供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 第2版

供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案第2版读书笔记模板01思维导图作者介绍读书笔记内容摘要目录分析精彩摘录目录0305020406思维导图资产库存供应链库存解决企业管理方案计划案例复杂度产品企业小贴士供应链成本资产供应商销售关键字分析思维导图内容摘要内容摘要经济增速放缓后，企业成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（第2版）从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是降低复杂度，提高供应链的规模效益；改善计划，控制库存，有效平衡需求与供应；提高供应商管理能力，走轻资产运作之路。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（第2版）基于作者在北美十几年的供应链管理实践，结合近年来帮助本土企业改进供应链的经验，以及众多读者对第1版的几百条反馈，通过更加丰富的多行业的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存和产能里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。同时，本书是对作者《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》（第2版）、《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》《供应链管理：重资产到轻资产的解决方案》三本畅销书提纲挈领的总结与提高，旨在形成企业层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。作者介绍同名作者介绍刘宝红，旅美供应链专家，畅销书作者，西斯国际执行总监。毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理MBA学位，现旅居硅谷，创立西斯国际，专注供应链管理领域的研究和写作，并定期回国，服务本土企业。在供应链管理领域，刘宝红旨在填补学者与实践者之间的空白。他在研究和著述的同时，还通过培训、咨询，积极参与供应链实践，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化等传统行业，以及电商、新零售、互联等新兴行业。著有《供应链管理：实践者的专家之路》、《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》等。目录分析增长至上，企业普遍陷入“响应陷阱”三管齐下，系统改善供应链绩效高增长、高成本的转型出路引言高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办增长至上，企业普遍陷入“响应陷阱”小贴士从绝对意义上说，中国从来就不是低成本国家高增长、高成本的转型出路小贴士供应链的构成案例苹果补齐供应链短板案例从汉王科技看产品的复杂度价格由市场决定，成本由复杂度决定产品复杂度事关企业的战略选择第一篇前端防杂降低复杂度，提高供应链的规模效益产品的复杂度是如何来的从螺丝钉的复杂度看能力短板究竟谁对产品复杂度负责试错后，如何尽快纠错以降低产品复杂度通过降低复杂度来降低成本层层收口子，以有限对无限010302040506第一篇前端防杂降低复杂度，提高供应链的规模效益产品复杂度事关企业的战略选择案例只填“大格子”的开市客和西南航空价格由市场决定，成本由复杂度决定小贴士为什么硅谷的中餐馆大都难以长久产品的复杂度是如何来的粗放经营，通过“多子多福”来分散风险没有约束的创新，误把不同当差异化市场日趋饱和下，盲目维持高速增长复杂度是由专家出于善意搞出的究竟谁对产品复杂度负责从产品开发上升到产品管理销售要从接订单上升到管需求供应链要早期参与需求定义试错后，如何尽快纠错以降低产品复杂度那么多的老产品，出路是什么精简老产品，要算什么账产品组合的“鲸鱼曲线”产品的复杂度控制是个持久战通过降低复杂度来降低成本案例联合技术通过降低复杂度来降低成本小贴士公司大了，唯闲人难养复杂度控制的“三级跳”，要从产品开始层层收口子，以有限对无限资源更多供应链管理的文章、案例、培训：库存：企业运营的焦点问题计划是本土企业的短板没计划，这是计划的首要问题计划有多种，相互有关联不确定性大，如何避免大错特错12345第二篇中间治乱改善计划，控制库存，有效平衡需求与供应可重复性高，如何做到精益求精公司大了，计划不能再是个兼职职能计划的天职是抬头看路，不能一味低头拉车计划究竟该考核什么本篇小结资源更多供应链管理的文章、案例、培训：010302040506第二篇中间治乱改善计划，控制库存，有效平衡需求与供应库存：企业运营的焦点问题整体而言，库存是个计划问题计划是本土企业的短板计划薄弱是个职业经理人问题计划薄弱，究竟薄弱在哪里没计划，这是计划的首要问题没计划，意味着有多个计划没计划，助长了借口文化的盛行计划并不一定非得多准没有计划性，让我们变成劣质客户计划有多种，相互有关联从需求预测开始的“计划链”销售预测和需求预测不一样供应链的三道防线需求预测：从数据开始，由判断结束需求预测是销售与运营计划的核心需求预测的两大核心挑战不确定性大，如何避免大错特错不能把销售目标当作需求预测群策群力，多人智慧胜一人避免“牛鞭效应”造成的多重计划避免过激反应，动物本能做计划能从数据开始，不能由判断结束可重复性高，如何做到精益求精批处理，增加了周转周期和库存推动信息化，用信息换库存ERP要解决的两个根本问题计划不能是一个人的最后一站掌握基本的数理分析，优化基本的数据模型计划的天职是抬头看路，不能一味低头拉车设定绩效考核，保护和引导计划“抬头看路”发挥计划的主观能动性，弥补流程和系统的不足专业化，让计划脱离紧急需求的处理计划究竟该考核什么计划的龙头地位体现在供应链指标上对计划的考核要超越准确度本身建立层层问责的闭环“责任链”重资产带来的固定成本最难对付重资产运作到了穷途末路业务的周期性变动，更加凸显重资产的挑战垂直整合下，重资产成本的三条出路第三篇后端减重提高供应商管理能力，走轻资产运作之路聚焦核心竞争力，外包非核心业务选好管好供应商，避免垂直整合重资产避免供应商管理的三大误区本篇小结资源更多供应链管理的文章、案例、培训：12345第三篇后端减重提高供应商管理能力，走轻资产运作之路重资产运作到了穷途末路企业为什么要垂直整合能力越低，资产就越重重资产也与企业选择有关垂直整合的重资产，最终难逃劣质化垂直整合的重资产，成本上缺乏竞争力业务的周期性变动，更加凸显重资产的挑战案例三一重工的扩张与收缩小贴士经济低迷时，重资产的挑战更大垂直整合下，重资产成本的三条出路案例比亚迪：垂直整合模式的得与失聚焦核心竞争力，外包非核心业务核心竞争力必须满足三个条件不要被曾经擅长的所绑架旧酒装进新瓶，仍然不是核心竞争力选好管好供应商，避免垂直整合重资产解开供应商竞合关系的死结协作关系的三个必要条件对供应商要有选择、有管理避免供应商管理的三大误区误区一：分权过细，供应商成了“公共草地”误区二：轻选择、重淘汰，不作