陶瓷厂管理经验

陶瓷厂管理经验关键词：流通物料管理固定物件管理现场人员管理现场环境管理现场事件管理主动停机被动停机分段管理分线管理计划性事件非计划性事件生产事故生产故障1前言关于现代企业的现场管理，目前流行的理论比较多，其中较为人熟悉的例如有“5S”管理、目视管理、定置管理等等，虽然这些理论对于国人来讲并不陌生，但在目前的陶瓷墙地砖企业中真正运用也不多。如果以管理者与操作员工的关系特点进行分析，国内陶瓷企业现场管理大体上可以分为三种状况。第一种称之为“监督型”，主要特征体现为监督与被监督的关系，管理者对操作员工实行简单的“管治”，员工缺乏主观能动性，现场状态完全取决于监督者的主观意志，这类管理模式尤其以北方企业较为突出。第二种称之为“合作型”，主要特征体现为利益合作关系，管理者与操作员工有着较多的共同利益追求，员工有较高的积极性，但职责分工、行为规范未够完善，现场状态仍以人为方式为主，这类管理模式以广东企业占多数。第三种称之为“制度型”，主要特征体现为上下级分工关系，各自有完善的工作职责和行为规范，有较宽松的民主气氛，可以发挥高度的主观能动性，现场控制有规范的标准，这类管理模式以外资企业、台资企业为主，在国内只占很少的比例。在现代企业中，生产现场管理已经不是简单的监督和被监督的关系，而是企业中多个职能系统在现场的集中体现，包括质量管理、工艺管理、设备管理、计量管理、能源管理、安全管理、人力资源管理等等，现场管理是属于“片”的管理概念，而多个属于“条”的职能系统在这里交不同性质的企业具有不同的现场管理特点，而且，随着企业的规模扩大、自动化程度提高、员工素质提高、企业经营理念的转变，现场管理模式也不能是一成不变，千篇一律。国内现代陶瓷墙地砖企业一般都具有连续式生产与间歇式生产共存、劳动密集型与自动化流水作业共存、高劳动强度与高技术含量共存的特点，因此，现场管理的开展既不能简单地套用国外的管理理论，创业时期的人为管理模式也可能适应今天的企业要求，标准化的建立仍需高技能作补充；人性化素质培养需要强制性考核作保障。2现场管理的目的与内容现场管理根本目的就是如何组织员工按时、按质、按量完成生产计划任务，并在执行过程中，在保证安全生产的前提下，尽最大可能地提高生3流通物料管理产效率、节约物资、减少能源消耗、提高优等品率。从狭义角度讲，现场管理就是生产车间的管理。现场管理所追求的不只是现场环境的外观，关键是对生产现场的在控状态，又称为事前控制，对生产现场可能出现的一切事件要有预见性、计划性，保持现场稳定的生产秩序。结合陶瓷生产企业的具体情况，现场管理的开展，应该包括以下五个方面的内容。(1)流通物料管理——简称物流管理，指对生产线上流通的被加工对象的处理和控制，例如对原料、坯浆、坯粉、釉浆、生坯、釉坯、砖坯、纸箱等的管理。(2)固定物件管理——指对生产线上相对固定在某个工序或岗位上物件的使用管理，例如生产设备、生产工具、生产备件等。(3)生产环境管理——指对生产现场各单位或个人所占用工作责任区域的管理，包括作业区、道路，以及相关的环境设施等。(4)现场人员管理——指对从事生产作业人员的组织管理，包括现场操作人员、现场管理人员等。(5)现场事件管理——指对生产现场中各种事件的安排或处理，包括计划性事件和非计划性事件两方面。流通物料的管理主要包括生产周期、物料存量、生产流量、在线质量等多个方面，企业对流通物料的管理也会有一系列相关的制度(程序)，例如《物资采购管理制度》、《物资进仓验收管理制度》、《车间产质量考核制度》、《生产计划及统计管理制度》、《质量检验管理制度》等等，而在生产现场，最为突出的任务应该是产量和质量管理。做好车间的物流管理，一定要明确两个前提条件。第一是技术部门必须提供成熟的技术指标、生产流程和工艺方法。第二是生产部门应该清楚生产线的物料流通量，掌握各工序的最大生产能力，特别是生产线的“瓶颈”位置。生产现场是产品质量最终体现的地方，产品质量是靠生产出来的，而不是靠检验出来的。如何做到产品质量的事前控制，关键要落实好两个措第一是确保每个工序的半成品必须达到预定的标准要求，不合格的半成品不流入下一工序。这项措施特别适用于间歇式生产线上流通的物料，例如球磨加工的坯浆、喷雾造粒的粉料、釉线的釉浆等，应该以每个批过半成品质量检验合格后，方可流入下一工序，检验不合格的物料不允许流入下一工序(不合格的物料可以进行返工)。第二是调动全体员工共同参与，将每一个影响因素控制在质量问题出现之前。全面质量管理理论在许多日本企业中应用相当成功，其中QC小组的活动开展就是动员全体员工参与生产过程的质量状态控制。然而，在目前国内的陶瓷企业中，以QC小组的活动方式让员工自发性参与质量管理，实践证明是不现实的，而最有效的方法应该进行半成品质量考核。首先对生产过程各质量控制点的半成品建立明确的标准，然后对半成品状态进行抽检，以抽检合格率来衡量该工序的质量效果，用经济手段的方式让员工参与质量管理，例如生产线某工序的半成品质量可以用下面方法进行计算考核。Q＝n／N………………①其中：Q量合格率，％n——当月生产线某工序半成品质量抽检合格次数，次(片)N——当月生产线某工序半成品质量抽检总次数，次(片)影响生产线产量的因素主要包括原材料供应、员工素质、设备状态等等，而且质量与产量两者往往是对立与统一的关系，要保障生产线日常的产量要求，应该把握好两方面的工作重点。对于一定配置的陶瓷墙地砖生产线，其综合生产能力和各工序的生产能力会随品种变化而不同，各工序设备不可能同时达到理想的满负荷状态，而且有时候是相差比较大的。因此，必须找出生产线的瓶颈位置，重点针对薄弱环节采取措施。然后以瓶颈位置为基础，将物流定额分解到各工序、班组，并根据工艺要求选择合适机台、配备合理的劳动力。例如某抛光砖生产线的设备配置情况见下表(1)所示，当排产600mm规格产品时，生产线的“瓶颈”位置在窑炉方面，当排产800mm规格产品时，生产线“瓶颈”位置在压机方面。众所周知，减少联线停机(空窑)时间，是有效提高生产线提高设备运行率、提高产量有效方法。但实际上，生产联线不可能做到绝对不停机 (空窑)，除了转产因素影响外，还经常需要擦模、清理料车、擦网、换网、清釉柜、维修等，如果这些因素都各自单独影响着联线，那么生产线的全月累计停机(空窑)时间反而会更长，而且由于大部份是属于被动停机(空窑)，对半成品、成品会产生不稳定的影响因素。大多数人都有过座火车的经验，当一列火车入站后，上客、落客、配货、供水、食品补给、机车检查等一系列工作都要在3~4分钟内同步完成，这就需要有一个周密的筹划、充分的准备、明确细致分工。生产联线实际上就好比是一列火车，如何才能将各种零碎的停机时间做到集中统一控制，这就是需要安排主动停机的原因。将生产线像铁路管理一样，充分做好事前的计划和安排，而且形成明细的分工和责任，这样会更有效地提高生产线的设备利用率。4固定物件管理根据陶瓷生产企业的特点，现场固定物件大体上又可以分为三类，第一类为生产设备，例如球磨机、压机、窑炉等；第二类为生产工具，例如天平、板车、扫把、板手等；第三类为辅助物资，例如木托板、备用辊棒、印花网板等。在企业中，对固定物件一般有制定相关的制度，例如陶瓷企业所用的大多数是属于大型、重型设备，安装在生产现场后便相对固定，使用过程不用担心流失问题，因此，生产现场设备管理最重要的任务是如何保持设备良好的工作状态。首先，每种设备有一个简明实用的设备完好标准(设备部提供)，原则上不安全的设备不能使用，谁耽误生产谁负责任；第二，对于重点设备 (A、B级)应该有明确的点检保养项目，做到以事前保养和计划维修为主，努力避免被动停机和事后维修；第三，每台设备必须有明确的保养责任人，有详细的项目记录，坚持监督检查，并结合奖惩手段确实保证制度的落实。在陶瓷厂，各部门(班组)每月的工具申请计划经常很多，而且时有重复，不批准怕影响生产，批准又怕造成浪费，作为生产老总，又不可能有很多精力去逐一核对，因此，只能凭感觉去控制。生产工具的现场管理，关键是要责任到人，做到谁使用、谁保管、谁负责，为此，首先要对工具进行相应的分类。如果从使用特点上分，在陶瓷企业中所用的工具大体上可以分为六大类，如(表3)所示。根据生产需要，由车间(或部门主管)核定各工序、岗位、个人应该配置的工具种类、数量，并建立个人工具卡或集体工具卡，规定正常使用期限。对于合理的耗损，一般以旧换新，对于不合理的损耗，由个人或小集体赔偿，结合适当的奖惩手段，形成一种自我约束的机制，可以大大地提高工具的使用寿命，例如(表4)为某陶瓷企业的工具卡设置方罩、雨鞋等)、低值消耗用品(例如锯条、焊条、软管、棉纱、润滑油等)、生产备用品(网板、辊棒、烧嘴、喷芯、模具、高压管、液压油、耐火砖等)。在生产现场中，重点是对生产备用品的消耗用量和合理储备量管理。一般来讲，生产备用品的用量主要与设备的老化程度与生产线的产量有直接关系。许多陶瓷企业在制定车间产量、质量考核方案时，将其连带列入考核范围，车间再将损耗内容分解到各工段、各班组，使车间逐渐形成人人讲节约，处处求效益的良好风范。另一方面，由于生产备用品多数是一些专用物资，因此，应该有一个合理的储存量，如果存量太大，会造成流动资金的占用，而且会占据较多的现场空间，影响作业；如果储存量太少，当出现突发性事件时，可能会影响生产。生产备用品的储备可以根据生产正常消耗量、物品供应的。4.4现场人员管理人是生产中最积极的要素，因此，许多企业也有一系列关于对人事化是一项非常具体化的工作，也是现场管理中最为复杂的一项。1管理架构编制在陶瓷墙地砖企业中，联合生产线工作时是同步进行的，前后岗位的产量、质量互相关联，因此，分段式建制(横向管理)与分线式建制(纵向管理)对工段、班组的责任落实、考核方法会有一定的影响(图－1所示目前常见的两种建制模式)。4.5员工业务素质培养(图－1)国内墙地砖企业常见车间建制方式实践证明，这两种建制方式有各自的优缺点。(1)分段建制的工段长实际上只起到专职技术指导作用，不能真正承担起一个行政层次的管理责任。分线建制的工段长可以是一个比较独立的管理层次，管理责任比较到位。(2)分段建制的工段长应该对所属工段的技术有专业和操作专长，可以专业地解决生产线的技术问题。分线建制的工段长应该对生产线的熟悉要比较全面，可以全权承担起该线的管理问题。(3)分段建制时，车间主任将直接面对众多的生产班组，现场工作的琐碎事务比较多，难以有精力考虑长远的基础工作。分线建制时，车间需要多设置一级管理层次，对于上下工作沟通多一层隔阂。(4)分段建制时，工段长对生产线出现问题时责任不够明确，车间主任缺乏监督机制协助开展工作。分线建制时，车间可以配置专职的设备员、工艺员，协助主任监督工段长执行工艺纪律和设备完好状态，而且对物资耗用、节能降耗考核比较容易落实责任。综合上述分析的优缺点，总体上分线建制更有利于规范化的、制度化的现代管理，有利于事前控制，有利于责任考核，而分段建制有利于生产线事后问题的解决。企业员工的业务素质水平，可以从操作熟练程度、解决问题能力、文化基础知识三个方面来衡量。良好的思想素质和稳定的员工队伍是业务素质提高的前提，培养员工的业务素质是一项日常的、长期的工作，应该建立完善的相关制度。按照技术性质特点，目前陶瓷墙地砖企业操作岗位一般可以分成四类，第一类是国家强制性指定取得资格证的工种，例如电工、锅炉工、焊工、煤气工、铲车司机等；第二类是需具备相关专业知识的技术工种，具操作工、压机操作工等；第四类是普通体力工种和简单手工操作工种。企业应该根据岗位的重要性以及操作的难易程度安排合理的岗前培训，例如(表6)为某外资陶瓷企业员工岗前培训规定。由于员工的正常流失与补充，会造成企业员工的业务素质差异，另外，产品更新和技术进步需用员工不断地相适应，因此，企业应该将在岗培训和考核列入每年企业的正常工作计划中，并且做到持之以恒，不要等到企业出现问题时，才突击性地培训整顿。在岗培训考核不单依靠人力资源部门组织开展，更要发挥车间、班组作搞得形式多样、生动活泼，包括正规上课、现场指导、劳力竞赛、黑板宣传、企业刊物等，例如(表7)为某抛光砖厂2004年度的员工在施情况。5现场环境管理良好的现场环境是物流管理、物件管理、人员管理顺利开展的前提保障，从企业实际角度出发，陶瓷墙地砖生产现场的环境管理，主要做好责任区域的明确是落实环境管理标准的基础条件，可以责任到人的尽可能划分个人责任区域，可以小集体负责的尽可能划分成小集体责任区域，不能个人或小集体负责的划分成大集体责任区域，而且车间主任、工段长、班组长等就是所属集体责任区域的责任人，责任人对责任区所承担的责任不单只限于环境卫生的要求，更包括安全责任、事件责任、、人流路线划分在生产中，被加工对象需要从原料、半成品、成品等过程才能成为最终的产品，需要流通过若干个生产场地，而劳动主体(人员)也会相应地形成一定的作业范围和行走路线，明确物流、人流路线就是将物料的运输路线、操作人员作业路线细致地确定下来，并用明显的标志划分表示，就像道路交通管理标志一样。生产现场物流路线、人流路线明确细分可以有利于减少半成品的破损、缩短生产周期、防范安全事故、美化生产环境，最终达到提高生产效率的目的。在规划现场物流路线、人流路线时，应该着重考虑四个基本原则。(1)从满足生产工艺需要出发；(2)从满足安全作业需要出发；(3)从满足顺畅快捷需要出发；(4)从满足运输方式需要出根据物资在现场的常用程度，目前陶瓷厂生产线上的物资可以分为四类，即常用物资(例如设备、工具、生产对象等)、临时物资(例如维修五金材料、质量事故积压砖坯等)、待用物资(例如备用辊棒、消防器材、传动备件等)、无用物资(如废旧五金材料、已淘汰设备等)。按照“5S”管理的宗旨，对现场物料的管理原则应该是一切无用物品现场上不影响操作的地方；常用物品要规范整齐地存放在显眼的位置。因此，明确划分物件存放区域是现场物资分类管理、保障操作空间、控制生产周期的相关措施之一。对于墙地砖生产企业而言，物件存放一般可以划分为流通物料存放区 (最常用的)、生产工具存放区(较常用)、生产备件存放区(不常用)，根据常用程度、方便程度、储存数量选择合适大小场地和位置。环境清洁是生产现场对视觉效果影响最直接的，也是现场管理最基本的要求，良好的环境卫生不但可以给予客户信心保证，同时也会让企业员工获得一种祥和的工作气氛，对工作标准会产生一种无形的提升，因此，许多企业对环境卫生的要求都非常重视。保持生产环境的洁净除了有明确的卫生责任区外，还应该制定相关的岗位卫生标准，力求做到保持洁净状态，尽量减少突击性的大清扫。6现场事件管理现场事件总体上可以分为即计划性事件和非计划性事件，所谓计划性事员平衡、设备计划检修、生产现场检查、员工培训等等。所谓非计划性事件是指车间不可预知的，事后被动处理的事情，例如生产事故、生产故障、员工闹事等。生产现场计划性事件与非计划性事件的比例是衡量一个生产厂长或车间主任管理水平的重要指标，当计划性事件考虑周到，现场生产才能安稳，非计划性事件才得以减少，车间主任的工作才轻松和主动，否则，现场管理就会手忙脚乱，出现俗语讲“头痛医头，脚痛医脚”的局面。根据计划性的强弱，现场计划事件又可以分为两类，即日常计划和中长计划。在目前国内的墙地砖生产企业中，需要车间主任日常安排的事情主要有生产品种安排、产质量报表审核、岗位员工平衡、巡查工作岗位、生产物资配给、检查计划落实等等，这些工作对于许多现场管理人员来说是不难做到的，但要使整个生产现场形成良好的生产秩序，光做好日常安排仍不足够。需要车间主任考虑的中长计划事件包括设备利用率提高、操作员工素质提高、生产节能降耗、技术参数准确化、规章制度的执行等等，因此，必须根据厂部的宏观思路，在职能部门的协助下，将员工的素质与操作培训、各种设备的计划检修、岗位操作规程完善与执行、半成品质量标实、各项生产指标的评估等工作穿插在各时期的计划中。生产现场常见的非计划性事件主要表现为生产事故和生产故障，在目前国内的陶瓷墙地砖生产企业中，处理这类事件几乎成了现场管理人员的主要工作，占去了相当大的一部份精力，因此，有些企业将这些人称为“生产救火队”。生产事故是指对人员及财产造成较大损失的突发事件，事前是不可预知的，当问题发现时损失已经发生，包括安全事故、质量事故(如大面积降级等)、设备事故等。生产故障是指出现了当时未能立刻解决而导致了生产线全部或局部停产者，或者长时间不正常的生产问题，包括工艺技术故障、设备问题故障、供应问题(如水、电、燃料、物料等)故障对非计划性事件的管理关键要做好两方面的工作，第一是通过提高企业的综合基础素质控制非计划性事件出现，包括员工素质、技术素质、管理素质、装备素质多个方面，需要在整个企业长期持续发展中形成。第二是当非计划性事件发生后，必