高效团队建设

高效团队建设第一章解读团队及团队精神.为什么人多力量却不一定大？华盛顿合作规律：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。邦尼人力定律：一个人一分钟可挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。管理、分工、互补、激励、合作、考核、检查、流程、制度、领导、目标、教练、授权、培训……成员关系决定团队绩效1＋1＞2发挥优势，取长补短1＋1＝2相安无事，彬彬有礼1＋1＜2貌合神离，问题成堆1＋1＝0双方斗气，躺倒不干1＋1＜0矛盾激化，互相拆台何谓团队？——正确理解团队一群有共同目标、优势互补的群体组成，他们对共同目标、行动方法彼此承诺与负责。管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。目标、信任、责任、技能、沟通、领导、协作…冲突会毁整个团队？个性是团队的天敌？团队角色实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完美者技术专家性格无好坏、各有各功用创新者首先提出观点；信息者及时提供“炮弹”实干者开始运筹计划；推进者希望赶紧实施；协调者在想谁干合适；监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵；凝聚者润滑调适。

实干者会乱协调者领导力弱信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者太粗推进者效率不高创新者思维会受局限团队缺乏将会怎样角色齐全，不容忽视；容人短处，用人所长；尊重差异，实现互补；增强弹性，主动补位。团队精神的实质第二章打造团队凝聚力领导者决定了团队的一切领导思维决定团队思维领头速度决定团队速度火车跑的快，全靠车头带领导改变则团队改变领导风格决定团队风格领导进步则团队进步一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子一流的主管，员工为他打拼！二流的主管，和员工一起打拼！三流的主管，每天自己打拼！四流的主管，没有机会打拼！五流的主管，员工找他拼命！更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管……你的团队属于哪一种呢？一盘散沙：思想完全分散人力资源浪费人心齐泰山移：专注、统一Whoistheleader谁是真正的领导？案例：愿意为斯巴达克斯献身的奴隶远景价值观战略目标凝聚人心的东西有三个：我们要成为什么？我们要遵循什么？我们要实现什么？谁与你一起走得最远？不一定是目前与你最近的人谁与你一起走得最近？不一定是目前最听话的人谁与你一起同甘共苦？不一定是目前最有才华的人2个维度：企业意图在哪些行业发展——对行业规律的洞察与判断；公司希望发展到怎样的位置——对行业发展的野心。功能：一定要能够凝聚意志和鼓舞士气。形式：某某企业要在某某领域做到某某程度。用情绪化、生动而清晰的语言描述，尽量不用逻辑化的，分析性的理性语言。远景如何规划？

核心价值观如何形成？不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并以身作则和奖赏来强化它。只有这样，它才能从纸张上跳出来，进入企业的生活。领导者本身的内在推动力言行一致\以身作则持之以恒\始终坚定退手把青秧插满田，低头便见水中天。身心清净方为道，退步原来是向前。在功劳面前退到后面，会让属下创造“功劳”；在能干面前退到下属的后面，会让属下变得更加能干。让孔融让梨，这是一种美德，更是一种智慧，礼让的时候，你也在引发别人礼让；争抢的时候，你也在引发别人来和你争抢。礼让属下，宽容属下，得到一片赤诚。让出空间与位置，得到卖力、得力的人才。舍小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就会去得，却很少去学习舍，学会了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，刘备舍下面子三顾茅庐、舍下江山，得到诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已的追随。给给人面子，自己拿里子；给人掌声，自己回实惠。给是拿，先给才能拿。你给了多少奖励与关怀，你能拿到员工多少激情与奋斗；你给了多大梦想与价值观，能拿到员工多大忠诚和决心。第三章让目标驱动团队执行力先有目标，才有工作，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。管理者最重要的两件事：①为团队设定目标；②围绕目标对团队进行激励。可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。制定：科学性

执行：管控性

完成：激励性BSC：内部和外部，现在和将来，让目标更均衡、完整。战略目标为满足股东需求，在财务有什么样的表现财务维度为实现战略目标，如何提升团队的素质和能力？学习与发展维度为满足股东与客户，应在哪些内部流程上表现出色？内部流程维度为了获取财务成功，应该在客户层面有什么样的表现？客户维度SMARTSpecific具体性Measureable衡量性Achievable达成性Relevant相关性Time-based时限性在管理学中有一个非常重要的目标设定原则——SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。设定目标的SMART原则加大力度；努力提升；高度关注；全面提高；抓大放小；大力整改；积极争取；全力以赴；完善工作；提高质量；杜绝漏洞；确保安全；加强沟通；通力合作；世界一流；国际水平。确定目标的禁忌用语确定目标的四个方法逐年递增法根据以往业绩制定一个递增百分比，从而确定下一目标。目标总高于以往的成就，有进取心；处在产品生命周期成熟或衰退阶段的企业或行业不适用。目标分解法根据企业总目标逐层分解，来确定部门或员工的目标。总体目标比较明确，与部门或员工的目标挂构。但总目标分解过程复杂繁琐、缺乏统一的分解指标。上限平均法取同岗位前1/3业绩优良者平均值，促进业绩落后者向业绩优良者靠拢，但对业绩优良者缺乏更高的要求；不适用于不同员工的工作环境或工作条件相差很大的岗位。平均加合法同一岗位各个员工的业绩取平均值，再乘以一个改进系数，以此作为被考核部门或员工的业绩目标。使业绩落后者看到实现目标的希望。但是它所确定的目标往往不够积极。一日之计在于昨夜，而不是在于晨。今天晚上就应该写好明天早上要做的事情。一月之计在于上个月底而不是这个月初。月底你就应该写好下个月你要做的一切事情。一年之计在于去年底，而不是今年年初。今年年底你就应该写好一切明年要做的事情。关注核心要素辅以备用计划做好细节工作应表述清楚具体实施过程的每一个要素:5W2H。应对未来的不确定性，甚至要辅以其他备用计划。举大而不遗细，谋远而不弃近。切莫忽略细节。制定计划的原则第四章构建团队执行文化第1级经理人第5级经理人第4级经理人第3级经理人第2级经理人能力突出的个人用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。乐于奉献的团队成员以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。坚强有力的领导者全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。第5级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。操作：执行文化需要第5级经理人案例:亮剑文化纵然是敌众我寡，纵然是深陷重围，敢于亮剑，敢于战斗到最后一个人---这由组建这支军队时的首任军事首长或最高长官的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂。慎提理念重推案例多建载体操作：执行文化推广三步曲制度化1每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。查核化2奖惩化3制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问