北京裕兴公司管理报告

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完成工作2）浪费公司太大建议每部门每项工作均实行考核制度，每月考核一次个人和部门，部门由主管考核，个人由部门考核，把个人考核结果同奖金挂钩。哪个部门出了差错，一定要找到责任人，责任人同部门主管一起受罚，找不到责任人的，由部门主管受罚。罚分为以下两种：口头批评（针对个人）会上批评（针对公司总部或具体部门）通报批评（针对公司总部、分销公司）调离岗位降职开除奖励分为精神奖和物质奖针对个人的物质奖，可以从奖金中体现，针对部门的物质奖，可以视情况一次性奖给1000-2000元，作为部门特殊费用。精神奖分为：会上表扬通报表扬升职法不严，无以治人。公司老是松松垮垮如何去打仗。如果一旦确定奖罚制度，凡有违者，不论是谁，一律处罚，只要坚持三个月，可能公司的工作状况就会大不一样。裕兴公司机制结构方面还有一块重要的工作无人做，建议公司考虑成立企划部，由总裁们直接领导，其工作重心在以下几个方面：研究裕兴公司的发展，既有短期的，也有长期的；为公司研究市场，策划市场；培训裕兴公司的员工，当务之急是为裕兴公司培养出一批高素质高水平的经理人才。当然，它需要由一批高素质的人员组成，他们必须具备较深的知识功底，既了解国际经济发展的大趋势，又熟知中国经济发展的过去、现在和未来之势，既懂国际市场，又孰悉国内市场。在裕兴公司的发展中，他们能够提出高水平的参考意见给总裁和董事们。与此同时，他们必须既懂销售，又懂公关，而且对公司的科研和生产也必须知道一二，他们还需要经常性深入各分公司销售网点，了解一线材料，为公司提出市场营销的可行性参考方案。更为重要的是，他们走到哪里，就在哪里宣传裕兴文化和裕兴理念，以他们的言行来感染公司的经理、销售人员和经销商。在适当的时候，他们负责培训公司的职业经理。原则是：1）总裁培训经理；2）经理培训业务员。顺便在这里再发几句感想：国内市场部目前在搞学习培训，就我看来，现在学习形式太过于简单化了，应当有人出来主持一些讲座，讲管理、讲营销、讲广告宣传、讲全国市场分析、讲公司发展前景，让他们既学到知识，又能够坚定做裕兴人的信心，而他们回去以后也这样讲，恐怕就会力量无穷了。人做事有时候不是单靠实力，务虚可以壮大实力，海尔之所以到今天还无失败的迹象，其中也有它善于鼓动宣传的原因，即善于造势。还有就是，有幸参加了两次全国营销会，请专家们讲座，不是我有意在此放肆，的确是能学的东西不多。九月份的会上专家们还说了几句有用的话，但各位总代经理们恐怕收获也不大，倒是老总的话更有力量，也反衬出专家不专，这是我个人的感觉。十二月份的会上，一位专家讲营销管理，似乎是讲给业务员听的，一位专家讲跨国集团，不如高中的老师讲得到位。这样的讲座不但提高不了各位总代理水平，恐怕只会浪费时间而已，完了李总反复强调要好好听，如何能够好好听呢？不是我不好学，以后再请这样的人来讲，不如不讲，裕兴公司大有比那些所谓专家们讲得更好的。公司组织机构是应当不断变化的。目前看来，裕兴公司应当在以上三个方面着手：一是监督各项工作完成的质量，二是企划，三是管理培训工作。总裁篇受能力局限，此篇仅说几句心里话：一个好的总裁总是至少有三个好帮手：找一个精于算计且善于理财的人搞财务；找一个踏实、敬业、忠诚、一丝不苟懂公司运作制度的人搞管理；找一个长于营销、善于策划的人开拓市场。好的总裁每听到下面的告状，总是既分析所告之事，也分析告状人的动机，然后找出合理的解决办法，绝不仅听一面之辞。裕兴公司应当建立办公室和企划部。这两个部门的年管理预算费大约在20-30万元之间。但其所创效益至少在100倍以上，为什么这样讲呢？不说它协调功能的创益，单说监控功能，稍稍监督一下广告费和其它费用的使用，恐怕一年就会给公司节约几百万元。这叫有效配置资源。办公室和企划部是总裁工作能力、工作量和工作范畴之补充、延伸和具体化的有效选择，是总裁脑与手的延伸。建议总裁多培训公司的各级经理，对各级经理实行考核制度，任人唯贤，不任人唯亲，让经理带出一批素质好的业务员。总裁是公司的核心，既是精神领袖，又是工作的指导者，所以需要多给员工打气，多给员工开眼界，多鼓励少批评，以鼓励带批评。说白了，总裁要给员工讲裕兴理念。该批评时决不手软，该处罚时决不留情，奖罚分明，才能服人。经理篇裕兴公司应当从培训经理开始，他们是骨干，是公司的中坚，抓住了经理队伍，可以取得事半功倍的效果。无论如何，公司需要的是一大批职业经理，而不是一般意义上的经理（关于职业经理与传统经理的区别，详文见后）。当好经理，需要各方面的素质和能力。而其中的决策能力又是最为重要的，下面通过北京市场部例证详细地分析一下决策的过程，希望各位经理能从中有所收获。决策过程第一步：识别问题。这是一个主观的过程，即当问题出现后，如何全面地认识它，比如北京市场的销量下降了10%，不同的经理会有不同的看法，所以说，全面认识评判问题便十分关键（正确评判它倒底是不是一个待解决的问题）——调查识别。第二步：确定决策标准管理者一旦确定了需要注意的问题，则对于解决问题中起重要作用的决策标准也必须加以确定。如北京市场出现的问题被识别后，管理者必须评价是哪些因素导致了问题的出现，哪些因素会与未来的决策相关，可能是价格的原因，也可能是二级代理太多，也可能是业务员的运作方式，也可能是部门间工作的协调不够等等。这是一个权衡过程。第三步：给每个标准分配权重。步骤所列的标准并非同等重要，找主要问题。决策是以市场为标准，还是以人情为标准，因此，在决策中恰当地考虑它们的优先权。有一个很好的方法可以采用，即给最重要的标准打10分，然后依次给余下的标准打分。10分标准与5分标准相比重要一倍，10分标准与1分标准相比重要10倍。第四步：拟定方案。要求决策制定者列出能成功地解决问题的可行方案。假定北京市场部管理者已经确定了每个具体问题解决的可行方案，综合出几套操作性强的可行方案便十分重要。第五步：分析方案。方案一旦拟定，决策者必须批评性地分析每一方案。这些方案经过与步2、3所述的标准与权重的比较后，每一个方案的优缺点就变得明显了。每六步：选择方案。从所列的和评价的方案中选择最优方案的关键步骤。第七步：实施方案。方案得不到恰当的实施，仍可能是失败的。实施是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。如果必须执行决策的人参与了决策制定过程，那么他们更可能热情于干出成果来。第八步：评价决策效果看是否已解决了问题，比如北京市场的运作，评价的结果如发现问题依然存在会怎样呢？管理者需要仔细分析什么地方出了错。是没有正确认识问题吗？是在方案评价中出错吗？是方案选对了，但实施不当吗？对此类问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。公关部的管理工作要搞好公关部，首先得明确规定公关部的职能，无论是按照国际惯例，还是就公司的特殊建制，裕兴公司公关部只应具有三大职能：一是广告宣传策划及实施；二是对外联络，处理日常公关事务活动；三是管理公司在全国各地的广告宣传计划、监督实施和结算为使该部门内部组织结构更合谐，工作更有效率，下面从几个方面来分析：人的素质问题公关部是公司对外活动的直接形象代表者，在外界看来，公关部的形象就是公司的形象，公关部人员的一言一行，无论在公众场合，还是日常往来，都直接反映公司的整体素质和水平。因而抓公关部人员素质的水平十分关键，特别是公司上市以后，随着企业逐渐地向国际大企业方向迈进，公关部的形象能力将更加突出，如果还使用小公司体制下的小混混式人员，那对公司造成的损失，将是不言而喻的。讲形象素质，并非是指公关部的人都得高大英俊或是美丽漂亮，这只是一个方面，更主要的是要提高自己的语言表达，待人接物等综合能力。就裕兴公司公关部目前的状况，应当强化CI培训，保证在基本方面做到位，先做小的，再说大的，如果能够做到小事处理好，处理到位，把小形象树立起来，才能树立好大形象。比如接听电话、打扫室内卫生、对待工作的态度等，都有待于提高。当然，这是一个长期的、需要多方位支持的工作，具体操作可由公关部领导适时地以较为好的形式来实现，而且方式多多：换人换岗、培训、批评等。二、职能划分一般而言，国际大公司的公关部与广告宣传部是分开的，公关部倾重于礼仪和形象活动，如对外联络、社交、日常公关事务等。裕兴公司部门建制是在市场中诞生的，其内部简单有效，特别是在公司创建阶段，为了更有效地迅速占领全国市场，这样做不但是正确的，也是唯一有效的选择。就现阶段来说，裕兴公司将公关与广告宣传结合起来运作，也有其独特的魅力。为什么这样说呢？因为公关与广告均是为了宣传公司的形象，以达到畅销产品的中级目标（目标有三：初级目标是宣传自我，中级目标是产品，最高目标是企业形象）。结合起来可以减少运作环节，使其整体运作更有效。当然，这也会产生许多问题，比如出现职责不分，职能重心不定，有时候一件事情来了，不知道该由谁去做，只有依靠领导临时性拍脑袋而定。因此，管理目前的公关部，确定岗位，具体规定职能便十分必要。全国广告宣传策划的实施全国广告宣传策划应当由如下人来完成：公关部领导、广告制作部经理及其策划人员共同策划，公关部外其它部门领导参与，总经理、销售部及其它相关部门领导指导。管理过程形成一套方案总经理公关部领导广告制作部形成一套方案总经理公关部领导广告制作部公司讨论公关部总经理、广告部经理及其策划人、销售部及其它相关部门的领导与有关人员上报方案（最好两套内部讨论（公关部领导、广告部经理及其策划人、公关部内其它部门经理初步方案公司讨论公关部总经理、广告部经理及其策划人、销售部及其它相关部门的领导与有关人员上报方案（最好两套内部讨论（公关部领导、广告部经理及其策划人、公关部内其它部门经理初步方案（最好三套）内部讨论（公关部经理可参加从市场营销管理的角度来说，销售与广告宣传应当是合为一体的，目前裕兴公司的销售和广告宣传老是协调不好，这里就存在着许多问题，搞销售的人说公关部办事效率低，搞的东西脱离市场，甚而有人骂公关部一点不懂销售网络，能搞什么广告宣传？而公关部对销售部也有微词。一遇到事儿（比如有一次关于积压彩页的事，大家互相推诿，认为是对方出了问题，其实并非个人之罪（当然也有关系），最根本的是管理制度上的问题。说实话，目前的公关部与销售部完全是靠双方自觉或需要时互相联系，要不就是总经理指示双方协调，指示完了就完了，也没有监督效果的机制，这样如何能够使双方结合得更有效呢？比如有一次北京市场部发现违规做展台的事，会上总经理提出来，要建立一种监督的机制，并责成公关部来执行，但会后呢？由于总经理的指示没有人再监督执行，似乎也就是不了了之了。举这个例子没有别意，只是希望能建立一种制度或机制，来监督公司政策是否有效地被执行（这方面的具体安排在组织机构篇中将详尽涉及）。全国广告宣传一定坚持大的原则：公司形象的统一性震憾力追求市场效应精美制作不间断性6.群策群力，具体工作责任化。关于实施，由公关部具体执行，并明确规定时间和质量水平，由总经理办公室监督其是否按时按量地完成。谈到总经理办公室的监督，是极为关键的。一项工作安排下一步来靠自觉完成，在裕兴公司来说，还达不到那种水平，但如果有一个监督的制度（必须是有绝对权力的部门才能实行监督权），可能会有管理更有水平和力度。这里举一个例子，北京市场重新起动期间，公关部应诺12月12日完成所有ROP，开列了一大串名录，但到了12日才发现，一切还得再等10天，也许10天以后也无法实现。仔细分析这个问题，就会发现，因为这项工作不是通过上级部门指令下来的，而是北京市场部的需求，所以公关部在执行时就会人情化。事实上，从公司机制来讲，销售部与公关部均是同级部门，只有靠总经理（或副总们）才能协调，销售部不能直接命令公关部去做什么，但总经理办公室就有这个权力不从心。所以建立一个有效工作的办公室是必要的。管理公司在全国各地的广告宣传计划，监督实施和结算应当说，这块工作的任务十分重，也十分繁锁。现在管理力度是弱的，而且根本就谈不上是什么管理，只是催催下面的计划报表，看看报表与公司的计划是否有出入，就拍板了，工作上不存在任何积极主动性，而且对地方广告宣传的具体实施并不了解，只是计划报表上的管理，这是一种无效的管理。公关部内部组织机构通过以上分析，我们便理出了一个管理清晰路线，根据这条线，设置处理日常事务的指定岗位。公关部总经理1名：全面管理公关部的工作副总经理1-2名：协助总经理管理公关部的工作经理1-2名：直接处理日常的非重要性事务下设四部总经理总经理副总经理经理经理全国广告宣传管理部新闻宣传部公关事务部广告制作部全国广告宣传管理部新闻宣传部公关事务部广告制作部建议取消公关部下属策划部，因为只有广告公司和电视台需要专业的策划人员，在公关部下属的广告制作部配备策划人员是合理的。策划工作应由公关部总经理、副总、经理、广告制作部经理及其策划人员来完成。公关事务部：对外接待，外联，处理日常公关事务，设一名部门经理，配备一名职员即可。新闻宣传部：组织撰写宣传性稿件，负责公司在新闻媒体上的形象宣传。设部门经理一名，配备职员1-2名。全国广告宣传管理部：负责初审各省各地的广告计划，上报给总经理。设部门经理一名，配备职员1-2名。广告制作部：负责公司电视、电台广告的设计与制作。设部门经理一名，配备职员3-5名。挂牌上岗如果没有一套有效的机制管理好各部门，相信有一天裕兴公司会被搞垮的，搞销售的发愁的就是如何整公司的钱，搞广告宣传的人想的就是如何吃回扣。由于时间和能力的限制，仅作粗略的分析，供参考。裕兴公司销售工作的几点思路在公司各部的管理中，市场营销管理是难度更大、要求更高的管理。裕兴公司销售渠道管理采用如下形式：裕兴裕兴公司一级批发商一级批发商一级批发商一级批发商分销商分销商市内大商场北京市专卖店市内大商场北京市专卖店经销商经销商就目前来讲，公司产品比较单一，至少只是单一系列产品，由于多年来公司的销售网络抓得较好（整体上讲指北方地区），销售状况良好，但在销售促进和公共关系营销方面，还有许多不足。一般来讲，在推广产品或服务时，大多数公司基本上依靠广告、销售促进和人员推销这些工具，它们用广告创造知名度，激发消费者的兴趣，用销售跃促进来刺激购买，用人员推销来达成交易。裕兴公司正是采用该模式。销售促进方面是否到位是衡量一个公司市场营销管理水平的标尺，它包括运用各种激励手段的工具，用此刺激消费者或经销商对特定产品和服务的较快或较大的购买。对消费者实行：样品、优惠券以及换新、减价、惠顾奖励、免费试用、保证、示范、竞赛等。对中间商：购买打折扣、免费商品、商品津帖、合作广告、广告和展示津贴、推销员、经销商销售竞赛；对销售队伍：红利、竞赛、销售令）。科学地说，广告只要打出形象，大力搞销售促进更有利于占领市场，二者的投入比例预算在40：60较合理。销售促进的主要决策在以下几个方面：确定市场选择合适的促销工具体。制定周密方案预测计划实施和有效控制方案评价结果。应该说，裕兴公司将公共关系的市场营销使用发挥到了极限，即把公关部定位为市场销售的一种手段。事实上，公关部需要干五项事：*与新闻界的联系*产品宣传（不仅仅指制作广告）、*协作交流*游说*咨询亚洲国家市场营销公共关系的主要工具有：1。出版物，包括年度报告（上市公司）、小册子、文章、视听材料和公司的业务通讯及杂志。2．事件。利用或制造有利用宣传公司及其产品的事件。如新闻发布会、讨论会、旅游、展览、竞赛和比赛、周年纪念、对体育和文化事业提供资助等。新闻。公关专家的一个重要职责是发现或制造有关公司、产品及人物的新闻，新闻创造需要下列技巧：制定故事中心思想、调查研究、新闻写作。如上广电利用有三个博士大和文章，TCL借吴士宏而发挥演说。它是进行产品和公司宣传的另一个重要工具，公司行政人员要在电视上回答提问，在经销商协