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管理上级的十项法则 上级也可以管理吗如何把握与上级共事的艺术呢瑞士洛桑国际管 理发展学院提出的向上管理的研究成果对你或许有所帮助。 他更不喜欢只会把问题丢给上级的案被驳回来，你向上级要求的资源不被批准，你所提的意见不哪里从众多的下属中采纳你的提议和要求瑞士洛桑国际管十项法则，帮助所有的下属改善与上级的关系，加帮帮你的上级做决策的只是提供建议和问题，决策性的东西让上级来以及他与他的上级的关系，你若只送一个提案上去，而没有解决方被以没有说服力、风险太高、时机不好、目前没有时间考虑、与企等种种理由否决掉，你若不想被轻易的驳回，你必须先简单地助他共尽尽量少打扰你上级项目是需要你的上级协助的，并扼要说出你题——粗列你的提案的理由。说明上次讨论了什么目标是什么而因过去没解决开安安排好请示的时间问题。在准备好充分资料，因此，不要把问题扩大好是找对时间，并锁定重大提议。万一你提交议快下班的时间，月初和月他的上级汇报也要听下属汇报和计划；每逢你的上他不在公司时发生的一切问题；每逢你的上级在处，有些人以为事事请示上级，大事、小事都去问上级的意见。表面上是尊重上级，借此来与上级拉近关系，实为“马屁精”一个。若遇到一个精明的上级，久而久之就会对你产生烦躁感。事事都要你的上级来做或决定，那么呢在这个位置上又有什么用处呢不需要上级的意见就资资讯不是资料资料或其他材料交给数据就算交差了的话，其结果容须实经过你自己或有够齐全，若忽略了某些关键资讯，而其他人早你一步头盖脑的问你：“你为什么没跟我说……”或“我听某某脉网络。有些人利用内部的非正式网不不要只带问题见上级。上级，让上级帮你处理，那上级要你又有何用上级是清楚地告诉你的上级，你对问题有几种看法的过程和步骤中，那些需要他的帮助。这样上上级知道的也许没你多应当不会知道得比你多。只是你的上级有和各部角度比较广，掌握可能比较准确，有很好的理上级面前利用简单而易懂的语言、举例、图解，运用一些深奥的术语，复杂的公式，长篇的的上级可能会说：“你能不能说简单一些，到底需要我做些什么”对对授权要不断试探有严格的定义和标准，但无论那种定义，都有授况下，你在做任何决定需要上级授权时，最好依规定向上请示，待批准后(最好以书面的形式，尤其是大的决定和大金额或大的项目)方去进行。不不要做超出能力的承诺实、行动和时间来培养的。如果你的上级经常朝令他，反之亦然。自己在与上级探讨问题时，应留有余。把把握上级的思维倾向每个人的性格差异(价值观和行为模式)，对于团体的领导和沟通是有所影格特质：喜欢事物控制，注意梳理；对“人”感，会正反并陈，井井有条向上级陈述你的意见和提案。而者，他可能就会打起哈欠来了。你不如给他一份摘要就够书书面材料不可草率

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