政府部门人力资源实务对组织承诺感的影响模式

PAGEPAGE18政府部门人力资源实务对组织承诺感的影响模式－心理契约观点的个案分析《摘要》政府部门的人力资管理实务(humanresourcepractices)除了既有法令所衍生的一般性措施外，因应特定政策的需要亦会发展出策略性措施，以支持变革所需要的动能。人力资源管理实务是组织与员工沟通的一种形式，心理契约实现的知觉在相互履行义务过程中形成。本研究探讨人力资源实务为基础的心理契约，界定其包含的成份及彼此的关系，再据以了解此一心理契约的实现对组织承诺感的影响。本文藉由调查一个组织变革的个案，验证所建立影响模型。研究发现除了以持续的承诺为依变项的影响模型适配度较差外，其余受到观察样本的支持；以HR实务为基础心理契约的实现，区别为变革期间及变革后二面向加以衡量是可被接受的；组织变革后，契约的实现以对HR「一般实务」及「策略措施」满意程度进行测量，亦具有理论与实务上的合理性。值得注意的是，在南迁后，策略性措施失去留任人员的功能，对一般性措施的满意仍能影响组织承诺感。根据这些结论，提出后续研究及实务建议。[关键词]：人力资源实务、心理契约、组织承诺感壹、绪言人力资源实务(humanresourcepractices)有助于改善员工对组织的承诺感(organizationalcommitment)已经被若干研究所证实。(Paul,2004;Kinnie,etal.,2005;Chen,etal.,2007)更有学者主张人力资源管理(humanresourcemanagement,HRM)的主要功能即是在促成一份适当的心理契约(psychologicalcontract)。(Rousseau&Greller,1994)因此，HRM的面向或议题，可谓是心理契约理论(psychologicalcontract)所发展的基本场域。而从研究分类的观点，有人也将心理契约归纳为是个体层次且多面向的HRM实务(Wright&Boswell,2002)，这让心理契约与HR实务间的关系变得更为密切而复杂。心理契约是动态的，随时间变化。(Guzzo&Noonan,1994:457;Schalk&Roe,2007:169)工作环境与组织因素(如薪资的提高、升迁的预期、训练、福利与奖金)持续地改变均会引起个体重行评估从交易至关系连续体的心理契约。虽然目前许多心理契约的研究早已延伸到契约关系的层面，藉由组织的代理人(agents)来了解劳雇双方对心理契约的理解，并据以建构测量违反(violate)或实现(fulfilled)的方法进行相关研究。但迄今心理契约的研究，仍广泛地接受Rousseau(1995)的定义(DelCampo,2007)，将心理契约视为由组织所型塑的个体信念(individualbeliefs)，且有关于个体与其组织间交换的条件。就此观点，心理契约只有存在员工的心中，而非Argyris(1960)原始提出指涉在雇用关系中，组织与员工二方对彼此相互义务的知觉。本研究亦采取她所下的定义。在政府部门由于HR实务的高度制度化，并受立法部门的监督，机关与员工之间呈现较为僵化、集体性的契约状态，稳定性高且难以因人而异的设计，使得HR实务仅及于人事管理(personnelmanagement)或人事行政(personneladministration)的层次。不过，既有法令对于组织变革(organizationalchange)所需要的动能，在过去运作惯例下，亦非全然抹煞行政上弹性发展配套机制的空间。特定政策的情境，例如组织的整并、精简、民营化及迁移(relocation)等，为不因变革而影响组织正常运作，策略性人事行政措施的运用已非新鲜事，只是实务上缺乏适当的研究对这些策略的效果进行检验。在心理契约的研究中，虽然考量了时间框架的问题(Sels,etal.,2004)，但着重于契约期限(如永久或暂时性契约)的效果，有关过去契约的达成知觉，对于目前的契约的满意或组织承诺感的影响关系，则鲜少受注意。就组织变革的过程而言，了解个体经验变革的知觉可能产生的效果，应有助于评估发展适当策略或措施，以辅助变革目标的达成。基此，本研究将探索以人力资源实务为基础的心理契约(HRpractices-basedpsychologicalcontract)所包含的成份及其间的关系，再据以建构模型了解此一心理契约的实现对组织承诺感的影响，藉由个案数据的搜集验证模型的适配性。最后，提出未来研究及实务的建议。贰、文献探讨与假设一、人力资源实务为基础的心理契约就个体主观知觉的观点，心理契约就像是提供给个体有关他们能预期的事件型态及应如何诠释这些事件线索的一种心智模式(mentalmodel)(Rousseau,1995:30)，也是对一个存在的交换协议(existenceofanexchangeagreement)的个体信念，主观性所关心的是订定作为每天员工与工作场所互动的雇用契约所被诠释、了解的方式(Selsetal.,2004:463)。而从契约的内容或组成来看，HR实务是被员工所认识的重要线索之一。Guzo&Noonan(1994)就将HR实务视为雇主对员工的沟通，也是一种心理契约。Rousseau&Greller(1994:386)也提及员工与组织的互动是契约信息的来源，正式的HR实务(如甄选、福利等)就是互动的形式之一。当检视心理契约的测量的构面或题项也可发现，HR实务常出现其中。例如，有人为了解组织变革后，员工对组织的义务及贡献的知觉发生变化，用来测量相关的心理契约内涵包括升迁的机会、高薪、依绩效给薪、长期的雇用、个人发展、奖赏等(Bellou,2007)。在心理契约的分类中，学者(Winter&Jackson,2006)研究归纳出原因(causes)及内容(contents)二个构面。经验及期望、组织气候/文化及HRM政策及实务属于原因构面；薪资及期望、奖酬(recognitionandreward)、信任及公平、开放及诚实沟通则内容构面的重要变项。几乎均用与人力资源有关的范畴来界定心理契约。HR实务所涵盖的范畴相当广泛，以过程而言，从员工的进用到退离相关的权利义务均属之。值得注意的是，人力资源管理也被分为巨观及微观二层次加以探讨，人资高阶主管所关心的是将HR与策略连结，处理诸如并购、精简等策略性议题；而实作层次的人资管理者的具体活动包括考选、训练、待遇及考绩等。(Wright&Boswell,2002:247-248)在巨观的策略性视野下，对于并购之类的织变革期间，为了减少员工的负面反应，更有建立新的心理契约的需要。(Baruch&Hind,1999)随着分析取向的差异，HR实务可以不同型态被理解。一项以明确性(不明确或明确)、范畴(宽或窄)、稳定性(稳定或弹性)、时间框架(长期或短期)、交换的均衡性(平等或不平等)、契约规范的层次(集体或个人)等六个心理契约面向进行实证调查则发现，HR实务是型塑心理契约本质的前置变项(Selsetal.,2004)。更有学者认为，心理契约所关心的正是雇主与员工间有涉及「给与及取得」(give-and-take)的具体(薪资、工作条件)与抽象(安全、挑战)成份。(Guzzo&Noonan,1994)从测量雇用关系所使用的题项中，也可以发现HR实务是主要的内容。经常被提及的Rousseau(1990)先前研究，就包括长期工作安全、好的生涯前景、有趣的工作、决策的参与、支持学习新技能、提高薪资以符生活水准、相较于在其它组织做相似工作者薪资的公平性、在工作责任上薪资的公平，以及福利相当于在其它组织做相似工作的人。其中多数指涉HR实务范畴。由于心理契约是个体本身工作经验的测量，而非一个能被通则化到整个组织集体经验的概念。(Marks,2001:457)亦即属于工作层次，而非组织层次的议题。对于以HR实务为基础的心理契约，员工最可能经验到的是对这些契约的实现与否进行评估(也有许多的研究是就破坏或违犯的角度进行讨论)。经由认知的过程(cognitiveprocess)，产生对契约的好恶或满意情形，这些知觉或情感的发酵作用(缺席、离职、对组织承诺感或绩效的影响)，在研究及实务上均相当受到重视。据此，本研究爰以对HR实务的满意评估心理契约的实现程度。员工评估以HR实务为基础的心理契约的实现情形，可能存在时间框架上的变动性。在理论上，心理契约具有高度的动态性，可能因一些关键事件而发生改变，这些事件或因组织变革(如组织转型所迫)及个体的变化(进入一个不同需要及期望的新生活阶段)而产生(Schalk&Roe,2007:170)。而实务上，来自组织结构重组及管理潮流所造成在工作上的不安定、不公平与无力感，以及冒险精神与组织承诺感降低等不良后果，也正被辨识出来。(Herriot&Pemberton,1997)所以，存在于组织与员工间的心理契约未能实现或突然改变，可能就是潜在的因素。Schalk&Roe(2007)提出一个心理契约的改变式也指出了此种现象，他们认为员工藉由比较对绩效的义务及所存在的心理契约来决定做出正确的回应。这些在改变过程中所出现的反应包括平衡(balancing)，或在可接受与容忍范围内进行修正(revision)，或改变已造成无法透过修正心理契约来处置时的离弃(desertion)。在时间框架下，评估心理契约的实现就会出现过去与现在的不同观点，这涉及过去契约实现程度，是否会影响目前的知觉(perception)的问题。因此，置于一个组织变革的情境下来讨论，就需进一步考量变革前或变革期间的经验与变革后的评估间所在的关系。经验是影响知觉的因素之一(黄囇莉等译,民79:81)，在心理学的领域中已被确认。为探索在心理契约中，先前的契约经验对变革后的知觉是否亦有同样的影响效果，根据以上的讨论，有关心理契约的实现，在本研究中区分为二种经验加以测量，一是对过去变革期间心理契约达成的评估；一是变革后对心理契约的满意。就后者而言，又可将HR实务区分为一般性实务及策略性措施二类进行了解。策略性措施常是组织变革期间，为促使变革顺利达成目标所采取特殊作法，虽不同于常态下HR实务的功能，但在政府部门中，策略性措施的弹性不高，循例办理为常态，而决定权、程序及员工的参与沟通都是在法令所架构的空间之下，对一般性实务与策略性措施的感受似不易区别，亦即二者可能有所关联。依此，提出以下假设：H1：以HR实务为基础心理契约的实现，可区分为具有相关性的「对一般实务的满意」及「对策略措施的满意」进行测量，此因素模型可予接受。H2：变革期间心理契约达成的知觉，对变革后契约满意感造成影响。对变革期间心理契约达成的知觉愈强，其在变革后对一般实务(H21)或策略措施(H22)心理契约上的满意度愈高。二、心理契约的实现及组织承诺感传统的心理契约研究系基于二个互补的理论主张之一，即不足(deficiency)导致负面的结果；实现(fulfillment)则引发正向的结果。心理契约的实现创造了存在的价值感、提升组织与个人间的信任及正向结果。(Lambertetal.,2003)一些从人力资源实务领域的研究发现，与组织承诺感有正向关系的实务包括沟通(Conway,2008)、待遇福利(Chew&Chan,2008;Conway,2008;Mayer&Schoorman,1998)、升迁发展(Kinnieetal.,2005)及工作稳定等。相对地，从违反心理契约的研究结果发现，在此情境下，员工的工作满足及组织承诺感也相对较低。(Grimmer&Oddy,2007;Pateetal.,2000)在一份针对英国地方政府员工的大规模研究中指出，在公共服务的过程，员工面临了心理契约的违反，这种现象同时也被代表政府的管理者所确认，而为了平衡雇主在交换过程未尽的义务，员工会以减少承诺的方式因应。(JackieCoyle-Shapiro,2000)这也代表着员工对于组织实现其承诺或义务的程度，不时地进行评估，同时也会以不同的方式加以响应。相关实证研究也大体支持以HR实务为基础的心理契约的实现，有助于提升员工对组织的承诺感。组织承诺感在心理契约研究的领域中广泛地被用来检视契约的实现或违犯所可能产生的效果，具有提醒组织预为应变的功能。不过，从不同理论观点发展出的组织承诺感概念，使得心理契约与其关系变得并不单纯。根据归纳至少有三种理论可用来作为组织承诺感的立论基础。首先，是社会交换理论（socialexchangetheories），主张个体寻求相对于其投入而产生偏好结果的概念，有人认为这是诠释心理契约影响组织承诺感最佳的理论。(Ng&Feldman,2008)其次，涉及员工认知到雇主评价其贡献及关心他们幸福的程度，强调组织对员工承诺的认知组织支持（perceivedorganizationalsupport,POS)理论(Eisenbergeretal.,1986)心理契约的实现与POS所强调的互惠性(reciprocity)关系密切。互惠的规范系以员工对组织承诺感的发展为基石，例如雇主履行薪资、工作安全、生涯发展相关的义务，就是正在营造员工互惠的需要，这能藉由强化承诺感，以态度互惠的形式来表现。(Coyle-Shapiro&Kessler,2003:222)组织在变革过程，为员工福祉所作的努力及员工对策略措施的效益知觉，就是从组织支持观点对雇主负起义务的评估。第三，心理契约理论（psychologicalcontracttheory）是有关个体在交换的关系中所认知到内在、互惠的权利与义务(Rousseau,1995)。每一种理论观点均指出承诺感取决于交换的认知，更受偏爱的交换更能强化或提升承诺感(Fioritoetal.,2007)。Meyer&Allen(1990)将组织承诺感(organizationalcommitment)用对组织情感上的依归、离开组织所认知的相关成本及留在组织的义务三个不同成份(components)加以界定(Allen&Meyer,1990;Meyeretal.,1993)，并据以区分为情感的(affective)、持续的(continuance)及规范(normative)的三种承诺感成份，是广泛被接受的分析架构。这三种成份是心理状态(psychologicalstate)的观点：(1)以员工与组织的关系为特色；(2)在继续成为组织成员与否的决定上具有意涵，每一个面向在心理状态上有相当大的差异(Meyeretal.,1993)。员工具有强烈的情感上的承诺是因他们想要(theywantto)留下；员工保有很强的持续性承诺是他们需要(theyneedto)留下；员工具有强烈的规范性承诺是因他们觉得应该要(theyshouldto)留下。三种不同的承诺感间的关联性及前置影响变项有所区别在早期的研究中已被确认，而他们也发现持续的承诺与情感、规范的承诺均无明显的相关，但情感与规范的承诺间则显著相关。在HR实务与组织承诺感影响关系的实证研究中，不同的HR实务对承诺感的影响有其独特的效果。例如在强化动机(motivation-enhacing)的实务中，诱因或绩效报酬象征正面评价员工的努力，故会提升互惠性的承诺；强化授能的实务(empowerment-enhancing)，如允许员工参与决策、分享信息等，能提高对组织的认同，亦会增强其承诺；而强化技能(skill-enhancing)的实务则或许无法，甚至是对承诺感有负面的影响，因为从人力资本的理论而言，教育训练强化个体的市场竞争力，增加其调动的资本(movementcapital)。(Wright&Kehoe,2008:14-15)如再进一步探索不同的HR实务与不同组织承诺感成份的影响关系，则结果将更为复杂多样。例如，Kwon(2001)针对韩国中央政府六个部会组织调整期间所进行的研究发现，升迁发展、待遇对规范性承诺有明显的影响，情感的承诺则受到升迁发展及训练的影响。藉由焦点团体访谈进行的另一项研究发现，工作不安定(jobinsecurity)与降低雇主的信任及不愿配合雇主的需要有关。规范性承诺因受访者认知或实际工作的不安定而被消弱。(Smithson&Lewis,2000)而以法国公务员进行的一项研究，以公共服务期望的实现、报酬期望的实现及支持期望的实现等三个面向测量心理契约的实现，发现这三个面向对于持续的、情感的及规范的承诺均产生显著的影响。(Castaing,2006)另外，也有学者从心理契约类型的观点切入此议题。Rousseau(1995)所提的交易的(transactional)及关系的(relational)分类架构迄今仍被广泛运用，他进一步将结合契约的起源及内容，区分为四种类型的契约這四類心理契約包括交易型，具有基本的經濟條件(economicterms)要求，鎖定在短期且具有明確績效要求；關係型則具有情緒條件(emotionalterms)，透過雙方的長期承諾，及非明顯的績效條件；平衡型(balancedtype)混合了交易與關係的要求，鎖定在長期的關係，同時也指出績效要求；第四種是移轉型(transitionaltype)，由於組織的環境與條件不穩定，故未提供任何保證。(Rousseau,1995)。其中关系型的契约是以型塑组织承诺感为主轴的形式。而在交易或关系的情况下，心理契约的实现都会影响到员工的忠诚及承诺感。(Guzzo&Noonan,1994)同样地這四類心理契約包括交易型，具有基本的經濟條件(economicterms)要求，鎖定在短期且具有明確績效要求；關係型則具有情緒條件(emotionalterms)，透過雙方的長期承諾，及非明顯的績效條件；平衡型(balancedtype)混合了交易與關係的要求，鎖定在長期的關係，同時也指出績效要求；第四種是移轉型(transitionaltype)，由於組織的環境與條件不穩定，故未提供任何保證。(Rousseau,1995)在本研究，运用Meyer&Allen(1990)将组织承诺感区分为情感的、持续的及规范的三种承诺感成份，了解以HR实务为基础的心理契约实现情形所产生的影响。对于我国政府部门的员工而言，个人的升迁发展、待遇福利或工作稳定等是几个常受到员工关注的HR实务。遭遇变革阶段，公务员更会持续地评估服务机关过去是否善尽这些义务，而个人有无受到应有的对待；更会衡量目前的处境是否有利于本身的发展需要。这些以HR实务作为心理契约所曾兑现或目前满意的程度，对公务员在变革后需要、想要或应该留在该机关的考量可能亦有所关联，故提出以下假设：H3：组织变革期间以HR为基础的心理契约达成的知觉、变革后对心理契约满意感，均会对持续的、情感的及规范的组织承诺感造成影响。达成的知觉愈强或目前的满意度愈高，组织承诺感愈高。一般實務的滿意一般實務的滿意待遇福利陞遷發展工作安定組織的承諾策略措施的滿意組織的努力策略的效益過去契約的達成H21H22H31H32H33H1以HR實務為基礎的心理契約實現程度图一本研究模型图参、研究方法一、个案及样本分析渔业署署本部在96年10底配合行政院政策要求南迁高雄挂牌运作。这种组织迁移(organizationalrelocation)可能冲击员工原有的生涯规划、家庭生活及社会关系网络，尤其迁移已使员工必须脱离原有的生活圈，员工心理的起伏、调节及反应是极为重要的课题。从政府宣布渔业署南迁(96年2月27日)迄96年底止，该署职员计36人离职(含退休6人)，甄补32人(含考试录取分发9人)。而就实际执行结果面观之，10月底署本部于高雄挂牌时，更已超越原拟将2/3以上的人力配置于南部署本部的政策目标，原经核定留在台北办公区的人员(78人)亦配合南迁(目前留在台北办公区40余人)。在人事行政实务的焦点上，本个案是以留任渔业行政专才，以利南迁后业务正常运作为首要目标。为了达成此目标，政府给予配合南迁员工之搬迁补助费2万元，以1次为限；每月房租及生活补助费2万元，以3年为期；协助配偶工作的调任及子女的就学安排。员工对政府提供的这些策略性措施的反应，以及过程中该署管理层级(代表组织)进行政策传达及沟通协助的努力，直接在员工的心中留下组织支持的认知。而署本部南迁后，在员工心中所留下的痕迹，对员工考量继续留在这个机关的想法将产生影响，这是所有员工都会重新思考及面对的问题，也正是本研究选择此个案的主要原因。本研究针对2008年1月4日任职于渔业署(不含原已在南迁地点上班的远洋渔业开发中心人员)160位公务人员进行调查。总计回收128份，回收率80%，扣除填答不全或过于一致的回答样本后，以116个样本纳入分析。其中配合南迁者59人(51.3%)、留置台北办公区者37人(33.9%)及宣布南迁后的新进人员17人(14.8%)；男性占68.8%、女性31.2%；简任16.7%、荐任69.3%、委任或雇员17%；专科以下10.6%、大学24.8%、硕士64.6%；77.1%任职于业务单位、22.9%任职于行政单位；主管职占17.7%、非主管82.3%；76.3%已婚。在该署的服务年资最短1个月，最长已达34年，平均约100个月。年龄介于24岁至62岁间，平均约43岁。二、量表本研究对HR实务为基础的心理契约实现的评估，区分为过去期望的实现及目前的满意度二面向。在过去期望的实现上，测量题项系修正自Kwon(2001)所使用的题目，包括「过去一年，在生涯发展方面符合我预期的程度」等四题。采李克特七点量表的格式进行测量，受测者对题目反应由负面至正面区分为「远不及预期」、「不及预期」、「有点不及预期」、「过与不及均有」及「有点达到预期」、「达到预期」及「远超过预期」。以本研究样本测量所得的Cronbach’sα值为.91。而在目前满意度的评估，又区分为一般性实务及策略性措施的满意。一般性HR实务部分涵盖待遇福利、升迁发展及工作安定性三个变项。测量的题项系参考Kwon(2001)所使用的题目配合施测对象酌作文字修正。待遇福利包括「我觉得以我所做的工作而言，所支领的薪资是公平的」等六个题目；升迁发展计有「本署关心我的生涯发展与升迁」等六题；工作安定则以「只要我愿意我就能保有现在的工作」等六题，均采李克特五点量表的格式进行测量，受测者对题目反应由负面至正面区分为「非常不同意」、「不同意」、「无意见」、「同意」及「非常同意」五种程度。三个变项以本研究样本测量所得的Cronbach’sα值分别为.764、.943、.895。对HR实务的策略性措施的满意部分，根据访谈本研究对象与实务的观察归纳为员工对机关的努力及效益的认知二个面向。依员工经常提及重要指标撰写提项，机关的努力有「」及「本署在南迁过程针对同仁各项权益规划的沟通，让我感到满意」等四个题目；效益性的认知题项包括「我认为上述权益配套措施，提高了同仁配合南迁的意愿」等三题。亦采李克特量表进行测量，将对题目反应由负面至正面区分为「非常不同意」、「不同意」、「有点不同意」、「有点同意」、「同意」及「非常同意」等六种程度。二个变项以本研究样本测量所得的Cronbach’sα值分别为.902及.920。组织承诺感量表系译自Meyer,Allen&Smith(1993)的版本，并配合施测对象酌作文字修正。根据三位学者测试结果持续的承诺(需要留下)、情感的承诺(想要留下)及规范的承诺(应该留下)分量表的Cronbach’sα值分别介于.79~.83、.85~.87及.73~.77间。在本研究施测的题目，持续的承诺计有「即使我想立刻离开本署，对我可能还是很难的一件事」等六题；情感的承诺包括「把我生涯所剩余的时间花在本署里，我将会很快乐」等六题；规范的承诺「即便可能对我有利，我不觉得现在离开本署是对的」等六题。题目反应区分为「非常不同意」、「不同意」、「有点不同意」、「无意见」、「有点同意」、「同意」及「非常同意」等七种程度。Cronbach’sα值分别为.755、.806及.860。三、施测及统计分析本研究问卷系于2007年12月间透过渔业署人事室的协助分别发送给位于台北办公区及高雄署本部的所有调查对象，同时亦以该室为窗口于一周内完成问卷回收。回收之有效样本以SPSS15.0及AMOS7.0软件进行分析。另因本研究样本较小，依据学者的建议采取一般化最小平方法(generalizedleastsquares,GLS)进行研究模型的参数估计。(邱皓政,民92:4.27)肆、研究结果在以HR实务为基础的心理契约满意度的测量上，区分为二个具相关性的潜在变项(「对一般实务的满意」及「对策略措施的满意」)所构成的因素模型，经由验证性因素分析(confirmatoryfactoranalysis,CFA)发现，一般实务的三个测量变项(待遇福利、升迁发展及工作安定)的因素负荷量分别为.72、.91及.86，此一因素对该三测量变项的解释量分别为.51、.83及.74(信度)；策略措施的二个测量变项(机关的努力及策略的效益)在该因素的负荷量分别为.86及.87，此一因素对该二测量变项的解释量分别为.73及.75。一般实务与策略措施的满意二个因素的相关为.906。因素模型各估计量的t检定均达p<.001的显著水准。整个模型的χ2=1.0、CFI=1.000、NFI=.983、GFI=.997、AGFI=.987、RMR=.129、RMSEA=.000，各项指针显示观察资料适配于此一因素模型，支持了假设H1。其次，整个研究模型的适配度依据持续的、情感的及规范的三种组织承诺感为依变项所建立的模型分别进行验证。表一显示的各项参数估计结果可知，以规范的承诺为依变项所建立的模型最适配于研究样本的反应，情感的承诺次之。而以持续的承诺为依变项所建立的影响模型，则不管是卡方值或其它与独立模型(independencemodel)或饱和模型(saturatedmodel)比较的参数估计值均显得不适配。表一三种组织承诺感影响模型的适配度比较(GLS法；N=116)模型χ2dfPCFIIFIGFIAGFIPGFIRMSEARMRⅠ18.42510.048.864.884.954.872.341.0861.135Ⅱ15.63810.110.902.917.961.891.343.070.875Ⅲ11.13610.347.978.982.972.923.347.031.473注：模型Ⅰ依变项为持续的承诺；模型Ⅱ依变项为情感的承诺；模型Ⅲ依变项为规范的承诺。归纳相关学者的见解，GFI、AGFI相当于回归分析中解释变异量及调整后的可解释变异量，均需高于.90。CFI系以.95作为一般判断的法则(邱皓政,民92:5.23)。IFI的值则以愈接近1愈佳。RMSEA的要求则较为分岐，有学者认为在.05是良好的模型，但有人认为.06以下即可，而在.08以下则仍可接受(Browne&Cudeck,1993;Hu&Bentler,1999)。至于RMR则指出整模型的残差，其值愈小愈好。再从以HR实务为基础的心理契约实现程度在三种组织承诺感的解释力观之，整体而言对持续承诺的解释量仅.07、对情感的承诺的解释量.331，对规范的承诺的解释量为.538。在结构模型的参数中，仅有「对一般实务的满意」与持续的、情感的及规范的承诺，其标准化回归系数分别为.701、.89及.645，具有显著性(p<.05)外，「对策略措施的满意」及「过去契约达成的知觉」与三种承诺感的关系均未具显著性。此一结果显示，H3仅有部分成立，「策略性措施的满意」及「过去契约达成的知觉」对员工在组织变革后去留的考量似不具影响力。其次，在三个结构模型中，「过去契约达成的知觉」与「对一般实务的满意」、「对策略性措施的满意」标准化回归系数，均达p<.001的显著水准(分别为.87及.81)。显示对变革期间心理契约达成的知觉愈强，在变革后对一般实务或策略措施心理契约上的满意度愈高，H2假设获得支持。表二本研究测量变项的平均数、标准差及相关系数一览表 测量变项平均数标准差123456781.待遇福利的满意18.523.502.升迁发展的满意19.754.46.651**3.工作安全的满意19.614.07.598**.790**4.契约达成的知觉16.475.67.689**.789**.671**5.机关的努力58**.706**.667**.660**6.策略的效益10.603.66.591**.709**.670**.706**.742**7.持续的承诺27.885.68.193*.104.032.051.097-.0308.情感的承诺86**.483**.361**.456**.332**.400**.1019.规范的承诺86**.651**.600**.623**.590**.581**.154.716****p<.01;*p<.05另外从表二各测量变项的相关系数可发现，除了持续的承诺与各测量的相关偏低或不显著外，其余变项间的相关均具显著性。在三种组织承诺感类型的相关性上，本研究样本反映出与Meyer&Allen(1990)相同的测量结果。再从三种承诺感分别与一般性、策略性HR实务满意面向的测量变项相关系数大小亦可发现，当这些以HR为基础的心理契约变项实现或满意度愈高时，与三种承诺感的相关性强度大小依序为规范的承诺、情感的承诺及持续的承诺。伍、讨论从观察样本(渔业署人员)的反应适配本研究所建立相关模型的情形，可归纳以下几个可能的结论。首先，观察样本的反应适配于预测情感的承诺及规范性承诺的影响模型，但并未能适配预测持续承诺的影响模型。显示渔业署本部南迁后，以HR实务为基础的心理契约实现与满足的情形，尚难以解释员工需要继续留在该署的问题。进一步从表二测量变项的相关系数亦可发现，持续的承诺除了与待遇福利的满意具低相关外(r=.193,p<.05)，与其它测量变项均无显著相关。此结果可能说明了在署本部南迁后，该署所提供的升迁发展、工作的安定性及策略性措施，就个人留任成本的考量上，仍无法发挥杠杆效果。再者，Wright&Kehoe(2008:12)提到多重承诺感(multiplecommitments)的观点指出，即使当组织承诺感被唤起，假使与其它承诺感(如对家庭的承诺感)产生冲突，结果可能就无法被观察出来。持续的承诺似较接近于个人实际的行动选择，其中家庭因素的考量无从回避，因此无法像在情感或道德上的响应，容易选择一个符合社会期待的答案。第二、在心理契约的实现上，区分为对变革期间与变革后的知觉(或满意)进行研究，有其必要性。从渔业署本部南迁的案例中，公务员认知到过去契约被实现的程度愈高，其南迁后对这些心理契约内容的满意度也愈高。这种经验或知觉及其相互关系，有时间上的先后之别。支持此观点，主要是从研究模型中可发现，「过去契约达成的知觉」与三种承诺感的关系均未达显著性，而南迁后公务员「对HR一般实务的满意」却与三种承诺感均具显著关联，足见变革期间及变革后心理契约的知觉，对组织承诺感所造成的影响效果并不一致。在本研究样本所反应出的结果说明了，时间框架上较近端的知觉(南迁后)可能具有较明显的影响。至于「过去契约达成的知觉」为什么会与未来去留的想法失去关联？或许可从决策实务上获得线索。渔业署本部的南迁是属于由上而下的决策模式，突如其来的政策宣示及以八个月左右快速完成南迁作业的效率，可能摧毁了公务员在工作安定性的知觉。此一冲击，让员工了解政府得以片面改变其契约或承诺。在互惠的观点上，心理契约的概念涉及有关员工或组织所拥有无法明文或潜藏信念的形式，以及在运作交换的关系中，彼此应该提供什么及有义务提供什么。(O'Donohueetal.,2007)所以，即便过去组织善尽其契约义务，达成其预期目标，但当发生违犯契约的事实后，组织承诺感及信任也随之降低(Grimmer&Oddy,2007)，互惠性的行动可能更趋保守，去留的考量就不只是以组织兑现其义务或承诺为断。第三、以HR为基础的心理契约实现情形，除了从时间视野加以区辨，以了解不同的影响效果，有其必要性外，变革过程所订下或附加的新契约及其效果亦应进行研究。政府在渔业署南迁后，给予配合南迁的公务员定期性的补助及相关的协助，此类策略性措施与常态HR实务有所不同，是政府单方面决定变更工作地点时，所协调订下的新契约。这种配合组织变革而采取的策略性措施，对于变革后的态度或行为造成何种影响，也应与原存在的契约关系等量齐观。而从本研究建立的一阶因素模型可发现对策略措施的满意上，可由「策略的效益」及「机关的努力」有效地反应；而对一般实务的满意，对经历署本部南迁者而言，也可透过「待遇福利」、「升迁发展」的满意及「工作安定」的知觉加以解释。第四、在本个案心理契约实现的几个变项中，只有一般性HR实务满意度变项明显影响员工对组织的承诺感。显示对内部员工而言，当前的HR实务或制度才是吸引留任的关键，暂时性、有期限或货币为诱因的报酬，以及过去政府在员工的照顾或发展上所履行义务的感受，在本个案中无法转化为其考量留任的动力。不过，剧烈变革之后，其实政府部门如能掌握机会，在制度性的HR实务作为上强化员工的信心，也可能在人才的留任上发挥效果。第五、在本研究个案，以HR实务为基础的心理契约实现知觉与三种承诺感的相关性强度大小依序为规范的、情感的及持续的承诺，可见以HR实务为基础的契约实现，唤起员工心中「应该留下」的道德义务，甚于「想要留下」的情感。另外，一个尴尬的结果是，政府为应南迁所采取策略性措施在员工内心产生的知觉，竟未能对南迁后的组织承诺感产生影响。不可讳言，政府提供的策略措施是以发给为期三年、每月二万元的生活补助费为主，所塑造出的是典型交易型契约的状态，从违背心理契约的实证研究发现，违反心理契约对员工承诺感的影响，只有关系型契约的得分始产生调节效果，而交易型契约则不生明显影响。(Grimmer&Oddy,2007)也正说明了此一新附加在渔业署员工身上的这一较属交易型的契约性质，难以发挥预期效果。这结果也表示，政府原先期望藉由是项措施达成留任渔业专才的目标恐难兑现，而实务上根据了解，署本部南迁后人员调离职的现象并未缓和。所以，从组织已善尽HR实务责任的角度进行道德劝说，可能还是留任人才最有效的管道，这样的责任又落在那些组织代理人身上。陆、结论与建议一、研究结论从本研究个案的实证分析及讨论，获得以下结论：本研究建立的公部门HR实务对组织承诺感影响模型，除在持续的承诺为依变项的影响模型适配度较差外，大致受到观察样本的支持。衡量以HR实务为基础心理契约的实现，有必要就从变革过程加以区别，变革期间及变革后是可作为区隔的方式之一。在本研究个案中，变革期间实现情形的知觉对变革后契约满意程度具有显著的影响，但在组织承诺感的影响上有所差异。对于涉及组织变革的研究而言，兼顾「一般实务」及「策略措施」在心理契约满意程度上可能发生的效果，具有理论与实务上的合理性。就本研究个案而言，组织历经变革后，一般HR实务必须重行塑造新形象，恢复员工的信赖，这可能是影响人员留任考量的重要因素。在南迁后，策略性措施失去留任人员的功能。管理者从机关已在HR实务上善尽责任的角度进行道德劝说，可能才是留任人才较有效的方式。本研究系就个案情形为之，尚难推论到其它公部门组织变革的现象。在方法上，由于研究时间及个案的限制，未能在变革过程搜集资料，对「过去契约达成的知觉」系采取回溯纪录的方式。另外，从心理契约的文献分析，大多数的学者同意心理契约就主观的(subjective)及互惠的(reciprocal)二方面加以界定。本研究系以员工主观认知的观点进行测量与探讨，与将组织人格化(personifying)，由其代理人来代表组织本身表达其对相互义务(mutualobligation)之履行的观点所获结果是否差异，仍待后续研究进行验证。而对于心理契约实现的测量，为了让个体主观知觉的测量更有比较上的客观性，有些学者透过区分为传送的诱因(deliveredinducement)与应允的诱因(promisedinducement)，探究当二者之间有所差距时，对员工满意度所产生的效果，据以和传统假设二者无差别的研究观点进行比较及讨论。(Lambertetal.,2003)都可在未来用以避免由单一数据搜集方式所产生的偏误。二、后续研究建议首先，从心理契约的动态性可知，契约实现知觉必然随着环境、组织、管理实务或特殊事件的改变或发生，在时间轴上不断波动。因此，组织变革前、后的知觉所呈现的关联，以及对其他外衍变项(如组织承诺感、离职率等)的效果是否一致，仍需要更系统地加以验证，以期确定其间的理论意涵。第二、在本研究中策略性措施是变革过程所形成的新契约关系，但此种契约的内涵，显然未必能适用于其它不是改变工作地点的组织变革型态。有鉴于不同的组织变革型态，心理契约修正或调整的原因及内容均有所差异，后续的研究似可就此部分进行分析归纳，以发展出适合不同变革型态的心理契约测量工具。最后，在本研究中，HR实务为基础的心理契约即使获得实现，却无法解释员工持续的承诺(需要留下)。员工持续的承诺是员工辨识到假如他离开组织，已累积的投资可能造成的损失，或是相较之下可运用的方案所受的限制。(Meyeretal.,1993)这种个人得失成本的计算，并不受本研究HR实务的影响，可能是有其它更重要的变项未纳入模型，从一些改变工作地点的研究中，可以找到一些线索(如婚姻、性别或家庭成员的影响等)。也可能是因为HR实务面向所涵盖的变项仍欠完整，这需要进一步从研究个案中检视。三、对实务的建议对于渔业署本部的南迁，员工进行非自愿性的工作地点迁移，涉及家庭成员及社会关系网络的剧烈变动，调适不良除在本身生涯发展造成负面效果，进而可能影响家庭、组织与社会。政府运用适当的措施降低冲击或执行风险，应属必要，但却不足够。研究结果显示，南迁后，组织的代理人－管理阶层人员，在人才的留任上恐需负起更大的责任，才可能扼止可能继续发生的人员跳槽现象。Bellou(2007:80-81)认为考量心理契约违犯后，随之而来的员工负面态度与行为，对组织而言，持续去管理、重新协商或改变雇用约定的条款以适合新情境是件重要的事。在现存的心理契约架构下，员工会监视及评估可能发生在已相互同意的义务上的偏离现象(Schalk&Roe,2007:171)。因此，对于政府部门而言，人事制度高度的一致性且弹性授权空间虽相当有限，不过，面对无法回避的变革情境，确实需要在其间赋予弹性。现有僵化的实务有必要寻求法令上的突破，在心理契约违犯发生之际，适切透过新契约进行复原(resilience)。在心理契约的研究文献中，注意到契约破坏或违犯的效果及影响，但却很少对违犯原有契约后执行补救措施及其可能产生的效果进行研究。渔业署南迁的个案，涉及契约的违犯及进行补偿的处理，虽然策略性补偿的作为未能发挥预期的效果，但未必代表不需要存在，毕竟对配合南迁人员具有补偿性的价值。只是其效用无法延续影响南迁后人员的留任。这个问题牵涉到新契约签订时所设定的目标，决策阶层应从整体行政效能及公平正义的观点，深入了解此一目标设定是否适切及其成本效益。参考书目邱皓政(民92)。结构方程模式：LISREL的理论技术与应用。台北市：双叶书廊。黄囇莉、李茂兴(译)(民79)。组织行为：管理心理学理论与实务(S.P.Robbins原著)。台北市：扬智文化。Allen,N.J.,&J.P.Meyer(1990).Themeasurementandantecedentsofaffective,continuanceandnormativecommitmenttotheorganization.JournalofOccupationalPsychology,63(1),1-18.Argyris,C.(1960).Understandingorganizationalbehavior.London:TavistockPublications.Baruch,Y.,&P.Hind(1999).Perpetualmotioninorganizations:Effecti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