，为企业带来更大的效益。另一方面，对于员工来说，也需要企业作为自我价值实现和事业发展依托的载体，尽己所长，效力于企业。只有这样，企业才能得以发展壮大。企业员工的自我价值才能得到体现，最终实现企业和员工“双赢”，达到利益最大化。3.树立引进与培养相结合的理念。从当前国有煤炭企业发展面临的形势来看，仅靠自身的薄弱基础很难适应新形势发展的需要。因此，国有煤炭企业要坚持算大帐、看长远，制定更加优惠的政策，既要设法留住人才，又要千方百计引进人才，从根本上解决因人才匮乏制约经济发展的深层次问题，造就一批懂科技、会经营、善管理的人才队伍。4.要从思想上高度重视人力资源管理工作，把人力资源管理工作纳入中心工作和企业总体发展规划，切实做到谋划发展的同时考虑人才需求和人才保证，制定制度、安排工作的同时考虑人才导向和人才措施。要树立强烈的人才意识，坚持“一把手”抓“第一资源”，定期研究人才工作中的重大问题，切实加强和改善对人才工作的领导，充分发挥人力资源管理的重要作用。（二）健全人力资源管理体制煤炭企业的人力资源开发和管理必须要打破旧的管理体制，从突破体制障碍和组织体系再造入手，才能确保战略性人力资源管理职能定位的确立。1.建立权责统一的人力资源管理领导体制企业作为具有独立法人资格的经济实体，其主要职能是进行资本运营。作为企业核心资源的人力资源是最主要和最具有增值潜力的资本，其主要任务是完成企业战略经营目标。为使企业经营管理者责权统一，必须彻底改变目前“政府化”的人事领导体制和干部、工人人事管理中的“双轨制”，将各级各类人员的使用与管理纳入企业资本运营管理的统一体系。企业各级党的委员会在集中精力抓好党的建设的同时，可通过一定的方式参与、指导企业人力资源管理，主要进行方针政策性、政治方向性把关，行使保证监督职能。2.提升高层次人力资源管理者的角色定位战略性人力资源管理职能主要侧重于企业人力资源管理的长期目标及人力资源管理的创新；工作内容主要是制定人力资源规划、分析人才市场的变动趋势和进行人力资本的运营等。其不仅是企业经营战略的执行者，还必须参与甚至主导企业战略的决策过程，并在战略执行过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。随着人力资源管理职能定位的提高，需要相应提升人力资源管理者的角色定位。在企业经营决策层，除应把人力资源主管领导作为班子中举足轻重的成员外，可设置人力资源管理总监职务，全面组织协调人力资源管理工作。同时，人力资源管理部门的定位也应由过去缺乏独立性的附庸地位上升为战略部门，其部门负责人可由人力资源总监兼任。3.组建现代化的人力资源管理职能机构由于受传统的人事管理领导体制制约，目前许多国有煤炭企业仍沿用党委组织部门、企业劳资部门“双轨”并行的管理格局；有的虽然将原来的人事部门更名或将组织、劳资部门合并为人力资源管理部门，但相当一部分只是“换汤不换药”的形式性改动，从用工制度、人事制度、分配制度到企业经营者的任用制度等基本沿用传统的方法，与原来并无实质性差异。顺应新的领导体制和角色定位，应通过职能的归并划转对人力资源管理的组织机构进行实质性整合。具体可将原党委组织部门行使的职能“一分为二”：党的组织建设和对一定级别领导干部任用的方针政策性、政治方向性把关及保证监督职能划归党群工作部门；其余人事管理职能与原劳资部门行使的全部职能归并，组建为适应现代企业管理要求、隶属同级直线经营管理组织的人力资源管理部门。人力资源部门不再仅仅是人事行政管理的办事机构，更是领导班子实施人才战略的参谋部。（三）完善人力资源管理机制煤炭企业的人力资源开发和管理必须要打破旧的管理体制，实现新的转变，要由机构的单一配属型向职能全能型转变，由注重劳动力的调配使用向挖掘人的潜能转变。由被动型向主动型转变，由机制的无序向科学运行转变。要通过这些转变，在企业内部形成一个职能完善、机制健全、内涵丰富、运行规范、考核科学、监督有力的人力资源开发管理体系，以实现人力资源开发的最大效能。有效地进行人力资源管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使每一个员工不是处于被管理的被动状态，而是处于自动运转的参与主动状态，激励员工奋发向上，励精图治、同舟共济、争创佳绩的精神，从煤炭企业的高危特殊性来说，一个完整的人力管理机制应该包括以下的相关内容。1.动力机制。重在形成员工内在追求的强大动力，主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制与精神激励机制。二者要相补相成，不可过分强调一方而忽视另一方。完善培训、考核、使用与待遇相结合的激励机制，对业绩突出的人才，在聘任、工资调升、带薪学习、培训、出国进修、荣誉疗养等方面优先安排。积极探索和创新符合各类人才需求的分配方式，将人才的收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成果转化产生的经济效益直接挂钩，用合理、适当的收入分配制度激励人才、吸引人才，使一流人才享受一流待遇、一流贡献获得一流报酬。同时，强化政治激励和精神激励，定期开展各专业技术技能拔尖人才评选活动，大张旗鼓地表彰奖励，并优先推荐做出突出贡献的技术技能人才参加各级组织的评先树优，使其经济上得实惠，政治上得荣誉。2.压力机制。包括竞争压力和目标责任压力。竞争经常使人面临挑战，使人有一种危机感，正是这种危机感和挑战，会使人产生一种拼搏向前的力量。如企业内部的中层、高层管理者的竞争应聘和一年一聘制，以及安全考核一票否决制等方式，都是竞争机制的有效方式。因而在用人、选人、工资奖励、安全风险抵押奖励等管理工作中，应充分发挥优胜劣汰的竞争机制。目标责任制在于使人在任期内的工作岗位上有明确的奋斗方向和责任，迫使在岗位上的人去努力履行自己的职责。3.约束机制。制度规范和伦理道德规范，使员工的行为有所遵循，使员工知道应当做什么，如何去做并怎样做对。制度是一种有形的约束，是企业的法规，是一种强制约束，特别是煤炭企业的各项安全规程，更是严格执行的典范，来不得半点虚假，这就是规定了制度的执行是保护生命安全的尚方宝剑，所以“安全第一”就是这些安全规程的集中体现。而伦理道德是一种无形的约束，是企业和谐社会中的自我约束和社会舆论约束，这种约束也是企业形象和精神风貌的集中体现，当人们精神境界进一步提高时，这两种约束都将转化为自觉的行为。4.保证机制。包括法律保证和社会保障体系的保证。法律保证主要是指通过法律保证员工的基本权利、利益、名誉、人格等不受侵害，特别是用工制度改革后，农村民工进入煤炭企业务工的劳动法律保障尤其重要，要使新加入的民工在同等的劳动条件下得到劳酬等各方面的法律保护，才能使企业员工队伍保持稳定。社会保障体系主要是保证员工在病、伤、残、老及失业等情况下的正常生活。在社会保障体系之外，的企业内部福利制度，也是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。煤炭企业的这方面制度尤其重要，由于生产环境的艰苦，员工的生活福利待遇将会相应提高，这是煤炭企业不同于其他企业的优势，从而会吸引更多社会人员加入到煤炭企业的安全生产工作中来。5.选择机制。主要是指企业员工有自由选择职业的权力，有应聘和辞职选择新职业的权力，以促进人才的合理流动。同时，企业本身也有选择和解聘的权力。实际上这也是一种竞争机制，是一种双向选择，这有利于人才的脱颖而出和优化组合，有利于建立企业结构合理，素质优良的人才群体。煤炭企业在这方面选择应该比较严格，这是因为企业性质所限制和要求，在层次上有专业技术人员的应聘选择，有井下具体生产员工的应聘选择。不同的层次都有不同的要求，因此面广而且要求较高。6.环境影响机制。人的积极性、创造性、主动性、自觉性的发挥，必然受到环境因素的影响。主要指两种环境因素，一是指人际关系，和谐、友善、融洽的人际关系，会使人心情舒畅，在友好合作，互相关怀中愉快地进行工作，反之则会影响工作情绪和干劲。二是指工作本身的条件和环境，这对于煤炭企业本身来说是极为重要，众所周知，煤炭生产大部分是实施地下井巷开采，工作环境是比不上地面，工作地点窄小、潮湿、黑暗都是明摆的，在这样的环境中生产，势必会给员工产生畏难的情绪，因此，企业中努力改善生产条件，利用高科技的生产手段，更新提高生产环境设备，使用超常规的先进生产工艺就是改善生产环境的舒适程度，这样的措施才使员工们感到煤矿生产有安全感，对工作才信心十足，同时，还要对生活场所的绿化，美化，创造良好的工作之余的生活环境，让所有的员工在欢畅、快乐的心境中工作和生活，不仅会促进工作效率的提高也会促进人们文明程度的提高。（四）加快人才培养步伐根据煤炭企业发展对专业人才的需求，健全完善开发型人才培养机制，建立企业自主培养与委托高校培养相结合、长期培养与短期培训相结合、教育培养与实践锻炼相结合的人才培养体系，加快各类专业人才特别是煤矿主体专业人才培养，膨胀人才规模，推动人才结构战略性调整。企业自主培养人才。一是抓好各类专业人才的继续教育。针对不同领域、不同岗位的人才需求，搞好各种专业人才再培训、再教育，不断充电，补充、更新、拓展知识技能，促进低层次人才向高层次人才跃升。为提高培训质量和效果，坚持“请进来、走出去”，聘请行业资深专家、教授来企业授课，利用好煤炭行业远程教育培训网开展针对性教学，有计划地选派优秀专业技术人才到高等院校学习深造，或参加行业高级人才专题研修等形式的技术交流研讨与培训，开阔人才视野，提高专业水平。二是加强技术员工培养培训。发挥好技校、职工学校培养培训主阵地作用，大幅度培训、轮训员工队伍。井下用工变“招工”为“招生”，创造条件多到实习基地现场实习，培养满足矿区生产建设需要、实践动手能力强、留得住、用得上的技能型人才。三是加强全员培训。构建全员培训体系，开展员工终身教育，建设学习型企业，努力提高员工队伍整体素质，增强各类人才履行岗位职责的能力和水平。四是强化实践锻炼。坚持把老区生产矿井作为专业人才的培养基地，建立专业技术人才绝技绝活绝招传承机制，实行“1+1”企校合作培养人才。寻找更多的合作院校，采取与高校签订委托培养协议的方式，抓好“订单式”培养和“对口单招”，扩大毕业生来源，加快煤矿主体专业人才培养。利用企业教育资源的相对优势，依托山东科技大学等院校，继续抓好函授联合办学，培养在职优秀青年人才。鼓励矿区非煤矿主体专业大中专毕业生参加煤矿主体专业函授教育，加快企业后备人才成长步伐。（五）加大企业引才力度按照企业发展需要，依托主导产业和重点项目，展示企业底蕴深厚的企业文化、未来的发展前景和发展潜力，积极营造吸引人才的良好环境，打造人才聚集高地，加快引进企业各类紧缺专业人才，特别是煤矿主体专业、煤化工、资本运营、经济管理等多方面的高层次人才。1.加大企业形象宣传力度。利用多种形式，广泛宣传集团公司发展远景和发展潜力，发布企业简介和招聘信息，让外界更多地了解煤矿企业，努力提升企业知名度、美誉度。2.面向高校招揽人才。根据需求预测，加强与省内外煤炭高等院校沟通联系，深入煤炭院校开展校园招聘。加大招聘人才的政策吸引力，社招煤矿主体专业本科毕业生到矿区工作，由用人单位给予具有吸引力、一定数额的就业安置费，以吸引优秀高校毕业生到煤炭企业建功立业、实现人生价值，为企业长远发展和可持续发展储备人才。3.面向社会竞聘人才，灵活引进外部智力。发挥网络资源优势，结合企业需求，发布招聘信息，运用市场机制参与社会人才资源竞争，积极吸引紧缺专业成熟人才。对特别优秀的紧缺专业成熟人才，可考虑帮助解决配偶就业等特殊优惠政策吸纳。针对煤矿井下采掘一线人员不足的实际，煤矿建设项目根据生产需要，可面向社会招聘一定数量的采掘员工，补充井下采掘力量。按照“不求所有、但求所用”的原则，完善人才、智力、项目相结合的柔性引才机制，对煤化工、铝深加工等特殊专业技术人才，坚持以我为主、按需引进、突出重点、讲求实效的方针，可采取咨询、兼职、人才租赁等方式灵活引进企业外部智力，有效解决工作过程中的技术难题。（六）多策并举选拔使用人才人才重在使用，重在激发活力。要进一步完善人才使用各项政策，在企业快速发展的过程中，创造条件，大胆使用，为人才成长进步提供机会和平台，让人才切实感受到事业的发展需要人才，发展的事业成就人才，以充分调动各类人才的劳动积极性和创造性。1.统筹配置现有人才资源。发挥老区生产矿井人才资源优势，在保证安全生产所需的前提下，积极向新区建设项目培养输送各类专业技术人才。新区煤矿项目尽量按照本土化原则组建员工队伍，所需普通员工尽量从当地招聘，依法签订劳动合同，规范用工，实现人力资源供应渠道多元化。收购整合的地方煤矿，凡确定由老区进行生产经营管理的，原则上分别由老区负责配备主体专业技术管理人员；收购的新区煤矿，除部分关键岗位外，所急需的煤矿主体专业人才和一线员工可面向社会公开招聘。通过人才资源的统筹调配，盘活人才资源，提高人才资源配置效益，让优秀人才大显身手，让闲置人才有用武之地，让紧缺急需人才的地方和岗位得到及时补充，防止人才闲置和浪费。在此基础上，要千方百计留住人才，靠事业留人，靠感情留人，靠适当的待遇留人，对关键岗位的重要人才，要在发挥他们作用、保障他们权益的同时，加强流动预测，规范流动程序，防止人才流失。2.积极推进竞争性选拔管理人才。创新人才选拔机制，探索实施管理人员差额提名、差额考察，逐步扩大竞争性选拔管理人员的范围，形成有利于各类人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。技术管理岗位缺员补充，实行公开竞聘，竞争上岗，变“相马”为“赛马”。建立管理人才轮岗交流制度，使机关与基层、行政与党务、各单位之间管理人员的岗位交流成为一种常态，努力培养复合型人才。技能人才的选拔以职业技能鉴定为主渠道，遵循“考评结合，以考为主”的原则，将一线操作技能工人中具有丰富实践经验，掌握一定专业基础知识和特殊技能的实用型优秀技能人才选拔出来。坚持定期开展技能竞赛、技术能手评选表彰活动，为技能人才提供广阔的成才空间。3.鼓励人才向生产、技术岗位合理流动。针对企业生产员工和主体专业技术管理人才紧缺的实际，继续深化二级单位机构改革，精简地面人员，充实生产岗位。一是提高待遇引导人才向生产、技术岗位流动。坚持收入分配向生产一线、技术人才、边远地区倾斜的政策。适当提高井下员工收入；适度提高工程技术人才收入，落实兑现专业技术人才岗位津贴待遇；适度提高在边远地区工作的人才薪酬，形成薪酬分配的有效保障和激励。二是鼓励转岗从事生产、技术岗位工作。根据生产建设需要，有计划地从非煤生产单位抽调原在煤矿生产技术岗位工作的员工，经培训后重新回井下岗位工作。鼓励机关和地面单位员工自愿转岗，特别是鼓励具有煤矿主体专业学历、不在安全生产技术岗位工作的人员转岗归队。凡具有主体专业学历、年龄在40周岁以下的，原则上都要转岗归队，进一步稳定和壮大井下生产一线和工程技术人员队伍。三是拓宽用人渠道，加大人才返聘力度。在煤业快速发展、煤矿主体专业人才匮乏的特殊时期，对矿区内已离岗（退休）、具有丰富生产实践经验的原煤矿主体专业人才，根据工作需要，凡具备使用（返聘）条件的，可使用（返聘）到需要的安全生产技术管理岗位。4.坚持先开渠后放水，做好富余人员的转移工作。发展是解决所有问题的根本和关键。企业的快速发展，将创造大量新的就业岗位，既为各类人才提供了施展才华的广阔空间，也为企业富余人员的转移开辟了安置渠道。要坚持有序分流，妥善做好富余人员的转岗安置，特别是做好非煤亏损项目的人员分流安置工作。要根据省内外新区建设和企业产业结构调整的进度，分期、分批分流安置各单位转岗人员。男性员工原则上首先考虑安排井下岗位，女性补充到所需地面岗位。通过富余员工转移，盘活矿区人力资源，促进企业稳定和谐发展。5.坚持改革创新，激发各类人才创造活力。健全完善人才工作投入机制，坚持人才投资优先原则，增加人才资本投入，支持引进和培养高层次、急需专业人才，为人才发展提供资金保障。建立健全以深化薪酬分配制度改革为重点的人才激励机制，将专业人才的收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成果转化产生的经济效益直接挂钩，向优秀人才、贡献突出人才、关键岗位、艰苦岗位倾斜。坚持“两条腿”走路，建立完善职务与技术职级并行制度，畅通技术人才成长的绿色通道，实行职级与待遇相挂钩，合理制定行政管理职务与专业技术职务的薪酬分配政策，使二者成才进步、收入分配相协调，鼓励技术人员安心、专心做好技术岗位工作。建立以岗位职责要求为基础，以品德、能力和业绩为导向，科学化、社会化的人才评价发现机制。完善人才评价标准，克服唯学历、唯论文倾向，注重靠能力和贡献评价人才。建立在重大科研、工程项目实施和急难险重工作中发现、识别人才的机制。改进人才评价方式，把评价人才和发现人才结合起来，坚持在实践和群众中识别人才、发现人才。6.加快专业技术拔尖人才成长步伐。加强领军人才、核心技术研发人才培养和创新团队建设，形成科研人才和科研辅助人才衔接有序、梯次配备的合理结构，提高自主创新能力。注重复合型人才培养，破除论资排辈、求全责备观念，加大对优秀青年科技人才的发现、培养、使用和资助力度，采取及早选苗、重点扶持、跟踪培养等特殊措施，有意识地把优秀青年专业人才放到重要岗位和重要项目去锻炼，在实践中发现人才、培育人才、锻炼人才、使用人才、成就人才，使大批青年人才持续不断涌现出来。加大高层次骨干人才培养选拔力度，通过专业技术拔尖人才的示范引领，带动人才队伍整体素质提升。（七）不断提高管理者素质一是对人力资源工作者进行强制性“充电”，使之尽快掌握现代人力资源的应有之义;二是要及时调整机构和人员设置，要按照现代人力资源的管理要求，及时设置完备而高效的管理机构;三是要建立绩效考评机制，对人力资源管理部门和管理者，坚持进行经常性的绩效考评，评优罚劣，形成促进机制。四是勇于创新、鼓励创新。要通过对人力资源开发和管理工作的不断创新，不断实践，促进人力资源开发和管理工作向更高层次迈进，确保人力资源的开发不断适应市场形势和企业发展的需要，进而取得更为有效的管理效果。目前，我国正处于全面建设小康社会的重要战略机遇时期，是煤炭工业走新兴工业化道路，进行现代企业制度的重要转型时期，企业的良好发展离不开人力资源的管理与开发。特别是对于煤炭行业这样用人多、效率低、社会形象较差的传统企业，如果不从根本上进行人力资源管理与开发，尽快提高从业人员的思想道德水平和科技文化素质，要想改变行业面貌，提高企业核心竞争力，走出一条新兴工业化道路，是不可能的。所以，对于国有煤炭企业来说，应该加快人力资源管理现代化改革的速度和深度，使其尽快成为企业发展的强劲推动力。致谢在3年的研究生学习与研究过程中，自己经过研究探索的课题——国有煤炭企业人力资源管理研究终于得以成文，自己也深感研究工作的艰辛，也领悟到学无止境中有所收获的愉悦，也真诚的希望那些在我学习过程中给予指导帮助的人们一起来分享这些愉悦。十分感谢我的导师***教授，在李教授的指导下，我经历了选题、阅读文献、积累知识、艰苦攻关，到撰写论文这样一个完整的科研训练过程，从而明显提高了从事科研工作的能力。2011年12月参考文献[1]谭章禄、赵建明、桑卉、李海波、罗智霞等，煤炭企业人力资源管理，第1版，北京：煤炭工业出版社，2006年。[2]唐军华，煤炭企业人力资源管理，第1版，北京：煤炭工业出版社，2010年。[3]苏立功，煤炭经济研究文选，第1版，北京：煤炭工业出版社，2005年。[4]加里·德斯勒(GaryDessler),人力资源管理,第1版，北京：中国人民大学出版社,2007年。[5]彭剑锋，人力资源管理概论，第2版，上海：复旦大学出版社，2011年。[6]雷蒙德·A·诺伊,人力资源管理:赢得竞争优势,第5版,北京：中国人民大学出版社，2005年。[7]孙宗虎，人力资源管理操作全案，第1版，北京：人民邮电出版社，2008年。[8]胡君辰、郑绍濂，人力资源开发与管理，第3版，上海，复旦大学出版社，2006年。[9]丑纪岳，企业人力资源管理，第1版，北京：科学出版社，2010年。[10]劳动和社会保障部职业技能鉴定中心、企业人力资源管理师项目办公室，企业人力资源管理师(4级)，第1版，北京：中国劳动社会保障出版社，2007年。[11]沈纯道，企业人力资源管理典型案例透析，第1版，中国劳动社会保障出版社,2010年。[12]姜秀珍，国际企业人力资源管理，第1版，上海交通大学出版社,2008年。目录TOC\o"1-2"\h\z\u第一章项目总论 1一、项目基本概况 1二、项目业主简介 2三、研究内容 2四、主要编制依据 3五、项目主要技术经济指标 3六、研究结论 4第二章项目建设背景与必要性 5一、项目建设背景 5二、项目建设必要性 7第三章项目选址与建设条件 10一、项目选址 10二、项目建设条件 10第四章建设规模及内容 13一、确定规模的依据和原则 13二、建设规模及内容 13第五章工程方案 14一、设计依据 14二、总平面设计 14三、建筑设计 17四、结构设计 18五、给排水设计 20六、电气设计 22七、电信设计 23八、防火设计 24第六章环境保护与绿化 25一、设计原则 25二、设计依据 25三、主要污染来源及防治措施 25四、绿化 28第七章节能设计 29HYPERLINK\l