绩效考核方案19篇

绩效考核方案19篇

绩效考核方案19篇

为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，时常需要预先制定方案，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面方案。优秀的方案都具备一些什么特点呢？以下是我细心整理的绩效考核方案，仅供参考，大家一起来看看吧。

绩效考核方案1

一、考核原则

公开、公正、公正、简捷、实事求是；

二、考核对象

中层以上管理人员和专业技术人员。

三、考核依据

本月工作方案、岗位职责、工作标准和领导支配的重点工作。

四、考核权重

考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。

五、考核流程

被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。

六、考核比例

集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，依据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，依据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每削减1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。

七、年度考核

集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的.10%参加年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，详细考核实施细则依据年度目标责任制中的指标制定。

八、考核反馈

1、考核结果由考核人准时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明缘由，以便改进工作。

2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。

绩效考核方案2

一、考核指导思想

根据建设规范化服务型政府的要求，科学地评价局机关和事业单位工作人员管理和服务的效果，不断提高管理和服务的水平，推动以人为本的激励和约束机制的建立，削减行政成本，提高工作效能。

二、考核基本原则

建立定性分析与定量分析相结合，目标考核与绩效考核相结合，绩效考核与工作人员年度考核相结合的绩效评估考核体系，坚持考核的客观性、全面性和可操作性，改进和完善奖惩激励约束机制。

三、考核范围和内容

局机关及局属事业单位在编、在岗人员为被考核人。

考核内容主要是德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作实绩。

1、德：指政治、思想和道德品质表现。侧重从思想政治、职业道德和社会公德三个方面考核；

2、能：指业务学问和工作力量。侧重从政策理论水平、业务工作力量、协调管理力量、开拓创新力量及文字表达力量四个方面考核；

3、勤：指工作态度和敬业表现。侧重从出勤状况和工作表现两方面考核；

4、绩：指工作量、工作质量、效益和贡献。侧重从本职位设置的考核要素与量化指标的实际完成状况方面考核；

5、廉：指廉洁从政表现。侧重从党风廉政建设有关规定的执行状况方面考核。

四、考核标准和等次

考核的标准：局机关公务员以《职位职责说明》和所担当的年度工作目标任务为基本依据制定；局属事业单位工作人员以《岗位职责》和所担当的年度工作目标任务为基本依据制定。考核的等次分为优秀、称职（合格）、基本称职（合格）、不称职（合格）四个等次。

1、优秀：贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，遵纪守法，廉洁奉公，熟识业务，工作勤奋，服务热忱，有改革创新精神，绩效突出。

2、称职（合格）：贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，较好地遵守各项规章制度，熟识业务，热忱服务，工作乐观，能较好地完成工作目标任务。

3、基本称职（合格）：有肯定的思想政治素养基础，业务力量一般，能基本完成本职工作，但工作作风存在明显不足，工作乐观性、主动性不够，完成工作的质量和效率不高；或在工作中有某些失误。

4、不称职（合格）：政治业务素养较差，难以适应工作要求；或工作责任心不强，未完成工作任务；或在工作中失职，造成严峻失误。

五、考核量化

局机关、局属事业单位工作人员绩效考核实行百分制。各部分的比重为“德”占20分、“能”占25分、“勤”占10分、“绩”占35分、“廉”占10分。其中82—100分可推举为优秀，62—81分确定为称职，41—61分确定为基本称职，40分及其以下确定为不称职

六、考核实施

（一）平常绩效考核

平常绩效考核由局机关、各事业单位依据工作需要不定期自行组织实施。被考核人要对本职位职责、本年度工作目标、交办的工作任务与实际完成状况等在平常绩效考核记录本上照实做好纪录。局机关各科室（科长、主任）和各事业单位负责人作为本部门主考人应不定期对其进行检查审核并负责填写有关内容。

（二）年度绩效考核

年度绩效考核以平常绩效考核为基础，在每年第四季度结合目标考核一并进行。其基本程序为：

局机关考核工作程序：

1、被考核人填写《国家公务员年度绩效考核登记表》或《事业单位工作人员年度绩效考核登记表》。

2、主考人依据被考核人的平常绩效考核状况和个人年终总结，在民主评鉴的基础上写出评估看法，提出考核等次看法。分管局领导是所分管科室科长（主任）的主考人，各科室科长（主任）是本科室主任科员、副主任科员及一般工作人员的主考人。局机关中层干部由局考核领导小组进行考核。民主评议以科室为单位，由全科室统一对被考核人进行民主评议；局机关中层干部和事业单位班子成员由局考核领导小组组织所在科室、单位全体职工评议。

3、局考核小组对各主考人提出的考核等次和评估看法进行审核，并提出被考核人的考核等次看法，报局党组争论打算；

4、局党组讨论打算后，进行公示，公示无异议后上报相关部门审核；

5、局考核负责人签署被考核人的'考核等次；

6、将考核结果通知被考核人，并由其签署看法。

局属事业单位工作人员考核工作程序：

1、被考核人填写《事业单位工作人员年度绩效考核登记表》

2、主考人依据被考核人的平常绩效考核状况和个人年终总结，在民主评鉴的基础上写出评估看法，提出考核等次看法。事业单位班子成员的考核由局考核领导小组负责组织进行，分管局领导在民主评鉴的基础上提出被考核人考核等次看法，局考核领导小组进行审核并提出考核看法后报局党组争论打算。各事业单位班子成员的民主评议由局考核领导小组组织在本单位全体人员中进行。

3、各事业单位人员的考核工作依据市人事局和我局的通知要求，由本单位组织进行，在提出考核等次看法后报局办公室会同相关科室审查后报市人事局审定。

4、将考核结果通知被考核人，并由其签署看法。

（三）当年军队转业干部，调任、转任、挂职熬炼、外出学习培训、因公致伤以及受党纪政纪处分的人员的年度考核按市组织人事部门有关规定执行。

七、考核结果的使用

（一)公务员在年度绩效考核中被确定为优秀、称职等次的，具有依照相关规定晋职、晋级、晋升工资的资格。绩效(表现）特殊突出的，可根据《国家公务员嘉奖暂行规定》，报上级组织、人事部门赐予记功或嘉奖。

（二）公务员年度绩效考核被确定为称职以上等次的，以本人当年12月份的基本工资为标准，发给一次性年终奖金。

（三）连续2年以上获优秀等次的公务员，在晋职或竟争上岗时任职条件可适当放宽。

（四）公务员在年度绩效考核中被确定为基本称职的，按以下方法处理：

1、可视同称职等次正常晋升级别和职务工资档次。

2、一年内不得晋升职务。

3、不发给一次性年终奖金。

4、公务员被确定为基本称职等次的次年前3个月为诫勉期。在诫勉期内，应接受不少于10天的培训学习。诫勉期间，主考人应对其进行诫勉谈话，并作谈话记录。诫勉期满，被诫勉人应做出诫勉期间的思想、学习、工作的书面总结。

5、公务员在被确定为基本职称等次的次年，仍不能达到称职或称职以上等次的，确定为不称职。

（五）公务员年度绩效考核被确定为不称职的，按以下方法处理：

1、不发给一次性年终奖金。

2、当年考核被确定为不称职的，予以降职。降职打算根据公务员管理权限由任免机关在3个月内作出。降职后，其职务工资就近就低靠入新任职务工资档次。其原级别在新任职务对应级别内的，不降低原级别；原级别高于新任职务对

应最高级别的，降到新任职务对应的最高级别，并将本人原级别工资额就近就低靠入新任职务对应的最高级别倒级工资标准，若本人原级别工资额等于新任职务对应的最高级别的倒级工资标准的，不得降低级别工资。

3、连续两年考核被确定为不称职的，按有关规定予以辞退。

局各事业单位对工作人员年度绩效考核结果的使用可参照以上规定和其他有关政策由各单位自行确定。

八、考核的组织

局成立机关和事业单位工作人员年度绩效考核领导小组，负责局机关、各事业单位行政执法人员的年度绩效考核工作。考核小组由分管人事工作的局领导、局纪检组长、局办公室主任、各单位一把手和局办公室负责人事的代表组成，分管人事工作的局领导任组织，日常工作由局办公室承办。

各事业单位参照以上方法成立绩效考核工作小组。

本方法由办公室负责解释。

绩效考核方案3

(一）餐饮店长绩效考核

1、营业收入达到预期目标和方案要求

2、正确理解公司任务并制订适当的方案执行

3、店内销售方案达成率

4、做到每天数据一通报，每周一总结

5、时刻关注数据报表，准时督促并按时完成工作完成率

每日流程：

1、按时召开晨/午会

2、检查员工形象，店内卫生检查

3、顾客/员工关系维护，关注服务细节

4、当日方案跟踪，乐观鼓舞员工，提高完成速度

5、总结当日工作，制定明日目标

6、完成当日工作方案

1）通过每日、周、月、工作方案与总结由副总经理进行把关与考核，上级需要准时填写下级各岗位的工作方案与总结，结果作为考核依据。

2）绩效为日考核方式，每日方案未完成或遗漏工作事项未处理的都记为一次，每次扣分25%分；超过4次时，该项指标达成率为零。

行政管理合格率：

1、正确理解工作指示和方针，制定可实施方案

2、根据部下的力量和共性合理支配工作

3、员工重大过失违规

4、和各部门保持协作态度，顺当推动工作

5、乐观参加总部工作会议，做到承上启下的作用

店内管理：

1、在人事关系方面部下没有怨言或不满，团队分散力强

2、帮助员工对投诉顾客赐予最快解决和处理

3、保持店内良好的工作秩序和干净卫生

4、员工满足度(80%以上）

5、提高服务质量，确保客户满足度

6、公正，公正，公开的处理员工的全部违纪行为

考核标准：

1）依据实际发生的员工管理中的违规次数和人力资源部抽查发觉的违规次或日报上统计的违规次数，作为考核该指标的依据。

2）发生一次违规现象扣10分，超过10次时，该项指标达成率为零。上级发觉后隐瞒或不照实记录的，双方或多方该项指标合格率当月清零。

成本掌握达成率：

1）依据年度财务预、决算体系核定的年度总成本及成本掌握要点，有效的传达到各店各部门实施，总经理负责月度不定期抽查、检控。

2）月度总成本上升5%(含5%）时扣罚50%，成本上升5%以上时，该项指标达成率为零。通过一系列的措施与方法，成本合理下降每5%时，绩效指标嘉奖50%；上级发觉后隐瞒或不照实记录的，该项指标达成率当月清零。

(二）餐饮店长绩效考核

考核内容：

在对火锅店店进步行考核时，不能简洁依据某个标准，如工作效率、人际关系好坏，而要多方面对餐饮门店店进步行整体考核，这样才能作出客观的评价。因此，火锅店餐厅在制定考核内容时，要尽可能地做到全面、详尽。

通常，考核的内容有：

1、力量考核

详细来讲，餐饮门店店长力量包括餐饮门店常识和专业学问、管理技能以及工作阅历。对餐饮门店店长的力量进行考核，就是对这三部分内容作出评估。例如，门店在一些紧急状况下，遇到的突发大事应如何处理和应对，以及在门店的进展过程中怎样为总部献计献策，提出有利于门店扩张和进展的方案和方案等。

力量考核不仅是一种公开评价的手段，而且也是充分利用人力资源的一种手段。通过力量考核，将有力量的人提拔到更重要的岗位上，把力量偏低的人调离现职位，这有利于促进小火锅店更好地进展。

2、品质考核

对餐饮门店店进步行品质考核，就是观看日常工作中餐饮门店店长品质的详细表现。即在餐饮门店店长日常的工作过程中，是否敬重顾客；与其他同事合作是否敬重事实，知错必改；是否遵纪守法，维护公共利益；是否能够保守餐饮门店的商业隐秘；是否言行全都，说的和做的一样；是否两袖清风，洁身自爱。

3、工作态度考评

工作态度包括：工作的`乐观性、主动性、制造性及纪律性等方面。例如，对连锁餐饮门店来说，虽然讲究统一化的经营行为，但是由于门店所处的区域各异，面对的市场也存在肯定的差异，这要求特色火锅店的菜品和服务应具有创新和变化，与此相对应，店长也应当能在变化的市场中随时把握商机，与时俱进，带领门店做好餐饮生产、销售以及服务工作。

4、绩效考评

绩效是餐饮门店店长在被考评期间全部工作活动的结果，是其力量、品质、态度在肯定环境中表现的程度和效果，是其在实现预定工作任务的过程中所实行的行为及这些行为的成果。对连锁餐饮门店店长的考核和评价，绩效是特别重要而又简单考核的内容，主要的考核指标有营业额和利润以及成本率等。需要留意的是绩效的好坏不仅取决于店长个体的主观努力与否，还深深地受到火锅店企业文化、战略、制度、政策、评定者与被评定者的关系以及工作环境的影响。

绩效考核方案4

方法内容

内容

绩效考核方法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所担当的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必需对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的熟悉。[1]

方法

绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等：

一、相对评价法

（1）序列比较法

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。全部的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成果越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指依据被考核者的业绩，将被考核者按肯定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、肯定评价法

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最终依据被考核人完成工作目标的状况来进行考核的一种绩效考核方式。在开头工作之前，考核人和被考核人应当对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成全都。在时间期限结束时，考核人依据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人肯定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法依据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人依据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成状况进行评估。总成果便为该员工的考核成果。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并依据战略的要求赐予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和掌握企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

（1）全视角考核法

全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的看法，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要大事法

重要大事是指考核人在平常留意收集被考核人的“重要大事”，这里的“重要大事”是指那些会对部门的整体工作绩效产生乐观或消极的重要影响的大事，对这些表现要形成书面记录，依据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，准时、精确     地考核，协调落实收入、力量、安排关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应听从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点动身。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够乐观关怀和指导下级完成工作任务。

五、写实考评法

考核指标的SMART原则

S：(Specific)------明确的、详细的，指标要清楚、明确，让考核者与被考核者能够精确     的理解目标；

M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，肯定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随便考核的，一考核就简单消失误差；

A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必需是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收入20xx万，要求1.5亿，也不赐予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的状况、岗位的状况、过往历史的状况来设定的；

R：(Realist)------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；

T：(Timebound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求20xx万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必需规定在多长时间内完成20xx万的销售额，这样才有意义。

如何设定目标

目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

从管理学上说，目标是比现实力量范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，情愿得到的，它是一种幻想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的幻想叫幻想、空想、异想天开。

目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和方案。

目标设立后，企业肯定要想方法把它变成大家的幻想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深化长期地进展。

通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必需完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必需是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对一般员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

常见的指标

销售额（销售收入）生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）

选购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）

管理成本（运营成本节省率）

营销成本（费销比）

人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）

税务成本（节税率、税销比）

商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）

生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）

组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）

业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

常用方法

一、简洁排序法

（一）简洁排序法的含义简洁排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象根据肯定标准排出“1234……”的挨次。该方法的优点和缺点。

（二）简洁排序法的操作首先，拟定考核的`项目。其次步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。

二、强制安排法

（一）强制安排法的含义强制安排法，是按预先规定的比例将被评价者安排到各个绩效类别上的方法。这种方法依据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。

（二）强制安排法的适用性

三、要素评定法

（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。

（二）要素评定法的操作

（1）确定考核项目。

（2）将指标按优劣程度划分等级。

（3）对考核人员进行培训。

（4）进行考核打分。

（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。

四、工作记录法

工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。

五、目标管理法

（一）对于目标管理的熟悉

1．目标管理的含义目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国闻名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定详细工作。当组织最高层确定了组织目标后，必需对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则依据分目标完成状况对下级进行考核、评价、奖惩。

2．目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有肯定的局限性。

（二）目标的量化标准目标管理要符合“SMART”的原则，其详细含义。

（三）目标管理法的实施步骤1.确定工作职责范围2.确定详细的目标值3.批阅确定目标4.实施目标5.小结

6.考核及后续措施

六、360度考核法

（一）360度考核法的含义360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。

（二）360度考核法的实施方法首先，听取看法，填写调查表。然后，对被考核者的各方面做出评价。在分析争论考核结果的基础上双方争论，定出下年度的绩效目标。

（三）360度考核法的优缺点

360度考核法的优点

⑴打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避开传统考核中考核者极简单发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。⑵一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更精确     。⑶可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。⑷防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金亲密相关的业绩指标）。⑸较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面力量的提升。360度考核法实际上是员工参加管理的方式，在肯定程度上增加他们的自主性和对工作的掌握，员工的乐观性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满足度。

360度的不足

⑴考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。⑵成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批判与建议，将工作上的问题上升为个人心情，利用考核机会“公报私仇”。⑶考核培训工作难度大。组织要对全部的员工进行考核制度的培训，由于全部的员工既是考核者又是被考核者。

绩效考核方案5

一、原则

1、对销售人员薪酬进行考核，前三个月不考核，自20xx年1月1日起执行考核。

2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。

3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主，康体次之。

4、考核嘉奖必需以完成部门整体考核指标为前提。

二、销售人员基本待遇

享受酒店主管级待遇，基本工资为xxx元/月——xxx元/月，对外（名片）头衔为销售经理。

三、考核人员

销售经理、部门副经理

四、考核内容

1、业绩考核

每人月销售指标按240万元/10人计为24万元（附销售指标分解），超出部分按1.5%嘉奖。

个人业绩组成：

（1）销售员工号下的协议消费总额，包括各自发出的贵宾卡、售出的.PACKAGE、个人下单的零散接待等。

（2）销售员发出的团队、会议单消费（100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分）。

（3）部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员，按个人80%与部门20%划分。

（4）销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。

（5）应收帐未到帐前不计入个人销售额。

（6）部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。

2、费用考核（包括交通补贴、款待费、赠券费用等）

（1）交通补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。

（2）通讯补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。

（3）赠券掌握：销售人员为600元/月（按消费额5折计）

（4）款待掌握：有重要客户宴请需事先报部门批准，原则上销售经理及部门经理按每周一次轮番宴请客户，每次费用掌握600元（按消费额5折计）。

（5）鼓舞合理运用款待费用联系客户，将实惠带给客户，多进行情感沟通，每人每月宴请费用不得低于400元/月（按消费额5折计），不足部分按50%从考核嘉奖中扣除。

3、综合考评

部门完成酒店指标前提下，个人销售指标超出部分按1、5%嘉奖，综合考评：

（1）业绩嘉奖85%

（2）团队精神10%

（3）工作纪律5%

业绩由销售内勤负责统计，团队精神与工作纪律由部门经理考评。

五、其它

1、销售内勤：享受酒店领班级待遇，基本工资为xxx元/月，嘉奖按销售人员平均奖的30%发放。

2、美工：享受酒店主管级待遇，基本工资为xxx元/月，工作范围包括平面设计与制作、活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。

绩效考核方案6

一、目的：

通过每月对各级、各岗位保安员仪容仪表、工作纪律、当月工作等状况进行详细的考核，使评审员及被考核保安员做到有据可依，有证可查，确保考核工作公正、公正、公开。

二、适用范围：

适用于公司全部保安。

三、职责：

1、保安部负责监督各管理处、项目组的每月保安员考核状况。

2、管理处主任负责对本单位队长、副队长每月工作的详细综合考核及监督管理处保安员考核状况。

3、保安队长或主持工作副队长负责对保安班长、副班长的每月工作考核及监督各班组保安员考核状况。

4、保安班长或主持工作副班长负责对班组保安员的每月工作考核。

四、相关文件：

1、公司各项规章制度

2、保安工作手册

3、各管理处制定的管理制度

五、操作规程

1、首先，每月初一般保安员考核由各保安组班长或主持工作副班长依据公司制定的各岗位考核标准对本班组保安员当月工作进行综合考核，然后将考核状况汇总报保安队长或主持工作副队长。

2、其次，保安队长或主持工作副队长在月初对每个班组班长、副班长当月工作状况进行综合考核，同时监督各班组的考核状况是否正常，有无存在瞒报、有失公正、公正之处，然后将总体考核状况汇总报管理处主任。

3、管理处主任对保安队长、副队长的'当月工作状况进行综合考核，并监督检查保安队的整体综合考核状况。

4、考核分数实行百分制，各级保安员当月工作成果突出得100分以上者，每分嘉奖5元，当月考核96分(不含96分)至100分者不进行惩罚，考核分数96分至90分(不含90分)者，根据考核标准每分5元正常惩罚，当月考核90分至85分(不含85分)者，根据考核标准双倍进行惩罚，当月考核85分以下者除进行3倍惩罚以外，再进行下岗培训一个星期，下岗期间拿试用期工资，培训后不合格者予以辞退。连续两个月考核分低于85分的予以辞退，当月考核低于80分(含80分)以下者予以辞退。同时每季度对各管理处全体保安进行全面考核一次，对季度考核总分第一名者授予”明星保安”称号，考核总分末位保安予以辞退。

六、考核依据：

一个季度的个人总考核分、军事、业务考试分相加。

绩效考核方案7

一、绩效考核的目的

1、不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续进展的动力，达到企业员工的双赢工作。

2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标

3、不断提高员工的工作力量，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和乐观性。

4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。

5、通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神嘉奖等），营造一个激励员工奋勉向上的工作氛围。

二、绩效考核的原则

1、公正、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

2、定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。

（1）公司对员工的考核采纳每4个月考核的方法。

（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，全部员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。

3、分制原则：公司对员工的考核采纳百分制的方法。

4、敏捷性原则：公司对员工的`考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。

定量考核：

A、管理：部门重点工作，完成公司支配工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。

B、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人支配的工作，工作业绩。

定性考核：

劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，学问考核。

三、组织领导

公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作

工作职责：

1、负责主持每月，每季考核总结会，对上季度考核工作总结，布置下月各部门工作重点及业绩定量。

2、负责考核制度的争论，修改及监督实施

3、负责各部门“定量考核”的评价

4、负责支配各部门下季度工作重点

5、负责考核结果，工资等级的调整

四、考核标准：

依据公司经营状况，公司各部门，各岗位每周、月、季工作重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目标和内容依据公司经营及管理状况确定。考核标准见附录。

五、考核时间及相关制度

1、考核实行4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。

2、考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。

3、本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金依据效益另行处理。

4、本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升

5、职业生涯：职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理

工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20xx、

绩效考核方案8

一、被考核人员

财务会计和仓库工作人员。包括财务负责人、会计、出纳、保管员、统计员。

二、考核责任人：

财务负责人的考核人为董事会。

财务部会计、出纳、仓库保管员、统计员的考核人为财务负责人。

三、考核方法：

1、个人自评：个人自己打分。

2、部门评价：部门主管打分。

3、董事会评价：董事会打分。

四、考核时间：

1、会计、出纳、仓库保管员、统计员应于每月30日前将个人全月工作绩效考核表交财务负责人，财务负责人于次月5日前完成评价并交总经理，经总经理审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。

2、财务负责人应于每月30日前将个人全月工作绩效考核表交总经理，总经理于次月5日前完成评价并交董事会，经董事会审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。

五、考核内容：

考核内容以考核表的形式计分，详细内容包括以下几项：

1、岗位职责（工作表现）考核（考核的重点）：指对详细职务所需要的基本力量以及阅历性力量进行测评。基本要素包括担当职务所需要的'理解力、制造力、指导和监督力量等阅历性力量以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。权重：70%。

2、职业操守考核：指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

3、组织纪律考核：指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。说明：2—3项考核占总考核分数的30%

六、考核等级：

1、A级（优秀级）95—100分工作成果优异，有创新性成果。

2、B级（良好级）80—94分

3、C级（合格级）65—79分

4、D级（较差级）60—64分

5、E级（极差级）59分以下

七、考核纪律：

1、考核必需公正、公正、仔细、负责，不行对部属予以过高评价；考核不公正者，一经发觉将赐予降职或扣分。

2、部门负责人要仔细组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将赐予扣分。

3、考核工作必需在规定的时间内按时完成。会计、出纳、仓库保管员、统计员当月30日之前未按时交绩效考核表者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门负责人，扣其考核总分的15%。

4、扣分必需要有依据，做到仔细、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

八、绩效考核实行“月考核扣分制度”

月考核满分为100分，每月实际得分=100—每月实际扣分；月绩效工资=每月实际得分/65x月绩效工资。

通过将财务和仓库工作人员的绩效工资与考核扣分挂钩的形式，最大限度地鞭策了公司财务和仓库工作人员严格根据公司的各项管理要求去做。

绩效考核方案9

一、目的

为完善公司绩效考核制度，建立有效、合理、健全的激励机制，提高部门之间以及部门内部的'协作与协作力量，提升团队分散力，特制订本制度。

二、适用范围

1、适用于公司全部职能部门；

2、新成立的部门同样适用规章，详细考核指标依据性质另订。

三、考核周期

详细周期细则参考SYS[20xx]001文《年度考核制度》执行。

四、考核指标

详见附表1-附表3。

五、考核说明

1、部门绩效考核以单独的职能部门作为单位进行考评，列为绩效考核必考项目之一，占半年度绩效考核权重的30%；

2、考核内容主要包括工作业绩、团队协作、工作态度等三方面，所占权重分别为：70%、15%、15%；

3、考评人组成为本部门、总经办、其他部门（取2个）三类，所占权重分别为20%、30%、25%（x2）。主要由部门第一负责人执行考评，部门职员有发言权与建议权；

4、考核标准及分数：每项最高分为权重栏中相对应的百分比所对应的数值，按实计分；

5、行政人事部、财务部、材料设备部、策划部、预算部等部门为职能型部门；综合管理部、开发部、工程部等为技术型部门；营销部、招商部等为业绩型部门；运营部、客服部为服务型部门；

6、依据责任自律原则，考评部门必需在责任基础上自律，对考评结果担当责任。被考核部门有权了解评价的依据和结果，并有权向总经办进行申诉；

7、以公正、公正、客观为原则，各部门应依据考核的标准与要求，实事求是，公正客观的对被考核部门做出恰如其分的评价；

8、其他打分细则可参考JG—HRDSYS[20xx]001文《年度考核制度》执行。

六、附则

1、本制度于20xx年3月1日起正式实施；

2、考核内容及规章将依据企业的进展适时进行必要的调整与修订，职员可向行政人事部提出建议或看法；

3、本制度的最终解释及修订由行政人事部负责，未尽事宜另文规定。

绩效考核方案10

加强公司的制度化建设，提升公司的运作效率；激励员工的上进心和工作乐观性，促使员工努力提高工作业绩和效果，特制定本制度。

一、考核对象

全体员工（进入公司未转正者不参与绩效考核，转正后开头进行绩效考核）。

二、考核结果等级和方式

（一）考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：S级101-105分A级90-100分；B级80-89分；C级70-79分；D级69分以下（含69分）。

（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的20%-30%作为绩效考核工资，依据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和详细金额。

（三）考核内容：员工本人当月工作完成状况及综合表现。

（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。

（五）绩效数据确认无误后，采纳相应数据，结合绩效考核表进行绩效评分，其中对考核结果为“S”级和“D”级的人员要书面陈述理由（予以典型事例说明）。

三、考核原则

1、公正、公正、公开原则；

2、考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公开性确保结果的公正性；

3、绩效考核是一个管理手段而非最终目的。，考核人通过谈话沟通，关心考核对象发觉工作中存在的问题，找到改进方向，从而达到组织或个人提高业绩水平之目的。

四、职责

1、各级管理者职责：各级管理者作为下属员工绩效管理的直接责任人，把握绩效管理的工作和方法，制定、审核下属员工的考核指标，观看、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，供应必要的反馈和指导，关心下属完成果效方案和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。

2、员工职责：进行个人绩效管理，不断提高个人技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩效的信息反馈，努力达到较高的绩效目标，取得更好成就。

3、人力资源部门职责：作为公司绩效的归口管理部门，负责绩效管理制度的制定、解释及宣贯，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的`应用与反馈，向员工供应指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。

五、绩效考核流程

1、制订绩效方案、确定绩效目标。

2、每月28至31日，由公司领导召集各部门负责人召开次月工作会议，部署工作任务，明确各部门的工作任务、目标与考核权重。部门负责人编制《月度工作方案/绩效考核表》（见附件1），确认绩效任务、目标后签字，作为本部门次月的考核依据。

3、每月3日前，各部门负责人召集本部门工作会议，结合部门任务，明确各岗位工作任务、工作重点，并确立各岗位的考核目标及考核权重。各岗位员工编制《月度工作方案/绩效考核表》，确认本岗位的绩效任务与目标后签字交至人力资源部，作为当月考核依据。

4、完成考核汇总：考核评估的第7个工作日，人力资源部将上月考核数据统一汇总完成考核评估结果，提交至总经理审批。

绩效考核方案11

第一条目的

（一）依据《车间员工工资管理方法》的有关规定，特制定本车间绩效考核方法，车间员工绩效考核制度。

（二）提高生产效率，实现增产增效。

其次条适用范围

（一）本方法适用于直接参加生产作业人员（含固定月薪制人员），不包括车间管理人员。

（二）新招收的试用期内员工、学徒不参与本考核。

第三条职责

（一）各制造、装配部门主管负责指导所属员工进行自我评价，依据员工的绩效评估结果，与员工进行沟通，关心员工熟悉到工作中存在的有待解决的问题，并与员工共同制订绩效改进方案；对考核结果依照车间有关规定进行处理；接受员工申诉。

（二）班长负责所属班组员工和某项详细考核指标的绩效考核日常工作，依据考核标准客观公正地对所属员工的绩效进行评估。

（三）车间全部员工：依据考核结果仔细进行自我评价，并与车间主管进行开放的`沟通沟通。

第四条考核程序

每月初（10号前）由各班组长负责考评员对上月计件员工进行考评，并将考评结果及应有的考评依据交于车间核算员处，核算员将各项考核得分及考评依据在每月8号前记录于《计件员工绩效考评表》上，车间负责人对《计件员工绩效考评表》进行审核修改后进行签发，管理制度《车间员工绩效考核制度》。

第五条考核内容及方法

（一）考核内容月度绩效考核就是考核员工当月工作职责履行状况。主要涉及员工的劳动纪律、劳动态度、工作成果、工作效率、工作质量、生产安全、设备保养等方面。

（二）考核方法

1、劳动纪律（总分10分，该项最终得分可消失负分）：

（1）该项起评分为15分，消失以下不良记录进行扣分；

（2）迟到、早退：扣1分/次；月内2次及以上者扣2分/次；

（3）串岗：车间员工应在规定的工作场地作业，凡发觉超出规定场地与人谈天或从事与本职工作无关的事情达10分钟以上1小时以内的则视为串岗，扣1分/次，月内2次及以上者扣2分/次并进行经济惩罚（20元/次）；

（4）旷工：扣5分/次。

（5）消失打架斗殴大事，主要责任人该月绩效总分为0分，扣次要责任人当月绩效总分50分，并按公司管理制度另行处理；

（6）员工违反部门其他有关制度规定，扣责任人当月该项绩效分2分/次，并依据状况进行罚款20—50元；

（7）其他违反公司有关制度规定、员工守则等行为：扣责任人当月该项绩效分5分/次，并进行罚款50—100元；

2、劳动态度（总分15分，该项最终得分可消失负分）：

（1）该项起评分为15分，消失以下不良记录进行扣分；

（2）主动帮助车间处理或担当困难工作，在权重栏中加1—3分；（须有精确     的依据）

（3）为车间生产献计献策，并最终被车间接受，在权重栏中加2分。

绩效考核方案12

为了加强，对厨师队伍的考核管理力度，提高厨师厨艺水平，更好的满意广阔员工的。用餐需求，特制订如下考核方法。

一、管理原则和目标

以人性化管理为原则，以大众伙食为主题，促进厨师厨艺水平的提高，满意员工的饮食需求。

二、考核小组

组长：王顺当副组长：吕志雄成员：陈超蒙志伟

三、考核细则

根据技能、平常表现、员工看法三个方面对厨师每月进行百分考核。

1、技能（70分）

分为理论学问（15分）、实际操作力量（55分）

（1）理论学问考核采纳口头问答的方式进行。理论学问包括窗

口打饭时的文明用语、《食堂职工个人卫生制度》、《食堂卫生安全制度》共五道题，每题3分，共15分。

（2）实际操作力量考核。以大众菜肴为主进行实际操作，体现

在平常的菜品制作商，考核小组进行统一考核。

2、平常表现（10分）

平常表现由伙管员和主管领导进行考核。

（1）不听从领导的支配，如对布置的工作不予理睬、不接受、公然顶撞，一次扣一分。

（2）不保持工作区域内的卫生，如所负责的范围卫生不洁，发觉一次扣0.5分。

（3）上班时仪容仪表不干净，一次扣0.5分。

（4）上班时间内串岗、在操作间吸烟，发觉一次扣0.5分。

（5）不节省能源，如发觉铺张行为，一次扣0.5分。

（6）上班期间干私活，不团结同事，挑拨离间，发觉一次扣1分。

3、员工看法（20分）

员工看法由伙管会定期收集、汇总，员工对厨师的投诉看法安以下标准进行扣分：

（1）原材料搭配不合理，一次扣1分

（2）菜油用量不达标，一次扣1分

（3）肉用量不达标，一次扣1分

（4）菜口感过咸，味精过浓，酱油味过重等状况，一次扣2分

（5）菜品颜色不美观，消失灰黑、锅巴、粘糊等状，一次扣2分

（6）打饭时对员工态度恶略，对员工合理要求不予理睬的，一次扣5分

（7）对员工看法没有准时改正的，发觉一次扣1分

4、加分

为了增加花色品种，更好的满意广阔员工的用餐需求，伙管会鼓舞厨师进行创新，新增的.花色品种由厨师上报伙管员，并由考核小组争论确有推广价值的，每个加5分。

5、奖惩方法

厨师每月考核成果分为优秀、良好、较差三档，每月考核总分在90分以上为优秀，80—89分为良好，80分以下为较差。其中考核成果优秀的员工每人每月嘉奖现金50元，良好的不予奖惩，成果较差的罚款50元。

绩效考核方案13

为了调动本部门员工的工作乐观性和制造性，引导员工努力做好本职工作，不断提高工作效率和工作质量，依据公司有关规定，结合本部门的'实际状况，特制定本方法。

一、绩效工资安排的基本原则

1、与业绩、岗位、技能和贡献挂钩，合理拉开差距的原则；

2、公开、公正、公正的原则；

3、定期考核，按月安排的原则。

二、绩效考核内容

1、月度考核

本部门人员月度考核统一使用《员工月度绩效考核细则》，对当月履行工作职责状况进行考核。

2、年度考核

本部门人员年度考核由当年每月考核得分的平均值、年度工作力量、态度考核综合确定。

员工年度绩效考核综合得分=员工每月绩效考核得分平均值x70%＋力量指标考核得分x15%＋态度指标考核得分x15%；

部门人员年度绩效考核综合得分位于前5%的为优秀。

三、月度绩效工资发放

员工月度绩效工资发放依据月度绩效考核状况确定。

员工月度绩效工资=月绩效工资基数x个人绩效系数x月考评系数

本部绩效工资基数依据本部工作指标完成状况部领导确定。

四、考评程序

㈠、组织考核

1、每月28日前，每个员工把自己当月的工作日记交部领导。

2、对员工考核，部长考核分占60%，副部长及部长助理考核分各占20%。

㈡、绩效反馈面谈

x月5日前，部门领导依据员工绩效考核状况进行反馈面谈，以关心其改进和提高工作。

五、其他规定

1、请假者扣2分/天，连续或累计假（法定休息日除外）10天（含10天），不享受当月绩效工资；

2、旷工半天者，扣发本人当月绩效工资的50%，旷工一天及以上者，扣发个人当月绩效工资。

3、未交当月工作日记者，扣发个人当月绩效工资。

绩效考核方案14

一、考核目的：

规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的工作力量、工作乐观性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺当完成。

二、考核原则：

1、服务行为的标准化、规范化；

2、逐级考核、统一考核；

3、公正、公正、公开。

三、考核对象：

物管处全体员工。

四、考核细则：

1、考核人：各项目主管为主要考核人；公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。

2、考核周期：每月一次。

3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件；评价个人当月重点工作的完成状况。

4、考核内容：

劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规章制度方面状况；

工作状况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满足度；

安全方面：工作过程中有无事故发生；

执行力：对公司的方案任务完成状况及执行中的'创新完善状况；

礼仪形象：举止是否文明、服务用语是否恰当、衣着是否得体；

成品爱护：设备有无丢失、缺陷，公共设施维护状况；

领导力、决策力：对日常事务和突发大事的处理，对部门人力物力财力时间的指挥调度，本部门的整体战斗力，本部门重大活动的决断与调整；

5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。

特殊说明：在检查过程中如消失阻碍检查或弄虚作假者，经确认状况属实的将对其加倍惩罚。

6、考核程序：

每月25日各项部门主管将汇总，并报主任审核后公布；

品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总，计算分值后报人资部，最终由人资考评汇总。

五、员工各职位考核结果与工资对比状况。

绩效考核方案15

为调动护理人员工作的乐观性和主动性，提高护理质量和护理管理水平，促进医院安排制度改革，以充分调动护士的'工作乐观性和制造性，更好地促进护理工作的可持续性进展。特制定护士绩效考核方案，详细内容如下：

一、适用对象：

本制度适用于本院全体在职护理人员。

二、考核方法

护士绩效考核总分为100分，其中包括医德医风、护士长考核、三基考试考核、住院患者满足度、加分/减分项目等。

1、医德医风

2、护士长考核

护士长每月对护理人员的工作进行考核评价一次。考核内容有思想品德、工作责任心、业务力量、工作效率、团队精神、沟通协调、服务态度、安全意识、出勤、差错及投诉等。

3、三基考试考核

每月组织一次三基理论考试，每半年组织一次操作技能考试。

4、住院患者满足调查（满分100分，占绩效总分40%）：护理部每月对住院患者发放满足调查表。

5、加分项目

（1）获得患者口头或书面表扬者当月加10分

（2）发表论文者予当月加10分。

（3）三基理论考试或技术操作考试合格者当月加5分。

（4）参与全院业务学习一次加0.5分。

6、扣分项目

（1）发生差错或被患者投诉，当月扣10分。

（2）三基理论或技术操作考试不合格当月扣5分。

护士个人绩效总分=护士长考核分30%+护理部考核分30%+科室患者满足分40%+个人加分/减分。

三、考核测评要求

护士长要做到注意实绩、客观公正、实事求是，给每一位护理人员进行公正的评价。

四、考核测评内容：

（一）医德医风

⑴救死扶伤，全心全意为人民服务

⑵敬重患者的权利为患者保守医疗隐秘

⑶遵纪守法，廉洁行医

（二）护士长对护士考核内容包括：

①工作完成状况（10分）

②业务力量（10分）

③工作效率（10分）

④工作质量（10分）

⑤劳动纪律（10分）

⑥工作态度（10分）

⑦出勤率（10分）

⑧团结协作（10分）

⑨发生差错事故（10分）

⑩服务态度（10分）

以上满分为100分，其中100分~91分为优秀，90~80分为良好，79~60分为合格，59分以下为不合格。

注：优秀占科室护士总数30%，良好占科室护士总数50%，一般占科室护士总数20%。

（三）三基考试考核

(四)住院患者满足度

（五）加分/减分

六、考核结果

全部考核结果与年度综合考核挂钩，并做为年终评比、职称晋升、职务提升的重要依据之一。年度专科理论及操作考核结果反馈给护士长，由护士长负责记录在护士长手册和护士制度化培训手册，并与年终技术职称考评挂钩，成果不合格者不能评定优职及称职（考评采纳四等制：优职、称职、基本称职、不称职），无故不参加考核者评定为不称职。

绩效考核方案16

一、考核导向

本绩效考核方案以业绩为导一直进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注意达到的实际结果。

二、目标分解

1、每年年初，依据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的KPI指标，制定各部门年度规划识别表(目标分解的详细步骤见附录，见《绩效考核方案》第5页)。

2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KPI和CPI指标，制定出各岗位的规划识别表。

三、考核内容

1、部门的考核内容通过年度方案会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和月度工作目标来确定，见《部门绩效考核表》。为提倡团队精神，部门的'考核结果与相应系数对应，对部门内部员工的业绩有直接的影响。

2、公司员工分为管理员工和一般员工两类。

1)管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核，填写《员工绩效考核表(1)》。

2)其他管理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(2)》。

3)一般员工的考核从工作任务的完成、工作力量、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(3)》。

3、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进看法，填写《部门月度工作总结表》和《员工月度工作总结表》。

四、考核分值

1、部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写，并确定分值，满分100分。

2、其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写，并确定分值，其中关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）三项指标占70%，工作质量、纪律性、成本意识等三项固定指标占30%。

3、一般员工的考核只通过固定指标考核，满分100分。

五、考核方式及操作步骤

1、被考核者均采纳自评、直接上级（第一考核者）评分、隔级上级（其次考核者）评分相结合的方式考核。其中，自评仅作参考，不列入考核分数，第一考核者评分占70%，其次考核者评分占30%。

2、各部门每月评出的优秀员工率应不高于5%，较差员工率不低于5%，其他员工的评分也应保持肯定差别。

3、假如考核年度内6个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；如连续3个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。

六、分值计算：

未乘部门系数之前，员工最高得分为100分。员工考核结果的计算公式为（员工个人实际得分+加/减分）x部门系数=计算考核奖金的分数。

绩效考核方案17

第一章总则

第一条为协作我行x制度改革，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效x考核体系，特制定本方案。

其次条绩效x考核分x案，其宗旨在于把职工x同经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，充分调动职工的工作乐观x。突出[向一线倾斜、向业务类倾斜”的主导思想。

第三条本绩效x考核分x案是支行对各科、室、处、所的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本处的'内部考核方案再行考核。

第四条本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以xx年3季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。

第五条本方案适用于我行全体在岗的员工(含柜员合同工)。