组织结构设计方案与流程设计方案

新丰化纤组织结构及管理流程设计报告一期咨询报告之三机密.（.....）专业提供企管培训资料导读组织结构设计部门结构与职责流程设计组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构全球化市场细分政府管制的日益减少信息化激烈的竞争……未来重大的环境趋势企业日益把重点放在核心业务与核心能力上（核心业务和能力+外包）开拓新行业以及培养内部企业家缩减规模和层次－－接近顾客的扁平组织形式组织等级结构制度让位于网络化信息技术－消除企业内部部门间以及供应链伙伴之间的隔阂对应这些变化的措施与手段电子商务标杆联盟供应链伙伴顾客伙伴市场导向全球化与本地化收购与兼并扁平化组织外包组织重构集中集权与分权企业组织的发展必须响应环境的变化与竞争的需要.（.....）专业提供企管培训资料调整后的组织结构应符合以下原则研发能力营销能力运作能力……对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告高效率运作层次清晰促进核心能力的形成职责清晰，相互间无重叠、无交叉，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，提高整个组织运作的效率低成本真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员新丰化纤目前的组织结构董事会监事会行政总监生产管理部进出口部人力资源部办公室技术开发部质量管理部设备管理部财务管理部FDY分厂长丝分厂短纤分厂动力分厂聚合分厂总经理财务总监运作总监营销总监总工程师采购供应部昌顺公司物流管理部企业管理部生产技术助理资金管理部营销助理财务助理董秘办调整后的组织结构（1）董事会监事会行政总监生产管理部进出口部人力资源部综合管理部质量管理部技术开发部财务审计部FDY分厂长丝分厂短纤分厂动力分厂聚合分厂总经理财务总监运作总监营销总监技术总监采购供应部昌顺公司物流管理部董秘办调整后的组织结构（2）董事会监事会行政总监生产管理部进出口部人力资源部综合管理部技术开发部质量管理部财务审计部长丝分厂短纤分厂动力分厂聚合分厂总经理财务总监生产技术总监营销总监采购供应部昌顺公司物流管理部导读组织结构设计部门结构与职责流程设计行政系统岗位结构图行政总监总监1人总人数：22人人力资源部经理1人合计：4人综合管理部经理1人合计：17人绩效管理1人薪资福利管理1人体系管理1人行政管理1人公关接待1人基建维修1人后勤管理1人招聘与培训管理1人规划管理1人司机6人绿化保洁3人食堂管理1人人力资源部基本职能人力资源规划工作分析招聘与调配培训与发展绩效管理薪资福利管理人事档案管理劳资双方沟通及争端处理.（.....）专业提供企管培训资料人力资源部的职责（一）根据公司战略规划制定人力资源长期、中期规划和年度工作计划，并组织落实；根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并组织编制职位说明书；根据公司业务需求，制定招聘政策，组织实施招聘工作；负责制定公司员工培训和职业开发计划，并组织实施；负责制定公司薪酬体系，编制工资、福利计划及员工薪资调整方案，并组织实施；负责制定公司的绩效考核、激励、晋升等制度，并组织实施，建立员工考核档案；参与绩效考核和指标体系的设计调整工作；负责员工人事档案的管理，建立公司中高层管理人员后备力量档案，并提出其职业生涯计划；负责办理员工入职、转正、晋升、调迁、降职、离职等人事手续；负责员工职称评审、资格考试等的相关材料的收集报送和事务处理工作；负责公司日常的考勤、纪律检查监督工作；负责员工工作牌的管理；人力资源部的职责（二）检查监督各部门人力资源管理工作的开展情况，提供指导支持与专业咨询；了解国家及地方劳动政策法规，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作；建立公司的沟通机制，受理员工投诉，定期与员工进行交流，掌握和了解员工动态；负责制定和完善公司员工手册；负责制定员工养老、工伤、医疗、失业、生育保险统筹等管理制度、工作标准，并组织实施；负责员工的社会保障工作，办理各项保险统筹、退保审批手续、保险关系转移等相关业务；完成公司领导交办的其他工作。综合管理部基本职能公司战略管理经营计划制定和监督执行公司管理模式和流程设计制度体系的完善及监督实施行政管理公关宣传信息化管理后勤管理行政监察企业文化建设法律事务综合管理部职责（一）负责组织总经理办公会、公司重大会议及有关重要活动等，并负责议定事项的督办工作负责公司公文处理工作，批转各种来往文件，对文件进行收发分检、登记、传阅、催办及平时立卷工作；负责起草公司综合性文件、通知、报告及领导的重要讲话文稿等；政府部门要求有关材料的编写上报工作；了解公司内部动态，汇总分析各项检查结果，定期提供公司工作简报；负责公司会议通知、安排工作；负责公司印鉴使用保管、介绍信和证明等的开具、函电收发工作；负责公司的来信来访处理，客户、供应商等的投诉协调、管理工作；负责接受公司内外部的检举、举报，并根据公司指示组织做好专项稽核；负责对公司生产、经营管理等活动中的各类档案（除人事档案）及图书进行收集、整理、鉴定保管、统计、检索、编研和提供利用；负责组织实施保密宣传、教育，指导各单位保密工作；负责公司涉外函件的翻译、整理，协助相关部门处理涉外事务。综合管理部职责（二）负责公司的法律事务工作，协调解决公司对内、对外的法律事务；配合相关部门做好知识产权的管理工作；负责公司行政接待及相关事务管理工作；负责企业日常的整体对外形象和相关企业标识的统一管理；负责企业公共关系与对外宣传工作，包括公司对内对外的新闻宣传工作；负责公司重大公关活动的策划、协调，制定企业危机公关预案，在公关危机发生时，按照预先方案的要求，协调公司内部各部门有效参与公关活动；负责公司与政府有关部门的协调工作，积极参与社会和政府资源的开拓、管理和维护，与相关部门保持良好关系；负责公司企业文化建设；负责公司刊物、简报的编辑、排版、校对及发行工作。综合管理部职责（三）拟订公司的整体战略规划草案，并组织各部门在整体战略下编制职能战略；组织制定公司的年度经营目标与计划，并组织计划分解与考核指标落实；负责对下达的各类计划执行情况（进度和质量）进行监督和考核，根据实际情况及时进行调整；负责组织设计公司的管理模式与工作流程，监督检查各部门对工作流程的执行遵守情况，对不适合的流程及时作出修改；负责公司内部各项管理政策、制度的编制、下发，并跟踪与修正，并监督检查各项政策、制度的实施；负责外部政策、行业信息的调研分析工作，负责编写行业研究报告；负责组织相关部门对竞争对手进行监控，编写分析报告；负责生产、销售、成本等有关数据收集汇总和分析工作；组织对新投资项目的可行性分析报告评审工作；综合管理部职责（四）负责公司信息化平台的选择、实施和推广工作；负责公司不同信息平台的整合与接口工作；为各部门信息化提供技术支持和技术培训；负责公司信息制度建设和考核工作；负责公司内部计算机、局域网的运行管理、维护及修理工作；负责公司网站信息的即时更新工作；负责公司环境卫生的行政监管和治理工作，包括公司日常卫生的监督与清洁，绿化的规划与日常维护，绿化施工验收等；负责公司办公用品、劳保用品、计算机及配套设备易耗品的采购申报和发放工作，保证正常办公物资的供应；负责公司办公设备、设施及耗材的管理；负责治保组织建设与治保制度的建立、实施，确保公司办公、生活秩序不受干扰和公司财产、员工的安全；负责组织公司防火安全与消防工作；综合管理部职责（五）负责公司报刊征订、分发及邮件的收发工作；负责公司公共办公场所的使用管理；负责公司通讯系统管理工作；负责公司车辆管理工作，包括车辆的调度、车辆的修理与维护保养及相关税费缴纳等；负责宿舍区公用水电费的清缴管理工作；负责公司的基建维修管理；负责公司内部食堂及其它服务设施的管理；公司领导交办的其它工作。财务系统岗位结构图财务总监总监1人总人数：13人财务审计部经理1人合计：12人成本费用会计1人材料会计1人销售会计1人出纳2人管理会计1人资金管理1人总帐报表会计1人内部审计1人分厂成本统计2人财务审计部基本职能预算管理会计核算财务管理投融资管理内部审计.（.....）专业提供企管培训资料财务审计部职责（一）负责制订、修订公司财务管理、会计核算、审计管理制度和工作程序，并监督实施；负责公司日常会计事务的帐务处理和核算工作，提供相关会计信息；负责组织和编制财务预算、成本控制计划、利润计划等，并对财务计划执行情况进行监督检查；定期开展公司经营状况财务分析，向公司领导与相关部门提供管理支持；接受授权办理投融资事务并负责公司的投融资日常财务管理；负责公司税务筹划，办理税务事宜；负责公司的财务风险管理（包括资产负债风险、信用风险等）；负责统一管理公司的各项资金，筹措公司经营发展所需资金，并进行综合平衡、统筹使用、控制检查；负责公司派驻各分厂或其它关联公司的财务人员组织、管理工作，并组织对财务人员进行培训、考核；审核公司重大抵押担保事项；负责对投资项目进行财务可行性分析论证；财务审计部职责（二）负责制订公司的资产管理制度，组织公司的资产管理和盘点工作；负责制订公司的价格管理制度，做好公司外购物资设备，工厂工程，改造，大、中、小修基建工程，维修外委加工等价格的审定，以及内部价格的协调及检查等工作；负责各类凭证、数据的存档，保证财务资料的真实、准确；负责公司财务信息系统的管理；与工商、税务、银行等相关单位建立良好的关系；制订公司年度审计工作计划，做好审计档案管理工作；负责对公司内部的财务预算、财务收支情况进行审计；负责组织公司内部经营及投资效益情况进行审计；负责对公司内部控制制度进行审计评价；负责对经济合同、资产经营责任制签定及执行情况审计；负责组织实施对专项经费的审计；负责公司主要经营者离任及年度经济责任审计；协助外部审计单位对公司开展审计工作；技术开发系统岗位结构图技术总监总监1人总人数：5人技术开发部经理1人合计：4人技术工程师2人信息管理1人技术开发部基本职能技术发展规划新产品开发技术信息管理知识产权管理技术开发部职责负责制订公司技术发展战略规划，提出新产品开发定位及技术研究方向；负责编制年度科技开发工作计划、技术进步与技术改善计划并组织实施；负责制订、修订公司科研管理制度；通过各种渠道收集、整理、研究技术信息、行业信息、国家科技政策，为领导层决策、技术开发提供信息支持；负责新产品开发前的市场调研、技术及经济可行性分析，制订新产品开发策略，编制费用预算，并组织实施；建立与维护对外合作关系，引进先进技术，负责新产品与合作单位研发过程的跟踪管理及引进新技术的衔接、试验工作；负责组织和实施新产品工艺试验以及开发新工艺及新产品（工艺）中试的论证、鉴定与接收工作；负责组织公司内部技术交流与培训，并参加专业部门组织的有关技术活动；负责公司现有产品工艺技术的改进、提高；负责组织企业技术创新工作并对成果进行鉴定；负责知识产权和专利成果的申报及科技成果转化，全面负责公司产品的专利检索、专利申请、专利纠纷处理等专利事务工作（包括国内专利、国外专利、行政保护）；负责新产品的技术推广和市场衔接工作，配合营销部门做好新产品的售后服务工作；负责技术档案管理工作。生产系统岗位结构图生产总监总监1人总人数：80人生产管理部经理1人合计：18人质量管理部经理1人合计：57人计量安全1人计划调度1人备件采购1人辅料采购1人计控工程师1人机械工程师1人聚酯检验工程师1人标化工程师1人化纤检验工程师1人电仪工程师1人工艺工程师1人采购管理1人机修工段长1人采购供应部经理1人合计：4人质量管理工程师1人短纤物化检验7人长丝检验13人长丝织袜检验21人聚酯化验11人机修技术员9人综合管理1人生产管理部基本职能生产计划与调度现场管理工艺管理计量管理安全管理设备管理技术改造协助新产品开发.（.....）专业提供企管培训资料生产管理部职责（一）负责编制、调整公司的年度生产计划、月度生产计划和作业计划，并组织实施；建立和健全生产管理、工艺管理、安全管理等各项制度；负责公司生产运行调度和协调；负责生产分厂管理工作检查和生产现场管理的检查，对发现的问题责令改正并给予处罚，并且督促分厂提出改进措施；负责公司生产装置的开、停车，及各类特种作业的审批；根据产品和工艺的变化及时更新产品工艺和技术操作规程；负责制定产品关键、特殊工序工艺管理和工艺控制标准，制定质量控制标准，对生产稳定性和产品质量稳定性负责；负责重大工艺优化的实施和解决生产活动中有关工艺技术问题；负责生产工艺参数的分级管理；负责生产物资消耗定额的制定和修改完善，努力降低生产成本；负责生产分厂安全生产的检查工作，定期对安全设施的有效性进行检查；生产管理部职责（二）负责组织生产伤亡事故和未遂事故的调查分析和处理工作，负责工伤事故的统计、分析、上报和建档工作；根据公司发展战略和生产的实际情况，提出公司技术改造方案，并审核分厂提出的技术改造方案；负责组织技术改造和装置扩容计划的实施；负责生产统计管理，开展统计分析，按期完成各类生产统计报表和工作分析报告；配合技术开发部做好新产品开发工作；配合质量管理部执行全面质量管理的各种活动；生产管理部职责（三）建立和健全公司设备维修保养制度和设备操作规范，并组织实施；负责编制设备购置申请计划、自制设备计划，并组织设备选型的前期调研工作；负责组织编制设备大、中、小修计划，并组织实施；公司中央控制系统、计算机网络系统和电算化系统的维护管理工作，推进公司信息化；定期检查设备使用维护情况，督促生产分厂按设备保养规范对设备进行保养；负责设备验收、建卡、建帐工作，建立健全设备台帐和设备维修档案；负责设备内部转移和外部调拨，组织报废设备的审核和报批工作；设备事故的调查、分析、报告、处理及防范措施的落实；组织对进口设备的消化吸收，逐步实施备品备件的国产化，降低设备的运行成本；开展设备经济运行评价工作，根据设备的经济寿命提出设备的更新计划；负责设备维修的考核，协助人力资源部加强对维修人员的培训；负责公司计量管理和计量器具校验；负责公司内部计量纠纷处理和外部计量问题的处理；负责公司节能方案的制定并组织落实；负责机修工段管理。质量管理部基本职能品质检验质量管理标准化管理.（.....）专业提供企管培训资料质量管理部职责负责公司质量体系的建立和质量管理制度的制定，组织贯彻质量方针、政策法规以及质量管理工作制度；负责质量标准、质量检验、化验操作细则的制定和贯彻落实，对工艺规程中检验工序的设置审查会签；根据公司年度生产计划，制定质量管理计划，提出公司产品的质量控制指标；负责原材料和辅助材料进厂检验、生产过程中的分析检验、产品的分析检验及产品等级鉴定等全过程的质量检验工作；负责产品批号的管理；负责污水处理分析检验；负责质量事故的调查处理和产品质量投诉中质量责任的判定工作；组织制定公司标准化工作，建立和完善公司标准化体系以及ISO9002的贯标，对各部门的标准化工作进行检查、监督；参与供应商选择和评价工作，负责对初选供应商提供的样品进行质量鉴定并出具报告；负责各项质量有关数据和质量成本的统计、汇总和分析工作，给相关部门提供有关质量的报表和数据，定期提供质量分析报告。采购供应部基本职能物资采购供应商管理废旧物资及积压物资的处理采购供应部职责建立和健全公司采购管理制度及采购工作的操作实施细则；负责收集、整理并熟知国家对设备材料的管理规定；收集公司所需各类设备材料的市场信息和新产品动向，建立各类产品的信息库；对公司所需物资的市场行情及变化趋势调研，做出分析报告；负责组织供应商的选择和供应商评价工作；负责供应商的资信调查和供应商档案的建立、维护、更新；负责组织公司大宗采购物资的公开招标工作；负责对外采购工作的商务洽谈、合同签订，监督采购合同的执行；根据相关部门提交的物品需求计划，按时按要求实施采购；负责公司废旧物资和其他积压物资的销售工作；负责收集整理采购工作中的数据，根据需要提供给相关部门。动力分厂基本职能全厂水、电、汽、风的供应高/低压配送电、供、排水设施、空压、热力、空调系统的运行管理.（.....）专业提供企管培训资料动力分厂的职责负责制订、完善动力管理的有关规章制度和技术规程并组织实施；负责编制年、季度动力管线的预检计划，动力供应计划并组织实施；负责全厂水、电、汽、风的正常供应，达到经济安全运行，保证水、电、汽、风的质量符合标准；负责高、低压配送电运行管理及设备维修，做好电气设备、供电线路的维护检修工作，搞好电气设备的定期检查、调整和预防性试验，确保安全运行，防止事故发生；负责供、排水设施、空压、热力、空调系统的运行与管理；完善计量手段，为其它分厂及相关部门实施生产成本核算、能耗管理与控制提供有关数据；积极采取措施，搞好本分厂的消烟除尘和污水处理工作，加强污水排放管理，落实环保指标，减少环境污染；参与节能管理和节能技术改造工作，协助相关部门制定节能技术改造方案；加强公司供电线路和供汽、供风、供排水管网图等技术资料的管理，并随时掌握变更情况，及时修改图纸；配合相关部门做好对设备动力方面技术力量的培训、安全技术教育及劳动纪律管理和检查，协同有关部门做好定期考核工作，不断提高技术水平和管理水平；负责电气、仪表设备的日常管理和维修，保证各类仪表经常处于灵、准、稳状态，努力提高全公司的仪表“三率”（完好率、开表率、控制率）。生产分厂基本职能生产计划执行物料消耗控制现场安全管理现场质量控制现场人员管理设备保养和维护协助新产品开发生产分厂职责（一）负责按照生产部下达的生产作业计划组织本厂的生产，严格服从生产管理部的生产调度指挥；贯彻公司的各项规章制度、操作规程和工艺上车方案，并根据本厂的实际情况和需要拟定实施细则，经生产管理部批准后实行；协助生产管理部、设备管理部、质量管理部制定生产管理、设备管理、质量管理制度；在生产管理部的统一安排下，提出本厂的工作计划和目标；分解本厂的产量、质量、安全、消耗、节能和生产成本目标，并组织实施；拟定分厂内部考核及分配方案，经生产总监批准，人力资源部备案后实行；负责分厂的人力资源调配和加强劳动纪律管理，防止人员缺岗；负责编制设备维修保养计划并组织维修人员对设备进行日常的保养和维修；根据各种物资使用情况，定期向采购供应部、进出口部提交物资使用评价报告，参与供应商评价；对本厂安全生产负责，要求工人按安全操作规范操作，定期检查安全设施的有效性；.（.....）专业提供企管培训资料生产分厂职责（二）负责生产批号的执行；在生产部的组织下，实施技术改造方案；在设备管理部的组织下实施设备的大修计划；加强生产消耗物资和备品备件的管理，定期对分厂的物资消耗、劳动力使用情况进行分析，努力降低生产成本；负责对生产过程中物质消耗量、半成品、在制品、产成品等物资量的统计和劳动量的统计；开展技术创新活动，协助生产部提出技术改造方案，配合技术开发部进行新产品的开发和试制工作；根据公司职能部门的要求，按时上报各类生产报表和工作分析报告。营销系统岗位结构图营销总监总监1人总人数：35人进出口部经理1人合计：5人物流管理部经理1人合计：18人昌顺公司经理1人合计：11人市场经理1人商务经理1人区域经理4人司机1人销售代表2人销售计划1人出口业务员2人业务管理1人进口业务员1人物流运作1人存货控制统计1人成品二库管理员4人成品一库管理员4人原料库管理员1人物资库管理员2人仓储管理1人内部转运管理1人昌顺公司基本职能市场研究市场策划与推广新产品企划渠道的建设与客户开发资信管理客户档案管理销售队伍建设和管理售后服务昌顺公司的职责（一）负责拟定公司中长期营销战略计划和年度营销计划与预算；负责制定年度销售计划与预算，并按照区域别、时间别及产品别进行分解；负责制定公司销售政策，建立健全营销管理制度；根据市场调查及销售预测，制定三个月的滚动销售预测，确保销售预测和销售计划达成的准确性负责公司产品在国内市场的销售、资金回笼，确保销售目标的实现并使销售费用最小化负责销售渠道的建设和客户的开发，准确传递产品的关键信息，扩大客户对公司产品的使用量；做好客户拜访，全面了解产品销售情况、客户经营状况及经营动向，建立良好的客户关系；负责公司销售队伍建设和管理；负责客户资信管理，建立健全客户档案；负责各类市场信息及专项研究成果的收集、整理与分析，并定期和不定期地提供相应的报告；昌顺公司的职责（二）建立健全营销管理信息系统，为公司营销决策、产品决策提供信息支持；负责制定公司产品的广告、促销策略(包括推广的创意策略、媒介策略)，市场推广计划及宣传促销方案，并组织实施；负责产品展览、展示活动及定货会、促销推广会的策划和实施；负责媒介投放，并做好与相关媒体单位的日常沟通工作；负责宣传、促销物料（如宣传单页、宣传手册、视听材料等）、常规性公关礼品等的设计和制作；与技术开发部磋商，结合市场情况作出有竞争力和前瞻性的新产品开发建议；协助技术开发部开发新产品，并负责做好新产品的市场开发和推广；负责产品的售后服务工作，进行客户回访，受理客户投诉，做好售后服务质量跟踪；组织做好客户索赔以及产品销售中的各种理赔认定及赔偿工作；进出口部基本职能主原料、进口辅料的采购公司产品国际市场开发进口辅料等代理业务的拓展供应商管理进出口部的职责负责编制进出口业务的各项管理制度与操作流程；负责各类市场信息及专项研究成果的收集、整理和分析，确保主原料的市场变化趋势及行业规律分析的准确性；负责公司主原料、进口辅料的采购和合同签订工作，确保公司正常生产经营活动需要；按比质、比价、公开的原则多方选择供应商，降低采购成本和采购周期；建立供应商档案，并做好供应商的动态评估和分级工作；负责组织大宗物资的采购招标工作；会同质量管理部做好分供方评审工作；负责公司产品出口及其它（运输、进口辅料）代理业务，做好国际业务客户的开发、培育、关系维护工作；负责公司主原料和进、出口物资的保险、索赔等问题的处理；负责不合格主原料、进口辅料等采购物资的退货、调货工作。物流管理部基本职能仓储管理内部转运管理第三方物流管理物流管理部的职责负责编制仓库管理、运输管理制度与操作流程；负责公司原（辅）料、产成品、设备备品备件及机物料的收、发、存管理，定期进行实物盘点，确保帐物相符；负责第三方物流服务提供商的选择和评估，通过监督第三方物流服务提供商的运作，确保货物运输的安全、快速及合理费用；负责储运设备的使用、管理、维护保养；负责库存信息的分析（库容利用率、库存结构等），并定期提交库存报表及库存分析报告；负责仓库的安全、消防、卫生等工作，落实各种仓储质量措施；负责各类仓储、配送费用的管理和控制；负责与运输协作单位的沟通、管理，并定期进行运作质量、服务质量考评；负责处理运输质量事故，办理运输保险的索赔、理赔、冲帐事宜；.（.....）专业提供企管培训资料导读组织结构设计部门结构与职责流程设计业务流程管理流程企业管理基本框架及主要元素营运流程的设计直接影响企业竞争力提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:达到更高的效率(时间上)提供更好的质量(质量上)增强成本竞争力(成本上)过去。。。。。。现在结束流程终点

-(来自客户的付款单据)开始流程开端-

(一个客户致电客户服务中心)决策点决策点-(客户是否满足获得30%扣率的要求)流程步骤流程步骤-(会计部门检查客户相应状况)信息文档信息文档-(企业年度经营目标)A流程迁移-(转向流程的另一个部分)业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。业务流程图例流程说明导读组织结构设计部门结构与职责流程设计业务流程管理流程研发规划市场营销与销售采购生产制造物流流程系列－研发规划流程(1.1)流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入研发项目的组合战略和产品周期计划产品策划和概念设计审批通过的研发项目技术开发部确保产品是否能够满足客户和市场的需求保证产品研发需要达到的产品质量、成本、性能正确传达到设计部门对研发分阶段审批和投资选择风险低，成功率高的方案对所需资源进行估算公司经营战略研发项目的组合管理和产品周期计划研发项目的组合战略市场经理把公司的经营战略转化为具体的产品组合和计划对外部环境的变化和竞争对手的活动作出反应根据公司的研发资源情况，安排具体的研发周期计划产品的概念设计产品开发设计项目目标详细的产品描述说明产品详细设计和验证正式发布的技术成果技术开发部进行三轮设计和验证确保产品的详细设计满足所有的项目目标保证设计的产品在制造上是可行的验证产品设计和生产工艺设计具有高可靠性运用并行工程进行开发正式发布的产品设计生产准备可以满负荷运行的生产线生产管理部保证从研发到批量生产的顺利过渡验证产品的详细设计满足质量和工艺可靠性要求验证生产线的满负荷生产能力（包括供应商）验证供应链系统时间市场经理开始公司领导层企业发展战略规划对本公司当前产品进行竞争性定位评估今后外部环境变化对本公司产品的影响评估竞争对手活动对本公司产品的影响基于前面的评估，对本公司的产品进行SWOT分析综合管理部明确公司的战略意图，收集相关细分市场的环境信息A12345技术开发部流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划

流程编号：1.1.1流程拥有者：市场经理.（.....）专业提供企管培训资料时间公司领导层描述支持产品战略设想所需的产品计划评估各个产品计划对本公司收益的影响,排出优先级了解新产品计划所需要的全部技术是否可得根据获取技术的难度对于产品计划作出调整,并根据研发资源排出周期计划市场经理技术开发部综合管理部审核通过根据SWOT分析，初步拟定产品的战略性设想A结束是否6789101211对上报的产品周期计划进行汇总和分析流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划（续上页）

流程编号：1.1.1流程拥有者：市场经理流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.根据公司指定的发展战略，收集细分市场的数据，包括市场大小，成长率，竞争对手产品的情况，以及外部政治、法规等各种信息公司发展战略2.根据竞争定位标准（包括市场方面、财务方面、产品方面等），对于本公司当前每一个产品与竞争对手的产品进行比较，进行竞争性定位评估竞争性定位评估竞争性定位评估3.考虑外部环境的变化对于公司产品的影响，包括国家政策的变化、法律法规的变化、进口关税的变化等外部环境变化的调研4.考虑竞争对手将来可能发布的产品和时间表，考虑本公司产品应该采取什么样的对策以及对策风险的大小竞争对手活动调研5.根据前面的评估，对于本公司的产品进行SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）本公司产品SWOT分析本公司产品SWOT分析6.市场经理和技术开发部一起，根据分析作出战略性构想，列出可能的反应行动计划反应行动计划7.市场经理和技术开发部一起根据行动计划列出产品计划产品计划8.市场经理对行动计划进行收益评估，列出产品计划的优先级9.技术开发部调研以确定产品计划所需的全部技术是否可得10.市场经理根据技术的可得性对于产品计划作出进一步的调整，根据公司的研发资源情况，排出产品研发的周期计划修改的产品周期计划11.确定的产品计划送交公司领导层审批审批后的产品周期计划产品组合策略和产品周期计划流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划流程说明

流程编号：1.1.1流程拥有者：市场经理时间技术开发部开始公司领导层研发项目组合战略和产品计划对产品细分市场进行具体的市场调研根据市场调研的结果细化产品和市场定义初步估计每种方案的成本和效益初步制定出2－3个备选技术方案任命项目经理，成立项目调研小组12345采购部门财务审计部初步确定原料、辅料、备品备件供应商确定首选技术方案，完成详细的产品定义确定原料、辅料、备品备件的供应商对首选方案完成详细的成本和效益分析审核通过A否是678910审核通过是否市场经理流程名称：产品的策划和概念设计

流程编号：1.1.2流程拥有者：市场经理时间市场经理公司领导层产品的详细设计启动确认产品的单位成本、产品质量、性能目标，下达研发任务A13技术开发部批准项目投资，拨给研发所需的人员、经费、设备等资源1112流程名称：产品的策划和概念设计（续上页）

流程编号：1.1.2流程拥有者：市场经理结束研发项目目标书流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.根据产品组合策略和产品计划的规划，任命项目经理并成立项目的调研小组（包含市场、研发、财务的人员），为研发项目的审批和正式启动作准备产品组合策略和产品计划研发项目调研小组2.为需要研发的产品进行具体的市场调研，了解今后相关政策法规的变化，竞争对手产品的质量、成本、性能以及今后可能推出的新技术，了解顾客和市场对产品的具体需求市场调研结果和分析报告市场调研结果和分析报告3.根据市场调研的结果，开始产品的概念设计，初步制定产品所需要具备的功能、成本、性能、质量等目标，列出产品所需的所有特征清单产品的概念设计产品特征清单4.评估公司现有技术，提出2－3个产品的技术备选方案初选的技术方案5.初步确定原材料、辅料及其它特种材料等主要的供应商，了解市场供给的情况供应商列表供应商列表6.根据技术开发部初步制定的技术方案粗略估算产品的单位成本和生产所需要的投资，估算市场投放需要的成本和供应链的成本，估算研发具体展开所需要的费用对技术方案的初步财务分析7.对初选的2－3个方案进行评估，选择一个首选的技术方案，并进行细化，确定产品的功能特征，并确定性能、质量、成本等研发目标，确定主要竞争对手的比照产品，初步制定市场投放计划和逐年销量目标首选技术方案研发目标8.就原材料、辅料及其它特种材料主要供应商达成一致确定的主要供应商等流程名称：产品的策划和概念设计流程说明

流程编号：1.1.2流程拥有者：市场经理流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单9.完成投资收益分析，根据项目小组的方案和计划细化财务分析，估算产品的单位成本、研发费用、生产投资、市场投放成本、供应链成本，为公司领导层进行评审作准备产品的初步设计，初步制定的生产和采购来源，研发计划，市场投放计划等研发项目的财务分析研发项目的财务分析10.公司领导层对研发调研小组提交的分析报告进行评估，决定研发详细设计是否正式开始11.如果评估通过，批准详细设计所需要经费，并划拨所需要的研发资源12.下达研发详细设计任务，交付产品的详细描述，把需要研发达成的目标（产品的功能、性能、质量、单位成本、研发周期）落实成文并与研发项目经理达成一致。研发目标书将成为研发经理的考核标准研发目标任务书研发目标任务书13.研发项目经理制定详细的项目计划，研发资源到位，研发项目正式启动流程名称：产品的策划和概念设计流程说明（续上页）

流程编号：1.1.2流程拥有者：市场经理时间相关分厂/研发项目组开始公司领导层研发项目目标书进行初始研发试验根据试验结果调整参数，完善技术制定详细的研发计划，进行项目管理1245采购部门财务审计部试验下发提前期长工装采购订单审核通过A否是678研发项目经理持续控制成本3B流程名称：产品的详细研发

流程编号：1.1.3流程拥有者：研发项目经理.（.....）专业提供企管培训资料时间相关分厂/研发项目组公司领导层采购部门A做进一步的改进并制作产品验证样品检验陆续下达工装、原材料、辅料的采购订单制作工艺文件生产管理部发布技术成果审核通过否是成立生产投产小组，准备试生产结束9101112131415B研发项目经理流程名称：产品的详细设计（续上页）

流程编号：1.1.3流程拥有者：研发项目经理流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.产品的详细设计正式开始，项目经理将研发任务分解并制定详细的工作计划；对项目进行持续监控，包括调控资源，解决冲突，控制进度等研发项目的目标产品的详细描述研发项目的详细计划研发项目的详细计划2.开始进行初始的研发，设定工艺参数3.财务部持续地对产品的研发进行成本控制4.对样品进行试验，估计并验证产品各项指标试验结果5.根据试验的结果修改工艺参数，制作第二轮样品6.试验，修正对产品理化指标、质量的预测，对产品的开发建立足够的信心试验结果7.下达提前期长的工装的采购订单8.对产品进行评审，如果通过则开始设计生产工艺文件，陆续下达原材料、辅料、工装的采购订单9.将评审中提出的意见反馈到产品研发过程中，制作产品验证样品10.陆续下达工装、原料、辅料的采购订单11.制作生产工艺文件12.检验，检验的结果用来决定是否确认技术成果检验结果产品检验报告13,成立生产投产准备小组，准备进行试生产。对生产线进行调试准备，对生产人员进行培训流程名称：产品的详细设计流程说明

流程编号：1.1.3流程拥有者：研发项目经理流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单14.评审，如果通过则可以正式发布新产品列出对项目研发目标的最新预测；评审结果和项目目标的最新预测15.技术开发部正式发布技术成果正式发布文件流程名称：产品的详细设计流程说明（续上页）

流程编号：1.1.3流程拥有者：研发项目经理试生产，验证满负荷状态下生产产品的质量时间生产管理部开始公司领导层采购原材料、辅料等检验根据检验的结果作相应变更组织对生产线进行安装调试1346采购部门（进出口公司/采购供应部)工艺审核通过A否是5相关分厂/研发项目组制造生产线工艺验证样品2根据检验的结果调整工艺和生产线8采购原材料、辅料等B根据检验的结果作相应变更根据检验的结果调整工艺和生产线791112流程名称：生产准备

流程编号：1.1.4流程拥有者：生产管理部时间生产管理部公司领导层批量生产10相关分厂/研发项目组13A产品试生产审核通过结束B否是流程名称：生产准备（续上页）

流程编号：1.1.4流程拥有者：生产管理部采购部门（进出口公司/采购供应部)流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.生产管理部组织对生产线的安装调试2.从供应商处采购原料、辅料及备品备件等3.使用实际生产工艺制造产品样品，验证生产线设备和工艺已经具备投产的能力4.检验，验证生产出的样品是否达到设定的要求5.进行生产线的工艺审核完成最终的设计签收生产工艺评审表6.针对检验的结果，按照工艺的要求对产品做相应调整和变更7.针对检验的结果，对生产设备和工艺进行调整8.在满负荷条件下进行产品的试生产，验证其质量9.向供应商采购原材料、辅料等，同时验证其在满负荷条件下生产出的产品质量10.对试生产进行审核试生产产品的质量评审结果生产工艺评审表11.针对检验的结果，按照工艺的要求调整设计并进行设计变更12,针对检验的结果，对生产设备和工艺进行调整13.试生产审核通过，则可以进入正式的批量生产。逐步提高产能，直到到达设计的产能流程名称：生产准备流程说明

流程编号：1.1.4流程拥有者：生产管理部时间技术采购项目组开始公司领导层收集外部环境技术趋势信息1技术开发部收集竞争对手技术趋势信息2访谈客户和外部专家，了解用户需求分析技术的发展趋势，评估自行开发还是外部获得自行研发？否研发新技术商业谈判结束结束是3458市场调研7流程名称：获取外部技术

流程编号：1.1.5流程拥有者：技术开发部组织成立技术采购项目组6流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.收集外部的技术发展趋势，评估新的技术对本公司产品和业务的影响2.收集竞争对手的技术发展的趋势，评估竞争对手的新技术对本公司产品和业务的影响3.对客户和行业专家进行访谈调研，获取市场研究部门提供相关资料，了解客户对本公司产品关于技术的需求4.根据新技术研发带来的效益和需要的成本，以及其重要程度，决定自行开发还是外部获得技术研发成本效益评估新技术成本效益评估报告5.如果决定自行开发，则进行新技术开发6.如果外部获得，则组织成立由采购专家及技术专家组成的项目组7.进行市场调研，了解从哪些途径可以得到该新技术市场调研结果市场调研报告8.进行商业谈判，获得新技术流程名称：获取外部技术流程说明

流程编号：1.1.5流程拥有者：技术开发部.（.....）专业提供企管培训资料导读组织结构设计部门结构与职责流程设计业务流程管理流程研发规划市场营销与销售采购生产制造物流流程系列－营销计划与管理流程(1.2.1)流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入历史销售情况营销战略销售目标年度市场计划和销售计划年度市场及销售费用预算加强计划和预算编制过程中相关部门参与程度，以及市场／销售计划之间的协调和配合销售目标和预算中的资源配置能够充分分解，取得市场经理和销售经理的认同，便于监控目标完成的进展营销总监年度销售目标,营销计划和预算的制定年度营销计划和预算实际完成情况经过调整的营销目标和营销费用预算经过调整的各区域销售目标和销售费用预算经过调整的市场计划和相应预算规范完善短期营销计划和费用预算流程，从计划角度协调各个相关部门间的工作根据计划执行情况定期调整整体市场营销计划和预算营销总监营销目标和预算费用的调整宏观因素和行业趋势历史需求数据市场推广计划市场和竞争对手情况等滚动销售计划解决目前销售预测比较弱，确保尽量作出最准确的销售需求预测，以销定产，进行生产计划，保证满足需求加强营销和生产等部门在拟定销售计划时的协调和沟通销售计划月度销售计划制定流程营销策略方向时间营销总监财务审计部销售总经理区域经理A每年10月初开始启动计划预算项目提供本年度计划完成和预算执行数据区域销售年度总结市场工作总结营销工作总结初步的下一年度营销计划及预算下达整体销售和利润目标初步分解各区域/产品销售和利润贡献目标163274859市场经理流程名称：年度销售目标，营销计划和预算的制定

流程编号：1.2.1.1流程拥有者：营销总监公司领导层综合计划认领销售任务和预算流程名称：年度销售目标，营销计划和预算的制定（续上页）

流程编号：1.2.1.1流程拥有者：营销总监时间财务审计部制定区域销售计划和预算15不同意同意每年11月初每年11月中旬营销计划协调会1613141817192022修改区域销售计划和预算目标下达，计划预算生效签字认领记录备案对计划进行财务分析结束区域经理A制定市场推广计划和预算修改市场活动计划和预算市场经理公司领导层销售总经理认领市场任务及预算11101221营销总监汇总形成营销计划草案综合计划质询会？流程名称：年度销售目标，营销计划和预算的制定流程说明

流程编号：1.2.1.1流程拥有者：营销总监流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.公司领导层正式启动年度营销计划和预算编制工作2.财务审计部以及计划负责向营销部门提供本年度的销售计划完成情况和预算的执行情况等营销计划和预算的完成情况3.各区域经理负责整理汇总本区域的年度销售情况，并预测最后一个季度的销售情况，并且提交年度的销售情况总结年度销售情况年度销售总结年度销售总结4.市场经理负责整理年度市场推广情况并进行相应总结分析和明年市场分析、预测市场推广情况、市场信息年度市场工作总结年度市场工作总结5.销售总经理将市场工作总结和各区域经理提交的区域销售总结汇总，在此基础上完成本年度的营销工作总结各区域的年度销售工作总结、年度市场工作总结年度营销工作总结年度营销工作总结6.营销总监会同本系统相关人员在本年度销售总结基础上，综合经济、行业等宏观影响因素以及渠道拓展等实际情况，提出下一年度的市场计划的方向性草案和初步的销售量和预算等，作为下一步工作的基础年度营销工作总结，市场分析及预测初步的下一年度营销计划及预算7.公司领导层会同营销总监和销售总经理一起讨论市场和销售方面的初步策略构想，并将其整合，形成一个初步的总体营销策略的方向性草案市场／销售工作策略方向草案；市场／销售工作总结总体的营销策略构想8.在初步的总体营销策略方案基础上，提出下一年度的销售和利润情况的基本目标总体营销构想草案下一年度的销售和利润目标9.销售总经理根据各区域的销售情况和整体销售和利润目标分解到各个销售区域和产品，形成初步的区域性销售目标下一年度的整体销售目标各区域的区域性销售目标流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单10.由区域经理提出具体的，能够满足目标的本地区年度销售计划和预算草案，供下一步工作讨论各区域销售目标（分渠道／分产品的销售计划）所管辖地区的年度销售计划和预算草案（草稿）11.市场经理提出具体的年度市场计划草案，供下一步工作讨论研究市场运作目标；总体产品营销规划年度市场计划和预算草案（草稿）12.销售总经理负责将各销售区域提出的本地区销售计划草案、市场经理提出的推广计划草案进行汇总，并在此基础上拟定下一年度的营销计划讨论稿各地区的年度销售计划草案市场推广计划草案下一年度营销计划讨论稿13.由营销总监召集销售总经理、区域经理和市场经理开协调会，就各项计划讨论稿进行初步讨论并达成一致下一年度营销计划讨论稿经过协调平衡的市场、销售目标与重点14.财务部门按照营销部门提出的营销计划讨论稿，对其利润、费用等情况从财务角度进行分析下一年度营销计划讨论稿；财务历史数据财务分析报告财务分析报告15.综合计划召开由营销、生产以及财务等相关部门参与的年度营销计划和预算编制质询会，对上述计划的讨论稿进行深入讨论下一年度营销计划讨论稿；财务分析报告是否批准计划计划修订意见16.区域经理根据计划质询会上提出的反馈意见对本地区的销售计划讨论稿进行必要修订销售计划讨论稿；质询会反馈意见经过修订的年度区域销售计划17.市场经理根据计划质询会上提出的意见，对相应的市场计划讨论稿进行必要修订市场计划讨论稿；质询会反馈意见经过修订的年度计划流程名称：年度销售目标，营销计划和预算的制定流程说明（续上页）

流程编号：1.2.1.1流程拥有者：营销总监流程名称：年度销售目标，营销计划和预算的制定流程说明（续上页）

流程编号：1.2.1.1流程拥有者：营销总监流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单18.公司领导层正式批准经过充分讨论的销售／市场目标，计划和相应预算。这些计划已经成为正式的计划年度营销计划（含销售/业务拓展，市场计划）年度营销计划（含销售/业务拓展，市场计划）19.销售总经理认领同营销计划和相应预算20.各区域销售经理从销售总经理处认领所负责销售区域相关的销售目标，销售计划和相应预算21.市场经理从销售总经理处认领所负责市场活动计划和相应预算22.财务部门负责将上述市场／销售计划和相应预算归档保存，作为年末进行相应考核的基础.（.....）专业提供企管培训资料跟踪计划完成情况及预算使用情况并汇报差异对调整计划进行财务分析流程名称：营销目标和预算费用的调整流程

流程编号：1.2.1.2流程拥有者：营销总监时间销售总经理公司领导层财务审计部区域/市场经理每季度开始结束认领调整的销售目标和预算费用认领调整的市场/销售与利润目标和预算费用备案综合计划经营管理例会上进行讨论根据讨论结果制定相应解决方案参与解决方案的制定审核对计划进行相应调整47811129整理与统计今年/历史营销活动执行情况610是否有重大差异？否5是通过不通过进行市场/区域销售工作的季度总结和计划汇总形成季度营销工作总结12313流程名称：营销目标和预算费用的调整流程说明

流程编号：1.2.1.2流程拥有者：营销总监流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.市场经理/区域销经理对上个季度的工作进行总结，并对下个季度的工作做计划市场工作季度总结、销售工作季度总结2.财务部门提交对市场和销售费用的财务跟踪报告，同预算计划进行比较，并对存在的差异进行分析销售／市场费用使用记录；预算计划费用和预算达成情况的财务分析费用和预算达成情况的财务分析报告3.销售总经理对市场和销售计划进行汇总，形成季度营销工作计划市场工作季度总结、销售工作季度总结季度营销工作计划4.在经营管理例会上，营销部门把季度总结，财务把费用和预算达成情况的财务分析报告递交给领导层，如果没有特别重大的差异，一般不对计划进行修改费用和预算达成情况的财务分析报告5.如果存在重大差异，对上述报告进行讨论，查找导致原因，重新确定新的目标与预算费用和预算达成情况的财务分析报告调整的目标与预算6.综合计划对今年/历史的销售及市场活动进行统计与整理销售与市场活动统计7.销售总经理根据经营管理例会的讨论结果，制定相应调整方案销售与市场活动统计调整方案8.综合计划根据经营例会讨论结果，对计划和预算进行相应的调整，并交由财务审计部进行审核计划与预算调整经营例会讨论结果营销目标与预算调整方案9.财务审计部对调整的营销目标与预算从财务角度进行分析营销目标与预算调整方案财务分析报告流程名称：营销目标和预算费用的调整流程说明（续）

流程编号：1.2.1.2流程拥有者：营销总监流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单10.公司领导层审核调整后的计划与预算营销目标与预算调整方案、财务分析报告营销目标与预算调整方案11.认领调整的营销部门营销计划与预算12.市场/销售经理从销售总经理处认领相应的目标、计划和预算13.财务部对计划与预算调整进行备案计划与预算调整根据调整因素（价格调整，促销等）对计划进行调整与客户进行沟通，了解客户库存与要货情况流程名称：月度销售预测和计划制定流程

流程编号：1.2.1.3流程拥有者：销售计划时间区域经理销售计划市场经理销售总经理每月15日开始了解当地市场宏观情况并总结历史销售情况制定/调整本区域销售计划234768对计划进行必要调整（渠道、促销等原因）销售计划内部协调会年/月度销售计划销售计划草案9公司领导层1整合所有区域的销售计划把各区域经理报上的预测进行备案，作为将来对其的考核依据5A每月20日采购/生产部门流程名称：月度销售预测和计划制定流程（续）

流程编号：1.2.1.3流程拥有者：销售计划时间区域经理销售计划市场经理销售总经理采购/生产部门公司领导层销售计划协调会月度经营管理例会结束1011把销售、采购、生产计划等备案，作为将来的考核依据A12每月22日根据供应能力平衡了的销售计划草案执行采购和生产计划执行销售计划1314流程名称：月度销售预测和计划制定流程说明

流程编号：1.2.1.3流程拥有者：销售计划流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.当地业务人员与客户进行充分沟通，及时掌握客户库存情况及要货计划客户库存情况及要货计划2.了解当地市场宏观情况，并总结历史销售情况市场宏观情况历史销售数据3.以年度销售计划及上个月制定的月销售计划为基准，根据本区域前一阶段的销售情况，制定下月的销售计划年度销售计划客户库存情况及要货计划历史销售数据销售计划提供的相关预测工具本区域下月销售计划草案本区域下月销售计划4.将所有区域上报的销售预测汇总整合为初步的月度销售计划，并将其递交给销售总经理各区域下月销售计划草案经过整合的月度销售计划公司下月销售计划草案5.把区域经理上报的销售预测备案，作为将来对区域经理的考核依据6.根据市场推广计划、竞争对手行动和其他特殊活动因素进行合理的调整市场推广计划，竞争对手行为等因素调整意见7.会同市场经理，参考市场推广方面的调整因素，如新产品推出、价格调整等，对销售计划调整提出调整意见销售计划，市场活动，价格调整等调整意见8.销售计划召集内部协调会，综合来自区域经理和市场经理的意见并进行深入讨论，就销售预测达成初步一致意见来自市场、销售的调整意见对月度销售计划的调整流程名称：月度销售预测和计划制定流程说明（续）

流程编号：1.2.1.3流程拥有者：销售计划流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单9.在上述工作基础上，由销售计划负责形成初步的月度销售计划调整草案内部协调会形成的调整意见月度销售计划草案销售计划草案10.销售计划召集销售、生产、采购部门，对销售计划草案进行必要的微调来自生产及采购部门的调整需求根据供应能力平衡了的销售计划草案销售计划草案11.在月度管理层经营例会上正式批准销售计划，并下达到各相关部门（销售部门、区域、生产、采购、财务等）经过审批的月度销售计划月度销售计划12.综合计划对销售、生产、采购等计划进行备案，作为将来的考核依据13.销售部门执行制定好的销售计划14.采购/生产部门执行制定好的采购/生产计划.（.....）专业提供企管培训资料流程系列－市场管理流程(1.2.2)流程输出流程输入市场和竞争对手信息收集宏观经济，行业信息市场、竞争对手和客户信息历史销售数据等市场分析报告市场调研报告流程负责人市场经理流程设计出发点完善和规范县有的信息收集流程强调获得的信息在公司内部各个业务部门之间的共享市场/竞争分析宏观经济，行业信息市场、竞争对手和客户信息历史销售数据等竞争对手信息和分析报告等市场经理完善和规范县有的分析流程强调获得的信息在公司内部各个业务部门之间的共享提出采购申请流程名称：市场和竞争对手信息收集流程

流程编号：1.2.2.1流程拥有者：市场经理时间销售总经理市场经理信息服务提供商财务审计部开始市场/竞争分析需求制定针对性的市场和竞争对手分析的计划审核确定市场/竞争分析方法及所需要的信息确定市场／竞争对手信息调研方法判断采用什么方式开展市场调研审核外包自行运作未批准批准AB招投标流程未批准批准123457689根据市场计划的需要流程名称：市场和竞争对手信息收集流程

流程编号：1.2.2.1流程拥有者：市场经理时间销售总经理市场经理信息服务提供商B选择信息来源和适当的信息收集方法和手段通过多种渠道(年鉴/网络/媒体)开展市场/竞争信息收集执行市场和竞争对手信息收集开展实地市场/竞争调研A初步整理分析获得的市场和竞争对手数据评估市场/竞争数据收集报告，填写付款申请执行市场/竞争分析流程结束评估市场/竞争数据收集报告，审批付款申请财务审计部核对合同，审批付款,预算控制将合同报财务审计部10111213161714151819流程名称：市场和竞争对手信息收集流程说明

流程编号：1.2.2.1流程拥有者：产品经理流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.营销部门根据年度计划，提出市场/竞争分析的需求年度销售目标、计划市场/竞争分析需求2.制定有针对性的市场/竞争分析计划市场/竞争分析需求市场/竞争分析计划3,销售总经理审核市场/竞争分析计划市场/竞争分析计划经过审批的市场/竞争分析计划4.确定市场/竞争分析的方法和所需要的数据,并提出信息需求经过审批的市场/竞争分析计划市场/竞争分析的方法和所需要的数据5.市场经理确定获得信息的方法市场/竞争分析的方法和所需要的数据获得信息的方法6.市场经理判断采用何种方式获得信息市场/竞争分析的方法和所需要的数据获得信息的手段7.销售总经理审批信息采集外包申请信息采集外包申请经过审批的信息采集外包申请8.市场经理提出采购申请经过审批的信息采集外包申请采购申请9.执行招投标流程采购申请确定信息服务提供商流程名称：市场和竞争对手信息收集流程说明（续上页）

流程编号：1.2.2.1流程拥有者：产品经理流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单10选择信息来源和适当的信息收集方法和手段信息来源和适当的信息收集方法和手段11开展实地市场/竞争调研市场调研数据12通过多种渠道(年鉴/网络/媒体)开展市场/竞争信息收集通过媒介收集的数据13初步整理分析获得的市场和竞争对手数据市场调研及其它渠道的信息经过初步整理的报告14评估市场/竞争数据收集报告，填写付款申请经过初步整理的报告付款申请15评估市场/竞争数据收集报告，审批付款申请经过初步整理的报告付款申请审批付款申请16执行市场和竞争对手信息收集收集的信息17将合同报财务审计部采购合同18执行市场/竞争分析流程市场/竞争信息收集报告市场/竞争分析报告19核对合同，审批付款采购合同经过审批的付款申请预算流程名称：市场/竞争分析流程

流程编号：1.2.2.2流程拥有者：市场经理时间销售总经理市场经理产品市场规模未来市场增长预测需求驱动因素客户需求和满意程度细分市场和产品的成熟度评估市场分析报告结束开始市场/竞争对手信息收集流程市场/竞争数据收集报告竞争激烈程度新丰产品优势、劣势分析评估产品的市场/竞争机会制定市场、竞争分析报告营销总监审核市场分析报告并通报有关部门明确产品关键成功因素针对关键指标，对新丰产品与竞争对手产品作比较12345678根据市场计划的需要产品销售渠道分析流程名称：市场/竞争分析流程说明

流程编号：1.2.2.2流程拥有者：产品经理流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1执行市场/竞争对手信息收集流程2得到市场/竞争数据收集报告市场/竞争数据收集报告3产品市场分析产品市场规模未来市场增长预测需求驱动因素产品销售渠道分析客户需求和满意程度细分市场和产品的成熟度竞争激烈程度市场/竞争数据收集报告产品的市场分析结果(市场吸引力)4产品竞争性分析明确产品关键成功因素针对关键指标，对新丰产品与竞争对手产品作比较新丰产品优势、劣势分析产品的市场分析结果产品的竞争力分析结果(竞争能力)5评估产品的市场/竞争机会市场/竞争分析结果6制定市场、竞争分析报告市场/竞争分析评估市场、竞争分析报告7评估市场分析报告8审核市场分析报告并通报有关部门.（.....）专业提供企管培训资料流程系列－销售管理流程(1.2.3)流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入商务经理市场战略销售政策客户信息客户信用等级客户协议市场战略销售政策客户信息档案历史财务及销售数据客户评估报告有选择的解除部分客户协议客户资信调整新分销商/代理商选择与评估流程年度分销商/代理商维护流程从整体的营销，市场及销售战略出发，对渠道进行整体的规划分销商的选择和评估不是基于原有的印象，更主要依赖于过往的数据于财务分析从整体的营销，市场及销售战略出发，对渠道进行整体的规划规范渠道维护的流程及资信变更审核流程商务经理客户资信的调整客户档案的维护客户的异常表现客户信息变更日常分销商/代理商档案维护流程对于日常的信息更改，以自下而上的反应为主商务经理资信管理客户信用等级评定标准客户信用等级评定商务经理使用资信体系对客户进行管理流程名称：新分销商/代理商的选择与评估流程

流程编号：1.2.3.1流程拥有者：商务经理时间商务经理开始进行渠道的调研收集客户信息,并传回公司确定潜在新开发客户名单客户信息收集表区域经理1324对其经营能力进行分析信用政策根据收集的信息确定其资信等级5AB年度业务拓展计划财务审计部销售总经理流程名称：新分销商/代理商的选择与评估流程（续上页）

流程编号：1.2.3.1流程拥有者：商务经理时间商务经理区域经理财务审计部销售总经理结束A是否接纳为分销商？B确定新的替代分销商名单建立客户档案，并保存分销商评估报告与客户签定协议6798是否流程名称：新分销商/代理商的选择与评估流程说明

流程编号：1.2.3.1流程拥有者：商务经理流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.依据年度业务拓展计划进行渠道调研，并与客户进行接触，了解其合作意愿年度业务拓展计划渠道调研报告渠道调研报告2.根据渠道调研结果，把有合作意愿，并满足渠道发展规划的客户初步定为潜在新开发客户渠道调研年度业务拓展计划潜在新开发客户名单潜在新开发客户名单3.依据客户信息收集表，收集客户的基本信息，产品信息，销售信息，渠道信息，库存水平以及其相关执照及证书等，把收集到的信息传至商务经理客户信息收集表客户信息客户信息收集表4.根据收集到的信息，对其销售网络网点分布，财务状况以及渠道经验、人员等经营能力进行分析，编写分销商评估报告客户信息潜在分销商评估报告5.根据销售政策中制定的资信等级配套政策，确定潜在新分销商的资信等级销售政策潜在新分销商资信等级6.对是否接纳为分销商进行审批潜在分销商评估报告资信评级7.如果根据分析报告，该客户不适合作为新丰的分销商，则另外寻找新的替代分销商名单，并重新收集客户信息及评估替代分销商名单8.与客户签定合作协议合作协议合作协议9.将评估报告存档，建立客户档案对资信调整意见进行审批流程名称：年度分销商/代理商维护流程

流程编号：1.2.3.2流程拥有者：商务经理时间销售总经理财务审计部开始结束商务经理区域经理市场调研，确定需要解除客户关系的客户名单每年初更新客户资信通知区域经理解除关系客户名单418整理平时记录的客户档案信息通知客户解除协议关系579“冻结”解除关系的客户信息通知区域经理资信变更签定新的年度协议10113提供关于客户财务方面的数据年度业务拓展计划12制定客户评估报告，同时给出资信调整的意见2对解除客户关系名单和资信调整意见进行审核是是否否6流程名称：年度分销商/代理商维护流程说明

流程编号：1.2.3.2流程拥有者：商务经理流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.商务经理对客户档案进行更新和整理客户档案分销商档案2.财务审计部提供关于客户财务方面的信息，比如应收等情况3.根据客户档案以及客户历史财务数据，对其销售网络网点分布，财务状况、渠道经验、人员等经营能力以及回款情况、销售情况等历史合作情况进行评估，编制客户评估报告，并做出是否解除协议关系以及资信调整的初步建议客户档案历史财务数据客户评估报告分销商评估报告4.区域经理根据客户评估报告、年度业务拓展计划进行渠道调研，确定需要解除协议关系的客户名单客户评估报告渠道调研报告需要解除协议关系的客户名单5.销售总经理依据销售政策、渠道调研报告、客户评估报告对需要解除协议关系的客户名单和资信调整对进行审核客户评估报告渠道调研报告销售政策需要解除协议关系的客户名单6.财务审计部依据销售政策，渠道调研报告，客户评估报告对资信调整进行审批客户评估报告渠道调研报告销售政策经过审批的资信调整7.商务经理在系统记录中“冻结”取消协议关系的客户信息需要解除协议关系的客户名单8.通知区域经理解除协议关系的客户名单流程名称：年度分销商/代理商维护流程说明（续上页）

流程编号：1.2.3.2流程拥有者：商务经理流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单9.通知客户解除协议关系10.商务经理更新客户资信情况经过审批的资信调整客户资信调整11.通知区域经理资信变更情况12.与客户签定新的年度协议流程名称：日常的分销商/代理商档案维护流程

流程编号：1.2.3.3流程拥有者：商务经理时间销售总经理财务审计部商务经理区域经理结束填写客户信息变更表，并发送回总部在系统中更新用户信息了解客户基本信息变动情况是否有信息变更？是否131416发现客户运作的异常情况，并通知商务经理31112发现客户财务往来异常情况，并通知商务经理2结束处理其暂缓的订单