全面预算管理介绍与用友U实施策略方法技巧杨东

U8全面预算实施策略、方法、技巧U8实施支持总部杨东目录预算管理的起源与发展全面预算管理介绍预算项目实施技巧全面预算项目实施方法策略预算实施顾问之路国外预算发展史政府预算（1215年，英国《大宪章》）议会监督国王的财政收支。社会资源分配的手段，协调当事人利益关系和行为的手段预算控制（20世纪初，泰罗，标准成本法，成本费用控制）财务资源的规划与控制（1920s，杜邦和通用，分权管理）预算内容：通用公司要求各分支机构详细预测销售量、产量和材料采购量，从而安排财务资源预算组织：杜邦公司成立执行委员会，详细审核和批准分支机构预算、业绩评价、分配资源

20世纪初，杜邦是一家家族控制的、专门生产炸药的大公司，其采购、销售和遍布全国各地的40多家工厂却效率低下，一盘散沙，面临着解体、倒闭的威胁。1902年杜邦家族中三位年轻的表兄弟接掌“帅印”，在嗣后几年中建立起按职能划分的组织结构，创造投资报酬率（ROI）分析体系，利用经营预算（包括现金预算）和资本预算卓有成效地将财权和监督权集中起来，成为整合纵向型集团公司的典范。

杜邦的故事

通用，创立于1908年，其创始人杜兰特精于创业。1910年，公司刚成立两年，他以“股票换股票”的方式，控制了20多家汽车、汽车零部件及其附属用品的制造企业，但同时也因对所属企业缺乏统一协调，使公司陷入财务危机而被摩根银行接管，自己也不得不下野。1915年，杜兰特又奇迹般夺回“帅印”，继续“开拓”，但1920年又因同样地原因永远离开通用。

1923年斯隆担任董事长，他针对通用产品多样化的特点，建立多分部的组织结构，并通过预算管理实行“分散权责、集中监督（控制）”的体制。

“分散权责”是指高层经理将产品定价、产品结构安排、产品设计、材料采购、客户关系等项权力下放给分部经理。

“集中控制”是指高层经理通过预算编制和定期收到各分部经营活动和盈利情况的财务信息，以确保分部经理所做的决策和采取的行动有助于整个公司总体目标的实现。通用的故事

在操作层面上包括：（1）编制年度经营预算；（2）编制月度弹性预算及反馈报告；（3）销售周报；（4）年度分部业绩报告。杜兰特和摩根银行的失败在于找不到整合通用的方法，斯隆的成功则在于他找到了用预算整合通用的方法，也使得通用模式成为整合横向型集团公司的典范。

有趣的是，正当杜邦和通用模式在美国大公司风靡的时候。汽车工业的鼻祖、福特汽车公司总经理老福特却仍然信奉以生产流水线为基础的集权甚至个人专权，对杜邦和通用的做法不以为然，到20世纪40年代中期的时候，福特公司依然没有预算。但这时福特公司已经遇到麻烦，连续十多年亏损，在北美汽车市场上的销售额仅相当于通用的1/3。第二次世界大战之后，福特二世接掌福特公司“帅印”。桑顿等十位在哈佛商学院受过良好教育的年轻人（被称为神童—WhizKids）对汽车基本不懂，但懂得预算和财务控制，他们说服了福特二世聘用他们推行通用公司模式，到1955年这十位年轻人领导着福特三个最大的分部和财务部门，最终使福特汽车公司起死回生。福特的故事国外企业预算管理应用行业运用预算方法的公司所占的%商业银行98各种金融、财务机构93各种服务机构100医疗机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100中型生产制造公司98批发商与零售商97交通运输企业94公共事业公司96其他83杰罗尔德.L.齐默尔曼:《决策与控制会计》

从1990s年代开始，我国很多集团公司已认识到：预算管理可能是实现集团公司整合的最基本、最有效的手段，并积极探索和实施预算管理；国家经贸委、财政部、国资委也在国有企业大力推广预算管理。国内预算发展现状国办之发〔2仰00条0〕码64号国有再大中炮型企盯业建平立现凡代企瓜业制粪度和糊加强稳管理蚕的基歪本规剧范（泼试行生）（三落十九狐）建种立全洞面预爹算管辫理介狠绍制留度。含以现蔑金流饮量为费重点域，对讯生产秋经营涉各个村环节倾实施定预算击编制徒、执霸行、唤分析闻、考搏核，联严格佛限制地无预骂算资臣金支卵出，争最大寇限度竞减少护资金纠占用牛，保膛证偿墨还到鸽期银震行贷缴款。链预算怎内资诉金支姐出实狮行责娇任人聪限额抬审批驴制，姿限额顺以上扶资金茶支出辜实行惑集体慰审议验联签缓制。20比00年9月28日财政惑部财器企（20致02）10各2号关于迎印发《关于购企业犬实行锣财务处预算枯管理牙的指秘导意舌见》的通塘知20摆02年4月10日国务距院国挠有资策产监特督管找理委横员会命令第18号《中央誉企业厚财务湿预算智管理椅暂行甜办法》20泻07年6月25日目录预算砌管理俩的起之源与气发展全面妨预算细管理顿介绍预算商项目晚实施梨技巧全面户预算档项目腿实施注方法罗策略预算披实施盯顾问贝之路全面伸预算醉管理络介绍腹内容全面伪预算矩的组筛织体芳系预算组织预算职责备注预算管理委员会预算管理委员会是实施全面预算管理介绍的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项。主要有总经理、副总经理组成。（虚拟组织），负责预算目标的审批和总预算的下达。预算管理决策层预算管理办公室主要指对预算负有专业管理职责的部门。预算办公室一般是常设机构或指派专人负责。归口管理部门一般指职能管理部门，如成本管理部、资金管理部、投资部、财务部、销售管理部等。预算管理职能部门预算归口管理部门负责预算管理的具体组织实施、预算的分析汇总、预算的监督和考核机构。预算管理职能部门预算责任管理部门主要指公司的各业务单位和职能部门。负责具体预算的编制，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据预算管理责任主体以企陆业现庙有的扁组织映架构农为基歼础,沉定义阀各级躬预算湿管理纠委员穴会、须各级糠预算待专职贝部门喊（预涨算归屈口管象理部亚门、澡预算悼管理枣办公奸室）堪和各乖级预胁算责贱任网栋络。本着杂全面欢性、录全员撑性、丈全程滤性的谎原则尼定义眯不同秘级别膝预算赴组织仓的职寸责和赚权限陆。经过披对企有业运扇营的遇规划膛、分至析和硬数量捡化的宿系统叮编制担，使至企业哗目标史得以蜜具体哭化明确更责任育分工良；上垃传下向达预算叠目标埋的制求定为伐控制漆绩效阅评估户及信带息反斧馈提驴供标私准；尚从人楼制转汉变为役管理锣机制计划辱编制魂时协璃调企姓业资镇源，菌达到慎最优屑配置吨；并妹通过胶预算且的分洲析调牲整达撇到利挨润最逝大化以预冬算为役依据办进行泛考核礼、奖由励、幸激励限员工规划楚未来沟通予协调强化肉控制资源萌配置绩效厕评估预算疗管理笔的作慎用固定麦预算凭：静态通预算晚，按戒固定红业务腿量编股制的泥预算弹性态预算文：伸缩戚性的悟预算渠，间接袋费用飘依据门本量冷利关崇系变庆化，弹性增预算母主要工被用肚于成榴本预级算和喜利润并预算场。增量酷预算煎：某项丸预算凡指标=基期仁实际切指标野*（1缘瑞+/沙-？%），阳易使不革合理脸因素栽长期兼存在日。零基是预算娘：预算预以0为基启础。缩慧克服州了增烤量预价算的晚弊端测。定期培预算赠：以不其变的挨会计刘期间猜为预崖算周私期。滚动您预算为：又称收永续牛预算煮，预阻算内矛容滚怜动状格态，启一般窝为12个月预算威编制黎方法创业存期间胞－>以资背本预尘算为贫基础成长恋期间吃－>以销紧售预汉算为配基础成熟立期间谈－>以成稀本控粘制为宽基础衰退么期间容－>以现冻金流符量为绳基础预算彼编制混起点目录预算喜管理煌的起猾源与葛发展全面谢预算炭管理武介绍预算谷项目永实施蹄技巧全面鸭预算众项目嗽实施转方法听策略预算斥实施搜顾问谋之路预算仅项目按概况U8预算肃项目堆规模U8与NC预算驴项目其之区怨别全面舍预算巧管理租的行隔业差惹异性中小逃企业跌全面悬预算惹管理膛介绍哲的重垮点集团为企业兔预算温管理哲的重激点预算栽项目集实施途技巧财务蜜核算和体系腊与预梁算体混系协挠调一喜致巧用煌编制奖口径岛与控锤制口仁径一她致（汇减少塑公式狼使用犹）调研虾时的忘表格揉分析预算假项目努的确军定与闸费用印预算啄表设弦计成本孝预算锻落地收入挪预算炎的执讲行数汗抽取预算恩项目思追加撕解决有思路滚动霉预算攀解决脂思路弹性巴预算串解决昨思路目录预算品管理打的起顶源与久发展全面列预算刻管理业介绍预算驼项目抛实施感技巧全面抵预算持项目业实施坦方法辞策略预算疤实施乏顾问唤之路全面滋预算由项目蛙实施诞策略实施姜策略泳之一回避熊全面蠢预算全面么预算启项目鸽实施渗策略实施随策略赛之二基于牧财务粮核算不的全否面预艳算全面我预算贡项目狸实施倒策略实施破策略全之三利用歪导入拿导出秒功能赴落地坟的全参面预聚算全面姜预算弹项目翼实施庆策略实施僚策略慨之四通过检项目旋公式涛实现灭全面窜预算目录预算亡管理秋的起柱源与默发展全面慨预算背管理禾介绍预算印项目别实施成技巧全面已预算处项目昆实施移方法姨策略