企业大学建设与运营模型

培训相关图表整理2021/5/91企业学习动力圈动力/氛围适用性应用性效果保障适用促进应用激发动力实现效果能力评估（评价中心）学习需求（个人/部门）激励机制（积分制）2021/5/92对学习动力圈整体进行评估动力/氛围适用性应用性效果√在愿意学习的情况下，学习的内容是不是所需要的√学习的方式是不是最适合学习内容的√学习的技术能不能充分发挥学习方式的作用√有没有有效、丰富的学习活动促进学习与发展√学习者是否真正掌握学习内容？√学习成果有没有应用于工作？√有没有机制和环境促进学习者将成果应用于工作？√员工愿不愿意学习？√企业学习的氛围如何？√学习是否提升了个人能力√学习是否推动绩效提升√学习是否有利于职业生涯√学习的总体满意度如何2021/5/93学习地图S类学习内容D类通用学习内容/新员工学习包容业务线条5学习内容A5晋级包A学习内容B5晋级包B学习内容C5管理线路学习内容A6晋级包A学习内容B6晋级包B学习内容C6业务线条1学习内容A1晋级包A学习内容B1晋级包B学习内容C1业务线条2学习内容A2晋级包A学习内容B2晋级包B学习内容C2轮岗轮岗轮岗业务线条3学习内容A3晋级包A学习内容B3晋级包B学习内容C3业务线条4学习内容A4晋级包A学习内容B4晋级包B学习内容C4公司领导人高级业务专家中级业务骨干初级业务人员新员工公司领导人高层领导者中层领导者基层员工新员工2021/5/94绘制学习地图四步骤能力建模岗位分析内容设计体系建立明晰组织结构描述岗位工作任务划分职位族行为事件访谈专家小组法问卷调查法观察法能力识别专业技能能力分类职位素质初级能力分类中级高级岗位库能力库整合内外学习资源与能力对应设计学习活动内容获取专业类内容分类管理类学习内容专业通道专业A级专业B级专业C级管理通道管理A级管理B级管理C级学习地图通用类课程/D学习形式内容来源讲师来源学习地图+2021/5/95非正式学习与正式学习快慢（短期内必须习得）（可长期培养）对于学习速度的要求低（额外技能）对完成基础工作的影响低（必要技能）非正式学习正式学习2021/5/96嵌入式学习与传统学习的比较与工作分离的学习与工作为基础的学习嵌入工作中的学习信息层：信息发布、材料阅读互动层：在线互动、针对实操合作层：基于网络开展合作管理层：集中培训、情境模拟准备Prepare行动Act呈现Reflect回顾Reciew学习嵌入工作平台中（BlueOpportunity）学习嵌入电子邮件中（MailCast）更多嵌入方式……2021/5/97讲师核心能力素质模型愿意分享进取心逻辑分析把握需求应变能力感染力内驱力推动力判断力2021/5/98品牌课程的开发体系以情景为中心的课程开发体系课程库课程开发流程课程研发方法原则素材库情景案例库课程标准模板2021/5/99E-learning成熟度模型学习特征强化传统培训课程电子化学习目标导向按需学习能力模型系统功能内容特征驱动机构无能力模型无能力模型学习与能力模型连接学习连接至绩效与目标培训管理资源管理标准支持学习分析测试功能学习流程管理学习效果分析集成功能学习效果分析学习需求分析嵌入功能学习资源分类管理在线课程管理学习资源体系管理企业学习资源库培训部门IT部门培训部门学习与发展部门IT部门学习与发展部门人力资源部门IT部门人力资源部门企业战略部门IT部门目标建立e-Learning系统发挥IT效果建立e-Learning体系发展电子化学习效果建立企业级学习管理体系建立人才发展与管理体系培训管理阶段电子化学习阶段企业学习阶段人才管理阶段2021/5/910学习管理系统所具备的功能LMS学习管理系统学习资源管理组织结构管理报表分析管理绩效评估接口学习社区管理培训业务管理在线课程管理角色/授权管理2021/5/911学习内容分析在线课程按岗职体系规划按岗职体系规划按能力模型规划按知识点规划学习资源学习活动学习方案非标准在线课件为主在线课程为主多样化学习资源按知识点结构化学习源库无体系和规范化管理无体系和规范化管理建立基本管理规则建立企业学习活动库针对性培训和学习在线自主学习混合式学习方案实现按需学习培训管理阶段电子化学习阶段企业学习阶段人才管理阶段2021/5/912ADDIE流程5.实施2.分析3.设计4.开发1.立项6.评估项目立项流程分析阶段流程设计阶段流程开发阶段流程实施阶段流程评估阶段流程1.1项目申报1.2立项审批1.3选择供应商1.4项目成员确定1.5项目计划1.6项目启动2.1学习者分析2.2学习目标分析2.3学习内容分析2.4学习技术分析3.1内容设计3.2方案设计3.3脚本设计3.4原型设计4.1元素制作4.2封装4.3测试5.1实施与推广方案设计5.2学习活动设计5.3推广应用6.1学员满意度评估6.2学习效果评估6.3项目评估与改进计划立项阶段审核检查表分析阶段审核检查表设计阶段审核检查表开发阶段审核检查表在线课程质量评估标准评估阶段审核检查表项目申报表项目立项审批表项目成员表项目计划表学习者分析表学习目标分析表学习内容分析表学习技术分析表内容设计/审核表方案设计/审核表脚本设计/审核表原型设计/审核表在线课程测试记录表实施与推广方案设计表学习活动设计表学员满意度评估表学习效果评估表项目评估与改进计划表流程规范审核表单2021/5/913企业大学战略规划框架图WHYWHATHOW战略规划事项123为什么是企业大学企业战略VS企业大学定位培训部门如何转变为企业大学2021/5/914企业大学成熟度模型人力是成本用机构管理人成本单元解决经营中的突发问题鼓励第开展培训项目仅开展培训的组织与实施人力是资源用培训提升个人能力成本中心战略相关性小建立培训体系按照员工需求组织培训更多依赖外部资源人力是资本个人学习与发展，组织能力绩效提升独立业务单元，有能力创造利润战略变革工具高层参与，企业的战略创新的策源地为岗位提供与战略契合的学习活动，并将个体能力整合为组织能力通过讲师体系及课程体系建设，将企业最佳实践或宝贵讲演予以沉淀、扩散、并在此基础上予以创新人事部门监管培训培训部企业大学管理理念动机运营战略相关职能初创期成熟期从优秀到卓越企业发展阶段2021/5/915企业大学定位图GE韦尔奇领导力发展中心忠良书院摩托罗拉大学惠普商学院领导力领导力+业务业务内部内部+外部外部培训内容服务对象2021/5/916企业大学基因图有效提升员工能力和忠诚度高投入自上而下对企业大学的重视良好的组织学习与分享氛围高度研发型对外具备品牌效应组织知识有效的分享与传承高层积极参与授课与2所国内外著名大学合办学历教育在线学习作为辅助手段引领变革创新导向传播企业品牌价值和行为习惯组织能力提升经费投入高层支持企业文化课程开发能力品牌课程的数量和影响力内部讲师比例高层讲师比例外部资源使用E-learning/LMS使用比率变革相关性文化相关性价值效用层面（产出）内部体系层面（运营）企业投入层面（投入）企业大学基因图2021/5/917企业大学（取代总部培训部）与分公司培训部的职责分工（示例）中高层管理者、后备人才、新员工、内部讲师规划及体系搭建，组织标准化课程实施制订课程开发评价体系，规划组织必修课程开发对管理层及以上人员课程统一组织外购选拔、培养、认证全公司讲师全公司培训计划制定与执行考核制订全公司培训预算，指导分公司培训预算的制订分公司员工在全行培训规模基础上制订个性化培训计划，并组织实施参与必修课程开发，并自主组织选修课程开发对分公司一般员工课程进行外购提名分公司讲师分公司培训计划制定与执行制订分公司培训预算企业大学（总部培训部）分公司培训部培训对象课程体系及培训实施课程开发课程外购师资管理培训计划管理预算管理培训管理主体培训实施范畴2021/5/918企业大学业务架构与七种角色的对应管理管理者评估者变革领导者方案实施者分析者方案选择者方案设计者/开发者企业大学校长/CLO教学研究部培训规划部项目管理部教学管理部评估中心财务部信息支持部校董会2021/5/919企业大学组织架构（示例）课程开发办公室项目管理办公室领导力学院课程开发办公室项目管理办公室技术学院课程开发办公室项目管理办公室营销学院课程开发办公室项目管理办公室其他学院教学研究部培训规划部项目管理部教学管理部评估中心财务部信息支持部企业大校长/CLO校董会2021/5/920课程体系设计五步法划分职位族能力建模能力-课程对应课程设计课程体系构建战略目标价值链工作分析能力识别能力分级基于职位族的能力模型课程获取课程分级课程内容课程形式课程来源课程师资课程编码课程库课程更新学习地图关键词STEP1STEP2STEP3STEP4STEP52021/5/921培训重点分析矩阵技术研发订单管理销售市场推广大客户后勤保障客户服务行政管理财务与客户接触度高工作复杂性高注：源泉代表某职位族，而其直径大小表示该职位族的员工人数2021/5/922标准能力单元课程模块课程A单元C课程A单元D单元A单元B单元G单元E单元F课程a单元A单元B单元C细化转换现有课程对课程进行细化分析，确定课程所覆盖的知识模块针对学习者需求配套课程员工已具备的能力员工未具备的能力（按岗位能力需求2021/5/923培训形式选择技能类课程侧重于方法论学习和实操演练，因此行动学习是最佳培训方式，面授次之，在线学习再次之心态类课程侧重于理念传播和感悟，因此教练辅导和拓展训练都是效果较佳的培训形式，面授次之知识类课程侧重于视野拓宽和知识交流，面授、在线学习、参观交流都是效果较佳的培训形式对于培训量非常大的课程可采用在线学习形式。对于培训项目则根据具体课程设计采取混合式培训形式主要包括自学、面授、在线学习、公开课、拓展训练、行动学习、教练辅导、以及交流参观等方式培训形式面授/拓展训练面授/E-LEARNING面授/E-LEARNING面授/拓展训练/教练辅导面授/行动学习面授/参观交流心态类技能类知识类员工三级经理及以上2021/5/924课程开发的优先顺序判断矩阵D.对相关课程支撑度低且开发难度高的课程作为远期培训实施目标C.易于开发，但对相关课程支撑度低的课程作为中期培训实施目标B.对相关课程支撑度高，但开发难度缴高的课程作为中期培训实施目标A.对相关课程支撑度高且易于开发的课程作为近期培训实施目标高高低课程开发难度对相关课程的支撑度A类课程可以纳入近期（6-12个月）开发实施规划B类和C类课程可以纳入中期（12-24个月）开发实施规划D类课程可以纳入远期（24-36个月）开发实施规划2021/5/925定制课程开发项目流程1.课程需求调研2.制订课程大纲3.研发、编写课程资料4.试讲与课程评估5.课程修订与确认6.推动与实施步骤主要工作内容提交成果项目时间确认核心问题确认原因及解决方法分析并制定技能标准受训者评估与差距分析确定培训课程方向制定课程目标编排课程内容选择培训方法与技巧确定培训资源编写课程大纲编写课程说明书编写讲师手册编写学员手册编写演示教材编写案例工具包内部试讲内部对课程进行评估根据评估结果对课程进行修正内部讲师培训辅导根据需求进行示范培训《课程需求调研报告》《课程大纲》《PPT教材》《讲师手册》《学员手册》《课程案例汇编》《课程评估与修订方案》最终所有课程课件包资料《结项报告》2-4周1-2周4-6周1周1-2周1-2周2021/5/926课程开发工具包工具包：一般包括辅助课堂教学及课后练习用的多媒体视频行动学习与课后追踪作业布置测验及练习题目案例研究资料指定阅读资料辅助教材（表格、图解、海报2021/5/927学习方式的二维分类矩阵虚拟教室在线辅导商战模拟G-learning拓展训练内训单课会议研讨教练式辅导导师制度伙伴制度交流参观沙盘模拟离线资源在线课件书籍阅读人-人E-leaning传统资源-人2021/5/928由单向授课向虚拟教室的发展学习者学习者学习者学习者学习者学习者学习者学习者讲授者学习者学习者学习者学习者学习者学习者学习者学习者讲授者一对一的单向授课虚拟教室2021/5/929行动学习过程专题研讨会：为参与者提供观点、信息和方法实践活动：帮助团队成长和合作的户外活动指导者参与者：行动学习小组提供促人警醒、发人深思的信息帮助参与者理解学习过程中涉及的问题外来人员资料搜集合作攀岩小组会议…………专题研讨会实践活动专题研讨会……2021/5/930海外培训的组织海外顶级商学院短训参加大型国际商业会议标杆企业参观交流相关人文景观体验海外培训核心模块内部案例整理企业内化国际课程海外培训附加价值高层讲师培养领导力测评调研设计计划执行转化学员访谈内部调研标杆学习确定核心问题定制设计培训方案整理企业内部案例结合案例定制设计课程内容海外培训详细日程海外培训执行方案VIP的培训服务全程学习顾问陪同每日培训内容回顾富有互动性的行业内/外标杆企业交流活动高品质的服务细节海外培训课程的内容二次开发高管讲师培养在企业内部进行国际最佳实践与前沿理论的传播2021/5/931学习方式的选择组合会议/研讨交流参观伙伴制度行动学习面授课程虚拟教室在线资源离线资源导师制度教练式辅导商战模拟G-learning拓展训练情景模拟学员特征课程目标高层-战略中层-技术基层-操作知识和信息的传递素质与能力的提升解决问题的技能与行动2021/5/932柯克帕特里克的四级评估模型四级评估结果层多个部门配合完成长期（半年/年度，视数据采集周期定）学习带来的变化对学员或组织发展带来的可预见的和阶级的作用三级评估行为层授课/项目实践中期（培训结束时下一个考核周期，通常为三个月）测量所学知识和技能的转化程度，以及学员的工作行为是否改善二级评估学习层考试、演讲即时或短期（培训结束时或培训结束后半个月学员对培训的知识、态度与技能方面的了解与吸收程度一级评估反映层满意度评估即时（培训结束时）对培训师、培训管理过程、测试过程、课程材料、课程结构的评价评估层评估形式评估时间评估内容2021/5/933杰克-J-菲力普斯ROI评估模型收集数据分解培训效果把数据转换为货币价值测算投资回报率列出项目成本表确定非货币性收益评估目的评估工具评估时限评估层次2021/5/934CIRO评估模型背景评估反应评估投入评估产出评估CIRO评估模型背景评估：确认培训的必要性收集和分析有关人力资源开发的信息分析和确定培训需求与培训目标反应评估：提高培训的有效性收集和分析学员的反馈信息改进人力资源培训的云做程序投入评估：确认培训的可能性收集和汇总可利用的培训资源信息评估和选择培训资源输出评估：检验培训的结果收集和分析同培训结果相关的信息改进评价与确定培训的结果2021/5/935常规培训的评估方式选择矩阵示意图内部授课在线测试在线测试课堂考试撰写学习心得内部授课课后作业项目实践项目实践训后推动计划满意度评估满意度评估在线学习面授学习行动学习心态类知识类技能类授课形式授课内容2021/5/936项目类培训的深度评估选择模型培训项目是否是否大小长短少多深层评估不进行深层评估决策标准该项目对组织影响是否广泛该项目目标指向性项目投入项目耗时学员人数2021/5/937培训评估八个核心步骤培训需求分析明确培训评估目标评估模式选择评估方法选择培训评估数据库建立培训评估实施培训评估报告撰写后续跟踪甄选评估方案2021/5/938学习管理系统的价值获取完整的学习路线图制定自身发展计划发现自身技能缺口，明确学习目标随时随地学习HR经理监测企业人才档案，识别员工技能缺口集成员工的学习与绩效管理实施有效的继任者计划吸引更多的优秀人才加入培训经理可依据企业站率确定员工培训需求降低培训管理复杂度实时监控培训过程与效果，优化培训资源配置业务经理为团队成员分配合适的学习活动辅助下属制定详细的学习发展计划监控团队成员的学习过程与效果雇员企业营造良好的学习氛围，提升组织学习能力提升企业的核心竞争力保障一线员工能够精确最新产品与服务通过快度统一的培训，降低新产品推出时间降低培训费用2021/5/939学习管理系统的进化e-Learning课程管理培训管理企业学习管理企业人才管理课程发布课程管理课程记录课程评估课程安排资源分配学习记录学习报告能力模型技能评估学习地图混合式学习目标管理绩效管理招聘管理继任管理2021/5/940学习管理系统的功能框架扩展模块招聘管理职业发展目标管理绩效管理核心模块能力模型学习需求学习地图学习活动学习方式学习内容学习资源数据分析及接口报表系统系统接口2021/5/941LMS实施流程清晰描述组织学习的架构访谈高层，明确战略目标收集管理层与员工的需求对需求进行整理与分析根据需求分析结果，考虑实施条件与环境，选择适当系统根据选型结果，制定实施规则提出定制化需求软硬件环境的安排学习管理系统的安装及调试数据导入测试做好系统培训与推广的准备培训与推广规划系统运营的宣传多种类型的系统培训与推广活动专人负责系统的管理与维护系统的改进、升级需求分析系统选型系统实施培训与推广运营与维护LMS需求访谈提纲LMS需求调查问卷LMS选型矩阵系统安装文档数据同步工具测试工具包问题及意见反馈表系统使用手册组织学习全景图LMS需求报告LMS选型与事实规划报告LMS定制说明书系统实施及测试报告系统使用手册（管理员、教室、学员版）培训与推广计划宣传邮件、海报培训所需要材料系统管理日志阶段主要工作工具产出2021/5/942企业大学运营体系全貌图培训主体层面：讲师管理学员管理（员工学习与发展）培训管理这自我发展供应商管理培训内容层面：课程管理（学习地图）培训资源管理业务流程层面：计划管理与需求分析培训预算管理（教育基金）培训项目管理培训组织管理培训评估管理业务支撑层面：学习管理系统档案管理设备设施管理市场推广企业大学运营体系2021/5/943培训需求调研方法的特点对比问卷法1.适用于开展大规模的全员调查2.针对性和精确性不强，所反馈的信息可能存在较大的随意性3.有必要在问卷回收前由个部门内部进行初步审批，以确保问卷的有效性访谈法1.大多数针对关键岗位开展，或用于挖掘与公司业务战略密切相关的重点培训项目2.所需投入的人力物力和所耗时间较多3.比较能够挖掘到准确的信息观察法1.比较适用于操作技术方面的工作2.一般在非正式情况下进行，以免造成被观察者的紧张不适3.观察结果得到的是表层的东西，与其它方法配合使用才有效自我评估法1.比较适用于高素质的员工2.员工根据工作和自身事业发展要求，自我评估，并自行制定个人发展计划3.企业大学和其上级需要提供反馈指导互评法1.员工之间的熟悉程度是此方法效果好坏的决定因素2.对人员的心理素质要求高3.需要企业文化的支持2021/5/944培训课程安排优先级别B、课程需求量低、需求度高的课程属于专业性较强的课程D、课程需求量低、课程需求度也低的课程列为暂不实施培训的课程

A、课程需求量大、需求度高的课程为优先培训课程C、课程需求量大、需求度低的课程属于查缺补漏的课程高高低课程需求度课程需求量2021/5/945培训需求在部门间的平衡与调整确定人均课时数1统计现有人均课时2平衡原则3调整需求4形成培训计划5根据企业大学去年产能，算出整个公司今年预期的人均课时数根据各部门所填报的需求，算出各部门人均课时数以公司人均课时数为基准标准没，按平衡原则对各个部门现在的人均课时数进行平衡调整将各部门合理需求数目及课程优先级别反馈回各部门，调整培训需求根据各部门最终确定的合理需求安排培训计划2021/5/946外部供应商选择指标体系行业口碑合作契合度课程自主版权所授课程内容契合度供应商技术实力（例如课程升级能力、课程研发