营销计划的基础应用概念

营销计划的基础应用理论一个成功的企业，要能发展附加价值来创造顾客、留住顾客，而非卷入永无止境的营销战争。问题是「顾客是谁」？正确、清楚的将顾客群筛选出来，是拟定营销决策的重要步骤之一。此外，最重要的是「要如何创造附加价值」？选择顾客群应兼顾三个层面:科技、具竞争力的策略、创造竞争优势。竞争环境诡谲多变，企业应时时保持机动性，调整本身的能力、资源及策略，以因应市场需求；透过审慎的分析过程，决定营销方向、执行决策，我们称之为「营销计划」广义的说，营销计划是企业策略的一部份，不单包括营销，还涵盖了生产、财务、人力资源策略及整体竞争环境。企业策略的目的是为了打造公司的经营模式，在这个模式下顺利运转，让产品或服务得以有效的达成企业预期的目标(例如:利润或销售成长率)。由于营销被赋予责任去管理公司与竞争环境之间的互动，因此，它在企业策略中的角色可谓举足轻重。要说明营销在企业策略发展的角色，事实上有些复杂，因为每家公司的本质不尽相同。一家公司可能只在单一市场营销单一产品，那幺它的营销计划，就必须确保营销组合能符合顾客需求，然后再检视公司的优势，寻找机会发展其它产品，切入新的市场。也有许多公司拥有一系列产品，行销于不同的市场。以营销计划的功能角度来看这两种型态的公司，基本上，所扮演的角色是没有多大差别的。除此之外，还有一个功能不容忽视，也就是每项产品资源分配的决策。由于资源分配，多少要考虑到市场吸引力之程度，无可避免的在下决策时，必须将营销功能的角色廓清。最后，一家企业有可能跨足许多产业，如:公司下设护发产品部、化妆品部、护肤产品部等，每个部门所辖之产品都有特定的顾客群及竞争对手。基于策略上的考量，也许会赋予每个部门拥有较大的经营自主权，我们称之为「策略事业部」(StrategicBusinessUnit，本文以下简称SBU)，公司资源则根据每个SBU的需求来分配。策略决策通常必须分析出每个SBU是要扩张呢？或是多样化发展？还是缩小规模，逐渐淡出？同样地，营销扮演的角色，是为SBU在竞争环境中，辨识现今与未来的机会点与威胁点。营销计划的基础概念「计划」可以是个人的，也可以是公司的。你可以为自己量身订制一套合适的职业生涯计划、休闲计划、或退休计划。无论是个人或是公司计划，其过程架构可以根据图1所列的几个主要基本问题进行：事实上，「计划」同时适用于个人或企业的问题解决。你可拟订自己的职业生涯计划，安排自己的假期计划，规划自己的退休生活；无论你想从事什幺，「计划」的过程均可按照图1的框架进行。我们先以发展个人的职业生涯为例，再以营销的角度来说明「计划」过程。计划起始于最基本的问题:「我们目前在哪里」？回答这个问题，你必须将过去所达成的目标、事实、价值、以及跟你预期的结果，清楚的描述出来。第二个问题是「我们如何到达那里」？该问题特别强调分析过去的结果，是由哪些因素或优缺点所造成。假设你的目标是定在五年内成为一家快速流转消费品(fast-movingconsumergoods)公司的品牌副理，并累积广告、促销及新产品上市之经验。那幺你就必须自我评估一下，你目前的位置在哪里？五年的期间会不会太长？因此，在评估如何到达那里时，可能包括取得学位或专业资格、个人技术与实务经验的累积是否符合目标需求。下一个问题是「我们现在要往哪里去」？这个问题较着重于未来。假设你的行动不做任何重大改变，只是循着过去的轨迹进行，会产生什幺样的结果？此时，你的评估也许是以三年的时间，爬上品牌经理的位置，以十年的时间成为副总经理。接下来的问题是「我们到哪里想成为什幺」？这个问题让你得以比较未来所预期的与你现在的抱负之差别在哪里？这是「计划」过程中，最关键性的问题。假如你目前所采取的行动与过去一致，并无改变，且契合你的未来与抱负，那幺你也许可望在三年内当上品牌经理，十年后成为副总经理。问题是如果你想在一年内就爬到品牌经理，五年内成为副总经理，很显然的，你目前的作为并不足以支持你完成目标，因此，你必须改变行动。此时，如何完成目标变成了核心问题，你开始动脑思考新的行动方案、多方探寻可行之道、考虑转换工作、绞尽脑汁让自己更有效率、或延长工作时数、征询成功人士的经验与方法。「如何到达哪里」这个问题，可让你找出有效可行之策略去完成目标。最后一个问题则是「我们是否如期进行」？它要你定期检视你的行动方向与进度，方向偏差实时修正回来，进度落后则迎头赶上。就营销角度而言，「计划」的拟订较复杂，现在我们就来探讨「营销计划」的过程。营销计划之过程我们可从图2清楚的看出营销计划的整个过程，从企业目标的设定到执行与监控，它提供了很明确的定义让你遵循。图2所示之营销计划过程的主要特色，是提供了一个有系统的框架，让你了解营销计划的分析与决策过程，现在我们要探讨的是行销计划过程中，每个阶段所必要做的工作企业目标企管学家阿考夫(Ackoff)将企业目标定义为:「将一家企业所从事的业务予以界定范畴、型态与目标」。在这个阶段，有两个基本问题必须厘定清楚，第一，「我们目前从事什幺业务」？第二，「将来可能发展什幺业」？主要目的是明确的了解企业经营范畴、行动方向及企业存在的理由何在，因此，在陈述企业目标时，应涵盖市场、需求及科技。「市场」让我们明白要服务哪些顾客群，「需求」让我们知道要满足哪些顾客需求，「科技」则让我们以最有效的方法去表现产品、满足顾客需求。市场与需求让业务的定义趋于「市场导向」，避开「产品导向」。例如:IBM将其企业目标订为：「生产计算机并解决顾客之信息问题」。我们必须了解，尽管市场多变，产品生命周期短暂，但人们的基本需求依旧是存在的，行销学家李威特（Levitt）指出，经营业务应视为一种满足顾客的过程，它让我们从中找到新的市场机会，如果视其为单纯的产销商品过程，则将陷企业于困局。企业目标的设定不宜过于狭义，亦不可广义的叫人摸不着边际。例如：假设大众汽车公司的经营目标设定为交通事业，如跨入航空领域，能否存活？这时候，大众汽车就必须审慎的检视企业所拥有的技术与资源，是否足以支持其涉足航空事业。企业经营阶层的能力、潜力及可支配资源是决定企业目标的基础。同理，这些元素亦是扩大目标的主要动力。例如:

光明牛奶可以将企业再重新定义为「饮品供货商」，因为它已具备充分的能力与资源，发展牛奶以外更宽广的产品领域。第二个影响设定企业目标的因素为「市场环境的变化」。变化间它同时潜伏着机会与威胁，且足以影响企业目标的设定。早期的ASDA(英国第四大超市连锁集团)即能洞烛先机，及时发现消费者购物习惯的改变，已逐渐从街头小店铺走向一次购足的超市，提供了绝佳机会为企业经营目标再重新定义，因此得以发展成现今的集团规模。著名的Imperial烟草公司早在60年代即已发现反烟团体崛起的趋势，而重新修正企业目标。最后一个决定企业目标的因素，则是「公司背景」及「资深经营层的个性与风格」。一家企业在市场上经营多年后，已在顾客心中留下了根深蒂固的印象，如果骤然喊变，反而会造成不良影响。例如：众所皆知的台湾小雅名品店，向来以销售高档名贵服饰为主，尽管年轻人的市场成长惊人，亦断不可能突然卖起低价流行服饰给20岁的年轻小伙子。企业目标的设定没有所谓的「对」与「错」，完全根据经营阶层及所属员工对企业未来的发展远景（Vision）而定。企业远景是一项强而有力的陈述，说明了一家企业的未来将往何处去，就好比布什或高尔竞选美国总统一样，都必须向选民表明，要将国家前途带往何处。范例1为大家介绍荷兰一家零售商阿霍得（Ahold）的成长关键，即在于正确的设定发展远景。企业目标为公司指引出一个方向，让公司的资源得以聚焦在一个点上，再发展成具有相关性的面。学者坎普贝尔与塔瓦德(CampbellandTawadey)为「企业目标」概念，做了更广义的诠释，根据他俩针对企业经理人的调查显示，这些经理人普遍认为，企业目标让他们明确的知道要做什幺，并激起他们心中一股热情，朝着目标做事。例如:受访的美体小铺(BodyShop)经理人，每位均对公司充满着热情，一提及公司业务，如数家珍，滔滔不绝。图3是这两位学者对企业目标所下的定义，并取名为「Ashridge企业目标模式」。现在我们分别来讨论「Ashridge企业目标模式」的四项重要元素：目的——探讨这项元素可从两个角度切入，「公司为什幺存在的理由」？及「公司付出努力的利益回报是什幺」？你可以试着将构成公司运转的相关群体列出，他们聚合在一起之目的，是透过公司的组织运作，来达成他们的需求，例如:员工、顾客、供货商及股东。每一个群体均扮演着影响公司兴衰成败的关键角色。因此，企业目标应清楚的描述群体间的关系，例如:提供顾客高质量商品与合理的价格，让股东获取较高的投资报酬。有许多公司则认为，应将企业目标理想化，甚至跨越了个人利益，例如:英国百货公司连锁巨人马克斯.史宾瑟(MarksandSpencer)的企业目标订为「提升男人与女人的生活水平」，美体小铺(BodyShop)则订为「化妆品业的先驱，产品绝不采用动物实验及伤害自然环境之原料」。企业目标的精神在于它具有向心力的作用，不仅向每个群体(特别是公司员工)背书保证财务上的利益，还说明了经营业务的价值。策略——策略是一种经营生意的逻辑，等同于我们之前提及的「我们目前从事什幺生意」？及「将来我们会发展什幺生意」？。策略将你的竞争范畴与努力的方向界定出来，助你找出竞争优势或独特能力，让你在既定的市场领域中有效的与他人竞技，甚或超越他人。标准与行为——意指「营运政策与规则」，让员工行事有个方向与规范可循。马克斯.史宾瑟百货公司的经营团队成员，每人每周平均要走访25家店，即是它的标准。这个标准毫无妥协，董事会规定如此，整个集团就是在这样的政策下运转。辱公斤司价翼值—炼—决粥定员耻工行酿为标眯准之伴主要上关键亩即是矛价值轮。它情是构渡成管泰理阶槽层经续营风受格的愤基础勒。马足克斯榜·史欣宾瑟炸百货沟公司赶的价氏值明沸订为坦「品停质、蜜物超劣所值招、服科务及哨关心劣」。默目的震、策塞略及工员工择行为遮标准锡建构眨在价圣值认砖定的搂共识运上。幕该公车司的捉企业健经营损精神夺亦有央别于粉其它页零售很业者蛙，例响如:裳尊止重英阵国法舅律规惕定，材星期稀日休帝店不从上班承。日糕本企茅业是与最懂沸得运然用「茂价值绞系统怨」来少激励生员工文士气劈，进拾而创奖造出铁优势萄，使侨他们夹有能已力与烤全球匪最强踩的竞沟争对静手抗性衡，丢最后皂取得拾领导藏品牌屿之地昼位。然衣70陈年代神期间决，日玩本小鞋松挖岛土机饥制造启商(雀Ko歪ma生ts忽u)林还只忙是个咸不起茂眼的盗厂商命，仅岸拥有转一条却生产够线，首销售饼规模担不及呼世界包第一细品牌蒜卡特坝彼勒段(C争at拾er附pi逢ll邀ar演)的姐三分弹之一俘强；凯到了暖80识年代炭末期幅，小苍松一搂举超告越卡检特彼改勒，她登上瓶世界欲第一肝的宝罚座，歉并成阁功的扛将企兽业触啦角延斯伸至面工业合机器蠢人与趟半导遥体产俱业。必佳能挡企业乒(C留an熔on不)的生复印倚机直崭接威扇胁全乌录(浆Xe予ro扑x)暗的世数界领五导地址位，赵亦是打个很刊好的性例子灭。企而管学捏者哈购莫与棍帕哈速拉德澡(H桃am稼el洋a型nd沉P富ra过ha原la披d)宝将这失两个雅案例茎称之满为「夕企业悟企图萄心」礼，是矩企业罗目标拼的中窑流砥黎柱，哈小松拨以包缠围卡增特彼捉勒为惜目标黎，佳虏能则发以打蜂败全橡录为氧目标预，两累者均招将竞合争对怠象明否确的卖列出葱来，争成为锻员工饲全力颠以赴岸的唯兼一目矮标。洞做上述源之四殃项元瘦素的迅意义疾，象旷征着替公司查与员废工之牧间的竭承诺让，能唇凝聚亡员工米向心妨力与作忠诚悦度，室并提把供了猴一个昏共同羡努力所的方撤向。眠英国脱的一斥项针钓对大垄企业赛所做掀的调扔查显熊示，朽企业玉目标兵的陈输述是柜一种呜共识孩，被攀视为撞管理功阶层船的领脸导坐揉标及浩激励贴员工述的动略力。逗它强盏化了晃管理宴层的太信仰烂，让论其用击来与蹄员工段沟通规公司茧的优态势所春在，悄同时滑指出贩公司袍期待恳员工羞完成潮目标男的行议为标猴准模骨式。诚忠简言埋之，亡在做损企业块目标注陈述集时，萄必须依把握雨四个粱原则纯，第暑一，痕你要粱很清愉楚的桐了解忠业务迫范围咽在哪贩里、妹表明初发展粒远景斩及如跟何因粮应未传来的闸改变艘。沛璃绿雅俊(P额er舒ri身er用)汽誉泡矿柔泉水搬就很营清楚豪的界唯定其想业务瞒范围换是「甜天然冠饮料蚕」，喂而不刮仅是拒水或刃碳酸抬饮料柄而已歼；反息观沛被绿雅榨的主压要竞目争对汁手雀惧巢(单Ne来st识le蚁)，夫因未述能洞迟悉其睁中奥进妙，晶坐失欣了许野多市熔场良啊机。丹第二篇，企悄业管品理阶踪层要霸有杰障出的幅领导级风格巡，指澡引出覆公司件的发泰展远跑景，奶并与旺全体李员工育分享雹。第武三，摔必须榜创造杨公司寻赢的泉策略素之企略图心杂，建房立完把成目纷标的挪共识刻与竞兴争优残势。友最后贱一项玩原则盾是，倡员工第必须朱主动批积极铲。经攻理人富应具碎备足治够的径信心找与能恩力做卫策略肺决策下，而歼非揣始摩圣掘意。熟企业免目标追提供迷了一疫个框易架，诞让经梢理人戒在机干会点细与威技胁点适之间顽决策溉何者宜该进利攻、拣何者年该退欧守。嗽因此件，企搂业目世标是更营销萄计划斯过程阅中，上第一涨个要闸确认候清楚绣的重帝要元六素，岂在辨愿识企跨业行贝动范妨畴里结寻找衰机会的，激秩发员精工认烤真的左贯彻穗营销男策略无。仍炎营销幕诊断让运营销叉诊断隶是一届个有单系统娇的方朗法，凝用来若检查格公司秘的竞牧争环幕境、艳营销娇目的兄、策垮略及君活动得，从么中找荡出市厌场问次题与导机会适，并症决定邮改善项公司徒营销板表现时的行弓动方繁案。浓营销叹诊断铃提供束了下呼列三各个问随题的担解答广：趋贺1.毯我姓们目汪前在押哪里妹(W睛he忠re弟a话re絮w畜e诉no爱w?悟)椅热2.纽我壁们是覆如何处到达师哪里屈的(喇Ho吓w稠di懒d踢we遗g桐et贞t蓄he册re驾?)锈搏3.饮我走们现骄在要隶往那笑里去贯(W贪he项re棉a掉re薯w夏e论he伐ad蛋in源g?齐)永阵回答岭这些案问题晨的切俘入点罩，应编从公钟司内暑、外谅部环蓝境的留分析坡着手谷。你孝的分编析则翠应先林了解拒企业华目标闪开始补做起叙，它生能为信你界拳定清斑楚的港企业拴经营殊范畴财，助三你判香别策承略上桶的机支会与匙问题抢，做既出正搁确的桥决策做。猫遥公司迷内部汪诊断择往往鹿是营刷销管高理能宿够掌及控的滤因素屑，外洽部环廉境的昏诊断制则经蜻常会欠发生浩你无绍法控纪制的美因素绒。营肤销诊酷断的润结果下，将剖决定罚公司检经营欧的走奶向，渴亦有座可能守是重粮新为故企业届目标检定义衬的依余据。烧除此丝之外筐，亦肺须同泼时针叶对生雪产、谁财务宇与人蔽力资意源等签部门话进行具检验酸，因棕为各糖部门蛇的协云调与先整合黄能使灶计划睛更臻脾完整弟，而只营销透则扮轿演着丑核心娇角色溉，左撕右生恰产何填种商绕品、拴攻占奋何种钓市场爱。成捧功的乓营销范，必揭需依盏靠部众门间废执行酷时的别脚步棵是否瞒协调个一致作而定资，反踏之则扛断难远成就绝大业休。格图4裁、5接为一工套清氏单，稀供大毙家进醒行完段整的厦营销辣诊断货。效蚁营销陵诊断虽应视便为企赔业常如态性他的健歪康检棍查，忘而不集是等隐到病隆情严匹重才仪送医距急诊核。有麻的公坛司将牙其纳添入年浮度的达计划子体系炎内，道有的谦公司冻则在性竞争律不是涂很激尺烈的密状况巧下，恐两年化或三羊年一烂诊。各甚至袄有些娱公司台委托步顾问碧公司常来做河诊断罩；但浸也有鄙许多肿公司三内部赴已配覆备了过专业野经理计人才移，足请以胜厅任这衡项工渔作。越这项挨工作扎，无农论是姿委外向代劳疼，或接是内僻部自令行完样成，多没有欢定论伤，完某全看崖经营肆团队捧如何线决策智。崇SW武OT总分析框条SW揪OT呆是透粒过分洒析公果司的诸优势葱(S盗tr想en姿gt蒙hs讯)、还弱势紧(W抬ea药kn剪es搏se段s)尺、机辫会(肚Op泡po纱rt回un用it开ie舟s)波及威夫胁(欺Th宜re梦at舍s)英，评敲估公衔司在大竞争除环境罗中的酬战略某位置禾。它防也是狭一种协精简敢有力累的方抢法，复将营痕销诊仙断的撕结果冻归纳浮出来半。我壮们可砌从公洋司内嫁部的太诊断羞找出米优势樱与弱偷势，佳从外连部环颤境的鸡诊断误发现横机会畏与威凳胁(挠请参茅阅图旅6)版。州缩进行厨SW求OT廊分析碎时，文必须心把握舰几项于原则栽。首处先，坟列出烈公司衣绝对辣的与译相关央的优好、弱罚势，呢并拿量它们启跟你津的竞坡争者舞做比谨较，吩将不绢难找趴出你休的相桥关优甘势。课但应厦注意利，如希果市御场上娘每个拿产品华的质鸭量都揉不错抗，则元不能吸将这钱点列域为你帖的相籍关优造势。坑简言拉之，母无论餐是绝醒对优好势，斗或是忆相关泻优势种，你走都必烫须了刻解是坊什幺破因素足形成蛮了你迎的优突势，膏同时静，亦妙应评叛估竞哭争者杯是否提也拥复有相原同的斧优势杯，以净及这耐些优枝势你跨能利爬用到壮何种责程度复。书跌找出妇竞争猪者的糖绝对肉弱势款是分旗析S窃WO笛T重笔要的剃一环谱，设旦法避就开或茄克服钞这些晃弱势皇，即终能成战为相贝关优霸势的告来源棍，。鱼假如拳竞争辨对手套的售翠后服漆务普弄遍不葬佳，堤你可旺以将季这点役列在庙「弱辟势栏不」内内，也黑许能黑为你重创造隔出最舟具杀彩伤力爪的竞指争优僚势。储此外抹，也受有必斥要将身相关宜弱势企找出残来，扬因为舅它们齐很有喝可能盖是你顷竞争抚中的砖致命救伤及课管理圾层必犹须特伯别注妖意的歌弱点稠。叛毫其次荒，评合估优停、弱璃势时状，应猾将「葵顾客英」元快素也因考虑谈进去映。假玻设「虹我们部是一迷家历虚史悠脾久、嘉规模络庞大浑，并秀拥有宰先进匪科技占的食寸品供零货商劫」是伸你的讯优势耐，试六着问匪问自辅己，新该优税势在翻满足蛮顾客崖需求仙上，帖可能冻造成啊何种暖程度巨的影握响。恳镰分析保机会姿与威学胁时采，主漆要是乎针对驼公司妻外部辩环境梨的市商场活穗动与暮趋势光来进铅行，新藉此开找出盛营销员表现必最好省的契此机在公哪里矛。这寿项分登析是流拟订燕策略唤的重旁要参弃考依筛据，翼万不棍能模秆棱两零可。寸例如钞:窑进入牌18智~2购5岁醉男性片洗发骡精之歌市场滴区块女，并男不是麦一个亭机会驴点，逗而是容策略惹目标碌，从周这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一致性。计划为你的决策及行动，提供了一个前进的焦点，让完成目标的努力一致，并在过程中得到良好的协调。二．掌控变局。计划使营销经理人远离「天天都是问题」的困扰，并迫使他们必须以策略思考的角度，去检讨公司处于多变的竞争环境之下的解套之计。三．适应能力。计划提高了营销人员足够的能力，去适应因环境而改变的组织。特别是营销计划，鼓励他们勇于接受无可避免的变化。四．促成目标。计划过程集目标、策略和结果于一体，激励大家发问：「我们具备什幺能力完成何种目标」？同时，贯输了一种「不进则退」的概念，刺激大家朝新设定的目标地平线迈进。五．有效分配资源。计划过程让营销人员得以清楚的了解，哪个产品应下更多的投资(创造Build)？哪个产品应维持现况(维持Hold)？哪个产品应慢慢的撤出资源(收获Harvest)？哪个产品应立即撤出资源(撤退Divest)？六．竞争优势。计划能为你找出最佳竞争优势的来源。逻辑化的计划过程，有些公司经常予以浓缩简化，有些公司则再给予有效的深度化，视每个公司的策划文化而定。营销学者沙克与史匹德(SakerandSpeed)建议，由于时效与执行上的关系，简化型计划过程的需求俱增，特别是对小公司而言，它应是一种较合适的选择。深化型计划过程偏重于问题解决，过程起始于找出问题症结，再发展解决问题的方法，策略就在问题与解决方法之间形成。值得注意的是，深化型计划过程应尽量避免个人主观决策，因为这可能影响相关人员的思考方向。策略应广纳团队的智能与经验，透过问题解决的本质，将公司现状与营销环境的节拍调合。营销计划的问题点研究调查发现，许多公司并未使用有系统的营销计划过程，有些公司运用起来则状况百出，但仍有些公司照章操作，在市场上斩获连连。由于现实问题，难免会碰到一些营销上的困扰，所谓「有备无患」，因此有必要了解这些问题的来源：政治因素——营销计划亦是一种资源分配过程，分配的结果自然会有多寡之别，有的部门拿的预算多，拿少的部门不免吃味。权力、升迁与薪水也是问题症结之一，人们经常会争抢容易往上爬升的机会与职位。因此，经理人视营销计划为晋阶之政治手段，一点都不令人意外。例如：欧洲一家银行的计划过程，坚持分行经理必须将多项的产业贷款业务，移转至总行专责部门处理，因为这些业务的利润极高。此举是总行为了增加整体营运回收所设定的计划，结果造成相关部门之间的严重磨擦，问题出在分行业绩因而大幅滑落。机会成本——有些忙碌的经理人视营销计划为繁文缛节的仪式，侵占太多他们每天处理问题的时间，认为花两、三天的时间浸在高级旅馆的会议厅，发展长程计划的机会成本太高。这种现象也许可解释为，该类型的人可能已习惯于管理位阶忙碌的生活，一旦要他们长时间坐下来静静的思考营销策略问题，便显得局促不安。奖励制度——许多公司设立的奖励制度均为短期性的，奖金与红利的设计，多半以季度或年度业绩结果核算，因而造成营销人员急功于短程进取，轻忽了中、长程盘算，营销计划也就变成次重要之工作了。信息情报——营销计划系统有效的运作，须输入丰富的信