管理实践案例集制造成功

版本控 第1章金蝶K/3ERP整体解决方 概 第2章电子行业解决方 概 方案概 重点功 第3章机械行业解决方 概 方案概 重点功 第4章汽配行业解决方 概 方案概 重点功 K/3ERPERP 客协同管理 客协同管理移动ER高M低高jndezhzaofanganex根 运营管 ）面向库存生产（MTS）：根据对市场的预测进行生产，接到客户需求后面向订单装配（ATO）：用于装配的组件、零件等已经预先按照计划生面向订单生产（MTO）：先准备原材料库存，只有收到客户订单后才开始生产，可以提供给客户选项（根据客户的要求在有限的范围内面向订单设计（ETO）：收到客户订单后才开始组织设计和生产，之前没有库存，可以完全按照客户的要求生产。大规模定制（MC）：上。金蝶K3ERPjndezhzaofangan精益拉式生产方式以生产均衡化为基础，由三个运作方法组成：拉动系统，节拍时间和连续流，帮助企业实现柔性制造。ERP推式生产方式以计划为 商业环境下，客户需求变化日益频繁，需要现代制造企业将推式生产与拉式生产进行融合。金蝶精益制造解决方案，以实现精益现场管理，通过电子生产看板、取货看板、采购看板实现拉式生产管理；实现了看板信息的实时共享，减少信息传递时间，提供可视化的管理工具，帮助作业人员根据现场情况进行调整，尽量消除生产过程中不增值的部分，进行持续改善。K3ERP系统提供推式和拉式的混合生产组织方式解决方案，帮jndejndezhzaofanganex根 运营管 ）3-5年的中期计划，11-3月的生产经营规划（3-5年主生产计划（1-3月）物料需求计划（13月）、细能力计划金蝶K3ERP（MPS（S&OPMRP CRP&随着社会的进步和市场开放,各类电子产品需求从单纯的民生需求接轨到国际市场整体需求,国家整体济创造市场领且独步球的佳绩带动开创国家外存底节节上制造……过程各类之中小子制造面对全性市场的烈竞争到单需求迫订单少多样程复杂计划变频繁导环节的管…的特性在此激烈竞争的环境中也体现出此行业在整体运作中对于供应链管理及生产管理上须急迫加强完集成电路…等多类零部件存在规格相近可以相互替代的特性。金蝶软件积累近十年的发展经验和国内众多电子企业的实践，推出了以生产计划管理为核理、委外理、库存理、成本、等务范围,帮电子企ERPBOM对变更中指定厂商的料提供锁单的功能实现专料全面的管控工具协助电子（库存和在途库存数量进行事前是否缺料分析，帮助企业调整生产安排或催促材料的交货进IEC，成为我国在该行业提交的第一个国际标准。厂，仅用8年时间便成为国频连接器行业的领头羊，雄踞行业销售。“不要看不起连接器这个小小的产品国际上我们可以做到几亿美金的规模”富士达公司总经理郭建雄的话语中仍然充满斗志。富士达刚刚投资建成了国内第一个射频连接器的产业占地42亩前富士达一流的射频连接器供应商产线包20005年前，思科（Cisco）来到西安高新区与当地企业进行交流，相关产品的配套供郭建雄说“当时我们在国际上的已经达到了这样的管理水平客户下达销售订单之后，ERP行业内还是比较不错的”在富士达的上下游的中，ERP已经成为不可或缺的一环。行定制生产作为一个处于中游的企业，富士达面对着原材料供应商和零件加工供应ERPERP100100“ERP部提供的配套，分解下属件，查询库存情况，同时考虑产品预计入库、已分配的情况，BOMMPSMRPMRP过K/3ERP，企业的采购、件生产、委外加工流程都在系统中得到优化，通过精确的计快门提货，等着就可以了，往往比国内的生意更简单”说，“在产78600争不过我们就退出了。国内有家供应商找到这个客户，表示富士达报价5的一款产品他们2就可以做，结果客户的回复是：看都不用去看”轻描淡写地说，富知道2是什么概念，这意味着你的产品只能用很差的材料，否则成本都保不住。国外客本，是富士达在客户“考试”中的获胜之道。（配图：富士达的发展示意图1998199819992.64熟悉信息化导产品及技术在国内居领先地位。公司于2004年在国内上市，公司年年复合增长58%,与同类的电力设备上市公司相比遥遥领先。的大型电力设备供应商而言，工程投标是行业销售的主要，绝大多数产品都是为行业客“于状态”金晓宇说，高压电器涉及的电器元件和钣金件比较多，用手工很难计算，一K/3ERP可连接合同或其他资料，也可从销售报价中导入合同数据，过程一目了然。思源电气在合同功能中规定了9项合同异常的情况并根据客户信用等级进行K/3ERPPDMERP通过业务功能，对变化后的业务主动提示给相关人员，加快变化的业务处理效率……同“在ERP上线之前，厂里的计划员、调度员总是非常忙碌”说从严格意义ERPERP电抗车间完工自动化车间，自动化车间二次设备进行成套。ERPK/3ERP“与ERP应用之前的上年同期相比我们的库存降低了20%周转次数提升了15%，而短缺件次数降低了30%”在的工作体系中，思源电气的审计标准不但要符合中国的各项要求，同时还要以萨班斯法案（SOX）为参考，打造企业全过程的内部控ERP面成功应用了ERP系统，实现了的全面信息化。2008年则有逾10%的额外营收增长。公司执行董事兼营运总监黄日楠接受路透社时表TFT-LCD1620002400信利国际所生产的液晶体显示屏主要是2.2至2.4寸中小尺寸的零部件，适用于、MP3音乐器等，主要面向个性化订制、快速灵活多变、精密度要求高的产品应用。在业界，信利的生产线有着灵活多变、快速响应、开模成本特点，使TFT面板的新开模设计306014TFT电子产业的市场格局，给予的市场机会于新开发产品，提高其高端市场的竞争力。“信利的灵活性和快速响应能力并不是突然出现的ERP2005的交货期。由于营业部与生产车间采用了两套完全独立的系统，销售员只能通过及传真方式与生产部Delay的订单在排队吗？……”几天后，还没等销售员搞清楚可以交货的大概时间，系列产品齐头并进的发展态势。厂商会根据市场的情况，随时对订单的内容进行变更，，庞大的机构设置很难准确生产订单的具体情况客户按时交货的要求销售，信利管理层，企业的管理模式必须进行。2005年，信利以CCM为试点尝试准事2007年初，信利开始了全面的事业部改制，八个事业部相继成立。各事业部均为利润“我们基确定了业部制方向同时也虑了很多素——何在快响客户订单变更的情况下，尽量减少对企业内部的影响？如何避免原料、在制品、成品的积压？”顿了一下说道“由企业流程事关重大，须有一个大的管理执ERP2006是要保障ERP的投资回报，同时还要确保模块零配件供应链的均衡能力。信利管理层认为，IT战略就像一个杠杆，如果规划得好，并能实施到位，在很大程度上将对企业的则无法承受之重。”，性。认为“金蝶提供了总部、区域、机构项目管理体系资源统一配置，”，；用材料指价值较低且可用于各个事业部主要是辅材材料是只适合用于某一个事业部“；，，“集中销售”则是由中心对外接单中心接单后会和事业部一起评估交期。评估完成后中心下达采购订单给各事业部，各事业部作为自己的销售订单，以此编制计划、安排生产，出货给中心，中心和客户统一结算。，，“分级计划是中心在接到客户的销售订单后将销售订单分解为各事业部的需求，业务。譬如LCD事业部的产品允许对行销售，但主要是供应给MDS事业部，两个事业部CCM事业部认为“上下游关系的产生有效促进了各事业部内部管理的积极性，、通过事业部，信利还成功完成了运营中心中心和物流中心的改造。由于计划、则新建了中心，集中进行市场预测、销售计划与订单的管理，改善以往营业员均有显著提高，K/3系统的导入保证了管理流程的有效执行”说“最重要的是，中国机械工业企业管理常务理事金达ERPERP14253ERPERP2.5.4.因泰企业简介：因泰莱电器（下称“因泰莱）是由大全、西安交通化工程系统集成服务，业务遍及各行各业，获得持续稳定的市场增长。经理范坤拿着条形码扫描机做着演示，随着“嘀、嘀”，一条条明细信息在系统屏设身处地服务客户”是因泰莱质量文化的基本方针，这种质量文化随着管理方法上的持续改善，已经融入因泰莱的企业DNA之中。统和客户关系管理系统。作为电力统自动设备的供商因莱必须确保所提品的可靠性是随着企业规模的不断扩大，因泰莱也曾遇到过快速发展时的难题——生产过程中的质量波动但是公管者很快取一系措施实进在公司经理张的亲自与下由生产质量购等相部门对品的质证性稳定可性等诸方面“仅仅在来流程，巩固领先优势”2006年，因泰莱在金蝶财务和物流系统成功应用全程的关键点应，“在系统流程下工作从销售合同阶段就已经展开了”系统管理员李荣介绍，K/3ERP部门确认后，再流转到生产部、开发部等五个部门进行，系统通过平台用进行多级并签署意见，方便快捷地将质量隐患消除在最初阶段。对于非标准产品，要求，K/3ERPBOM材料的补领这套生产管理业务流程保障了生产过程的高效，有的时间在生产过程中关16过条码扫描方式记录每个产品各个工序的产品条码实现了全过程的产品和”（配图：全过 配图：生产部经 演示应机械工业是国民经济最重要的支柱产业，是我国国民经济的，其总产值占GDP的着中国加入WTO和经济全球化中国正在成为制造业的中心，同时也正国内外市场的激CAD/CAPP/PDM，如PDMERPPDM，，有大型企业，目前已内燃机车、电力机车及客车的主要检修之一南车的电机制造之一。作为国内首家内燃机车大修厂机车厂长期致力于铁路轨道，，我国现有的国有大中型企业中，5050多靠经和断而现在对错综杂瞬息多变市场环境业必须充，，在此之前机车用过一小型进存软件求软件供商按手业务流开采购业务，但花费了大量精力开发的系统最后仍然不能满足实际使用中不断追加的各种需求最后只好弃了这软件在南的导下机车厂然决定进一套成熟、成的ERP系统，助车厂建起学全面的理体系。，，2004年，机车厂携手金蝶，在采购部打响了第一“我们直接找到关键的采购业务部门开始机车厂的信息化建设这是个通常对ERP项目“ ，“在南车中，由采购部门牵头进行信息化建设的机车厂是第一家”采购部工作会引起很多人的联想和关注进行阳光采购是机车厂企业对采购部门的要，购入库和采购进行钩稽，对采购业务进行，真正实现了“阳光采购。K/3ERPK/3ERP强，对采购员的周转次数、料差进行分析，还可通过同期比较来细化管理。管理层则利，，的增加，对维持生产必备的库存量也增加了。在这种情况下机车的库存金额仍能控制，，ERP据生产部分解检测室副袁华荣介绍机车修理在分解过程中存在大量的二次分解BOM机车修理管理的难点也使得检修材料成本的控制和核算异常复杂袁华荣一针见血的：ERP通过金蝶K/3ERP系统，机车车辆厂沿用原机车修理业务按车型、部件编制的BOMK/3ERP138，间的生产职能机车取消了车间的材料仓库，利用系统实现严格按投料单进行领料，生，1500谁能想到，仅用两年时间，连连亏损的国有大型企业机车厂就扭亏为盈。两，40002500120200ERP企业简介：东方纸箱机械实业（简称“东方机械）是专业研制生产瓦楞纸箱机械的企业，成立于1992年，位于中国省佛山市狮山科技工业园。2002年，东方机械联合BRAUSSE、德国KLETT成立IMG，东方机械作为的支柱成员之一。公司采用德国与的先进设计及东方精密的制造工艺，推出的拓（TOPRA借优良的品质、领先的技术及完善的，东方机械在业界建立起良好的口碑并赢得客户的信赖与支持，成为国内印刷机械的厂商之一。2002年，东方机械与BRAUSSE、德国KLETT组建了IMG。IMG目前中心。IMG的建立使东方机械产品在研发、规模等方面都有了一个质的飞跃，为操作及维修的系统培训计划，设立长期的“任何一个有眼光的企业都不会国机加工车间中，一个是不到30人的精加工小组，另一个是主要用于中一些配件轻东方机械所需的机加工零件全部由外协供应商生产有超过400家供应商分布在和部件还需要自己精加工，以保证质量”运营副总经理解释说。ERP在国外市场，东方机械以每年40%的速度高速发展，在国内也拥有海尔，娃哈哈，青和的客人一般会选择下印，质量和效率高，方便自动化连续生产线的折叠和打包” 据回忆，在应用ERP系统之前，有几次产品更新换代，可以听见计划员对着库产品换代后，很多物料就没用了“这一声‘哇’值？”笑道“通常是上百万2004年，东方机械选择了金蝶K/3ERP系统，项目分为物流、财务、生产管理和质量管理、HR和等四个阶段逐步成功运行，解决了企业转变为装配型企业后的制造外包K/3MRP（物料需求计划）计算，根据事先预设好的各部件的3K/3BOS为东方机械量身定制的个性化采购100%，所有的物料都可以对应到具体的订单和，每做完一个新产品，基本没有多余物料，企业的呆滞料库存节约数百万元以上。总经理完善的和金蝶K/3ERP系统的支撑，已发展成为国内印刷机械行业的厂商之一是今天的东方机械已经由传统的重视制造环节的橄榄型企业为以产品研发产品总装和产品服务为主同时掌握关键零部件制造技术的哑铃型企业形成了管理水平高、研发能力强、品牌价值高和产品成本多项竞争优势，而且令竞争对手难以模仿。ERP等系统，第三要有持续不断的企业创新。三二是东方机械的快速发展，除了企业成功以外，也离不开ERP系统的有效支撑。客户定制产品等实际情况，以致如何满足客户需求，如何准确编制生产计划和采购计划，如何确保产品交货准时率，如何降低库存量等问题十分突出。如今公司虽然，但2004年，东方机械选择了金蝶K/3ERP系统，并在企业的客户、生产、物流、制造、财务和质量等业务部门得到有效应用解决了企业后在制造外程中生产计划的快速生产周期，减少了库存量，降低了产品制造成本，提高了客户满意度，取得了明显的ERP企业简介：苏州黑猫（）主要生产机动喷雾器，机械两大系列产品；目前，黑猫主营业务机械已成为国内第一品牌，占据国内30%以上的市场份额。连续三年以不低于20%的速度增长。近两年来，公司在国际家用机械部分占公司总销售额的从10%上升到30%，市场竞争力不断提升。2007年7月，朱敏纳在黑猫最为重要的工作任务，是尽快熟练掌握金蝶K/3对于这位刚刚任职不到3个月的计划主管来说，在做公司的生产计划时，需要综合考K/3ERP黑猫的年生产能力为50万台，分为100多种产品，每种产品的BOM约有100项2030种，每天至少 解由于人工很难考虑到在途在制等因素公司的计划编制粗放库存一不就变成“大肚子，造成大量的占用。公司在接单时无法给客户承诺交货期，一定程度上影响了企从2005年开始，黑猫实施了金蝶K/3ERP系统的生产管理系统“系统上线前后，K/3ERP系统提供了各种强大和灵活的功能，公司通过物料主文件的数据管理，明确了、采购、委外等物料的属性，制订了计划策略、订货策略、提前期与安全库存等期量标准；同时通过BOM管理，了产品结构、铸造、机械。7月12日，来到公司，按照惯例，今天是黑猫下达生产计划的日子，销售部会在这天向生产部提供了三个月的销售预测登录K/3系统，通过产品预测功能对9月份的产品计划数量和交货期。接着，她将产品预测作为计划来源，在K/3系统中选择了根据主生产计划运行MRP，最后确认并投放计划订单。在下一个环节中，配套部就可以根MPS/MRP计划的结果产生采购计划，生产车间则下达铸造、机械加工、钣金加工、产品。K3EP100152到3S和P，生产部可以快速响应销售部的市场需求，准确下达各种计划任务，大大提高了工作5%9%120天缩短到90200720%以上的速度增长，而标准化的流程很好地ERPBOM等基础数据的准确性，整个的工作方式和标准都改善了MRP80%80%出自卡尔迈耶。国卡尔迈耶纺织机械是该在东南亚乃至世界上的重要生产主要采用面向订单生产（MTO）的计划方式，设计图纸来源于德国总部，进行客户化定制生产，凌晨4点，卡尔迈耶纺织机械二楼机房，服务器自动启动MPS计算；6点，计划订单系统自动确认运行结果，结束主生产计划的运算；10：00，生产任务系统自动产生工序计划，计算出每道工序的计划开工日期和计28岁，财产仅为一万七千马克。通过不随着世界纺织工业向陆的产业转移也开始将中国作为最主要的生，因此在很长一段时间内在每月下达生产计划和采购计划时，只能由德国或者方面提品BOM电子文档包括物料的提前期然后再在国内编制程序转入数据库，20多天。在此后的车间生产进度控制则通，“为此决定选用一套本土的ERP系统以达到德国总部的管理要求”杨增兴说“德国总部专程派来了ERP资深咨询专家、第独立顾问霍夫曼先生作为项目期中，拥有20ERP实施经验的霍夫曼以德国式的严谨态度，市场ERPK/3ERP系统按照卡尔制定的功能列表进行了逐一测试，认为金蝶K/3ERP的制造、作业成本系统均处于国内管理软件的领先地位，可以满足的需求。2005年9月，的生产制造系统正式开始实施。项目实施之初，按照，100多个项目任务，项目计划书中包括任务描述、、开始日期、完成日期；对每个任务又分解到子任务，子任务具体到每个部门和责任人，各子任务之间进行关联和集成，在执行过程中严格。如果某项工作推迟了，霍夫曼会要求相关给出明确的原因和改进措施然后调整项目计划一项工作没有落，，在基础数据整理阶段为了保持数据的一致和进行有效的统计分析考核按照了近30000条物料资料、10000多项零件和产品BOM、1200多条、600多项供应Tm3装配中心、，30多个成本中心，以便准确计算各工序的生产成本，为成本分析与控制改进提供了准确的其后根据调研和企业管理需求编制了企业业务流程重新定义了生产计划、。，，目前，应用金蝶K/3ERP系统,实现了生产任务和车间作业的深入管理。生产BOM和生产任务数量产生投料单，并通过投料单控制车间工序领料的生产领料单严格按照生产任务进行结合在工艺路线中设置的的展现出各任务单在各工序的加工情况基于这些信息生产管理人员就可进行实物的查找确认，避免错误的发生。如今将管理延伸到零部件和产品生产的每一道。，，在计划管理上充分利用K/3计划管理的强大功能来满足复杂机械加工生产对计划的要求。正如本文开始的描述，每天早晨4点MPS计划通过预先设置的运算功能以此产生需要的材料计划。同时，K/3ERP系统提供了计算提前期的功能，只要有工艺路线20多天的时间进行统计，而现在这些数据都是实现阶段的K/3ERP系统已经涵盖了企业的主要业务流程，包括计划、生产、，“通过K/3ERP系统迅速把企业的销售订单转变为生产需求，以及时安排采，总经理ERP资深咨询专家属具、货叉及其相关产品制造者，总部设在俄勒冈州波特兰市，在全球20多个国家设前，卡斯卡特在行业内全球第一，在国内占领了近70%的市场份额。“做制造”肖秋忠停顿了一下“要比累多了”这位特厦门公司其国内销售和出口的比例约为9:1。据肖秋忠介绍“的客户从下单到实际交货的周期28特原来分为欧洲亚太三个大区进行管理由于中国的业务发展良好，专门将中国从亚太区独立，成为与其他三个大区并列的区进行管理可想而知特总部对于的期望2007年，特有一个明确的发展目标：在2006年2亿多销售额的基础上20073风险也同步增加了”特厦门公司总经理说。特的主要开发能力在总部，在国内接到订单后，根据总部提供的技术图纸在厦门进行客户化改造制作。关键部件全部从进口到国内，占总采购金额的当特不能满足客户交货期的要求时，客户往往将这些采购订单转发给竞争对手，性”和“高效简捷的生产体系”成为特提高响应速度的关键。80IBMXT系统就开始研究企业信息化的管理者，如今正在掌控着特的信息化节奏。2005年，特的销售额超过2亿，管理层很清楚接下来是在这个平台上进行量的扩大“特目前的情况下进。虽然在特内部，内功是公认的必经，但如何选择合适的ERP软件并不是一个简单的抉择特管理层认为公司整体管理体系和相应的信息化系统已经受到新的内外部环境的严峻随着特自身的壮大和整个环境和竞争层次的提升，特需要有计划、系统地选择一套整体ERP方案，打造不容易被拷贝或的差。，整个2006年特厦门工厂最重要的工作之一，就是评估并选择一套ERP系统来替代原来特自己开发的CMS系统。为此，特专程邀请了德勤作为第合作伙伴对国内外的众多系统进行了评估。20064K/3ERP以功能、灵活性、适应性等多方面的综合表现出众，最终通过特总部的评审，成为特的系统。2006年8月，特ERP系统成功上线运行。借助金蝶K/3ERP的财务、供应链、生产制造及人力资源系统，特在短短4个月的时间内迅速完成了采购、库存、生产、销售等领域27个业务流程的变更，通过标准的实施方法，了104个流程与权限控制。，在金蝶K3EP系统的支下特大幅高销售预测准确性早的时候EP系统打通了部门之间的信K/3ERP系统中，作为海外采购的需求来源。在K/3ERP系统中将海外采购的阀体、器、回转支承等关键MPS，产生海外采购零件的需求计划，作为进行海外材、在K/3ERP系统中，特对海外材料的采购的需求产生、采购申请、联系国外总公司、采购订单采购订单的处理流程和管理控制点进行了优化，编制了详细的业、，成功提升海外采准确性后在物资购的管理对不同物资采不同2007年采取了战性的采购式，购进万元的钢材”神情松地说V在最为关的海外件的配完成后材料开料到生产最终的品特最短2至3，10%左右。通过K/3ERP灵活而强大的计划功能，在应用过程中进行流程和流程创新，特，每个周三的上午特的销售部门和生产部门的都会坐在一起交流，根据销MPSMRP运算，计算出装配，料(BOM)中获取。工作单下达后，由ERP系统自动生成的投料单对生产需要的材料进，，通过系统的帮助特的生产效率有了提升。在此基础上，，，同时为了保生产材的齐套性半品的处理程进行优化由主产品投料单现在是将OM表属于物料继续下进行开一展到委外，400200730152020多年“以技术换市场”的策略，带来了中国汽车产业近几年“井喷式”的发展，全的响应速度，主机厂提供次年的年度计划，以便企业检讨次年的生产能力；普遍采用3+1可实现ERP“推式”生产组织方式和精益制造“拉式”生产组织方式有效结合的汽配行业年度计划：SOP运作计划，帮助企业根据主机厂提供的年度计划，进行年度生产计划管理计划管理SOP生产试制31BO采购计 供应商管采购采购VM 委外管管 理 销售VMQS成本管 定期降财务管理BERGSTROMPPAP（生产件批准程序）认证。“铃……铃……，2007年的一天，BGS总经理艾伦办公桌上的 “”这 “我们打造了一个BGS的中国供应链问到这6年来BGS的发展情况时艾伦这样说。目前，BGS在常州有三个独资子公司：空调系统、电机电器、热交换器有BGS的 BGS4、5BGS。”BGS与很多合资公司不一样，没有通过总部的销售人员进行销售，而是由自己的销售人员进行销售既要面对国际买家，又要管理国内包括热交换机、电机电器公司和其基础数据资料缺失，BGS对供应商的供货量、质量以及反应速度无法达成有效，经常造BGS。”2001，BGS2003化，成就了BGS管理水平的第一次，当年实现配件库存下降70%，成品库存下降50%。2001BGS80%2006的帮助下，BGS的问题一一化解，大幅度提升了企业管理水平”他同时认为，只有供ERP2222ERP9.6358.64BGSBGSBGSBGS三家公司需要的物料数以千计，99%在国内采购，采购周期最长过1个月；34应商必须快速反应，为了提高企业的整体响应速度，BGSK/3ERP细记录实际的表现外，BGSK/3ERP续改进等因素，进行了供应商，表定期抄送供应商”笑道，之前有一家 个企业的前些时打 目前，BGS已经打造出一个管理完善，反应快速的供应链系统，而蔡群中认为金蝶K/3ERP系统在其不可没。对于信息化建设所取得的成效，用了一个很风趣地比喻“ERP系统，现在它已经成为企业日常管理的就像人的骨骼，没有了K/3ERP系统企业就会瘫痪。我们企业ERP的流程操作规范与企业的管理规章制度融为一体使企业的管理和员工的工作规范，ERPBGS的管理效益“随着项目的全面展开，BGS的管理理念也随之变化”谈到“起初对信K/3ERPERPERP力了六年，这就是ERP4.5.2.华（总公司和天纳克工业公司强强联合打造其天纳克母公司拥有WalkerGillet，作为汽车产业中的重要一环近几年快速发展壮大。打开任何一个搜索引擎，键入“，和它联系在一起的都是“国际大牌比如德国大众、通用、上汽、，，明显成效，通过金蝶K/3ERP系统，让精益管理的精髓扎根在。，近两年来，中国车市发展迅猛，随着汽车行业产能的急剧膨胀，汽车厂不断下调，，作为中国轿车排气净化消声系统的一级专业供应商在竞争中脱颖而出，源于精，从2005年起，已经开始逐步采用最先进的精益管理模式。为了实现生产单元的增值最大化 。，等4个环节，对各个环节的加工周期进行了详细衡量发现，这几个增值项目的时10%，比如换模、质量检验等多个必要项目，以及因多余工序、加。，，“K/3ERP90%为了从根本上找回这些浪费掉的时间和成本精益管理团队马上行动起来根据价，。，量都获得大幅改善坦言，库存管理的成效尤为明显使用条形码扫描进行出。，6。，查阅领料、库存以及生产历史记录等缺点精益管理团队认识到，传统的精益生产现场看板存在一定的限制，本着持续改善的精益原则考虑能否用电子技术的。，“马上，K/3ERP6在金蝶公司提供的K/3看板管理模块的帮助下，用电子看板环路记录价值流的分K/3ERP扫描生产看板进行出货，用K/3精益管理产生的生产、取货、采购看板，完美地替代了原K/3ERP“K/3ERP，，2，，，今天，以精益思想为指导仍然在不断持续优化自身的管理：对生产布局进行价值，，同时从成本管理的角度体现了精益活动的价值，使用标准成本进行管理。目前上海的成本中心按照U形生产线的布局进行设置，根据精细化管理要求增加多个成本项过产生凭证记录这种差异，以便分析原因，制定下一步改善的措施。同时，通过K/3ERP，””，争今天著名里斯多的这句话经成为济学界管理信化领域引述最多名言戴尔的奇洁与沃“联姻以及想的供链速度是被供应链竞的推崇与信奉们奉为典可以说供应链竞已经成全球商竞争的内容，下游部门/企业之间无法实现及时交流和协同工作从下游部门到上游采购部门的整个供应链条就会出现的计划误差。“推式”供应链管理体系下，链上企业之间才是简单的关系，供应链伙伴之间也才会为了各自荣俱荣、一损俱损，所有都将自觉，追求单体利益的最大化并不能带来供应链整体竞争企业简介：宁波诗兰姆汽车零部件（简称宁波诗兰姆）是德国诗兰姆公司和中国宁波华翔电子的合资公司。德国诗兰姆在世界汽车行业线路保护专业企业中第一，而宁波ISO/TS16949、QS9000、VDA6.1质量体系认证，客户包括大众、大众、通用等国内主流轿车生产企业以及汇众、德尔“有的货物信息开在一张上，而德国人则是每一种货物出库立刻开票，不同的零件对应不同的发999403000过益感觉到，企业难以形成高效的运行体系和有2004为，无法提高工作效率。随着业务的快速发展，诗建立以流程、制度和标准为支点的基础为此，诗在2006年全面实施了金蝶K/3ERP系统，覆盖了企业生产、采购、销售、仓存、诗的各项活动分为复杂性活动、重要性活动和重复性活动。针对复杂活动，采流程化方式把这活动的活规律。过金蝶K3EP系统将各业务节之间数据互关理流不允许随操作诗有效规了员工为据是否及时开，规范公司的理”示。针对重要性活动，诗采取制度化的方式确保这些活动得到预期的效果。诗要求生产制K/3ERP系统中排出机台下一天的产品通过投料单控制车间进行生产领料，完工后进行产品入库。目前，诗的交期准确率一直维持在而针对高重复性活动，诗则采取标准化的方式提高活动的效率。在进行标准通用件的备货生产时，诗每个月会采购第三个月的物料，这些物料前几个月历史的采购数据都可以从金蝶周为单位进行调整。在挤塑产品的每次生产过，都会产生调试耗料，通过在金蝶BOM单据上BOM单增加调试耗料的固定用根据2007年上半年的年报显示，宁波诗同比增长达到了60.8%“在接下来的一段时间内，ERP系统，在企业高速发展的同时，不断强化企业的基础管理天陵，汽配行业的全球天enco车工业司是全领先的车悬挂系和排气统及产的制造和180008014位于的天中国公司作为亚太区总部管理着中国五家合资和一家独资公司以及中国技术中心，天川(重)排系统（以简“天陵川）是其表之一它由天和陵川特种工业公司共同投资组建的专设计、开发、生产和销售汽车排气系统的合资公司并于200-2006后通过IO14001T1949和福特Q1认Q1认在福特球供应商体系中功