企业核心综合业务系统改造的转型计划书

核心业务系统改造的转型规划项目专家介绍–PeterLowe先生和ZoeCorino女士将为某某银行带来核心业务转型方面丰富的国际经验Dr.PeterLoweDr.PeterLowe是金融市场变革规划方面的高级规划经理。他拥有超过八年的交易处理经验，并领导过欧洲，美国，南非许多银行的流程改善的实施。他也曾在两个大型的商业和零售银行担任过高级职务。

相关的核心业务系统经验：领导一个在非洲32个国家拥有480家分行的国际银行业务集团的核心业务平台改造规划评价南非最大的银行业务集团的核心业务系统改造新规划重新设计英国一家商业银行的按行业部门的跨国银行业务活动从前曾在Nedcor银行担任交易处理部门的总经理DrLowe是英国证券交易委员和APAC的顾问委员会成员现在是一家商业银行的IT部门主管科尔尼核心业务系统专家Ms.ZoeCorinoZoeCorino女士是在分析和设计银行业务系统方面拥有24年经验的金融系统专家。她为零售和批发银行业务系统定义了业务需求。她在如下领域也拥有丰富的经验：总帐盈亏外汇CIF/CRM相关的核心业务系统经验：共同领导了供应商选择流程分析和创造了招标书的详细的功能需求为供应商准备了充分的招标书文档创造了初审供应商的概念验证实践创造了供应商选择的方法论Corino女士曾在亚洲的泰国，越南和印尼进行了核心业务系统的选择，她也曾评审过一家位于上海的中国大型银行的功能说明书货币市场商业/零售贷款分行自动化储蓄存款会议目标会议目的

展示项目最新的进展情况讨论某某银行的目标运营模式和转型变革确认我们在目标核心业务系统范围和架构上的思路展示招标过程的最新进展讨论一些关键问题期望成果对整个项目进度的评价对目标运营模式的反馈对如何驱动将要进行的结构性变革的指导对目标核心业务系统范围的共识对关键问题的决定今日议程项目简介与项目进展汇报银行转型与目标运营模式某某核心业务系统架构招标书进程汇报关键问题与决策附录:国际核心业务系统供应商研究2004年将是某某银行的“变革之年”，某某银行将利用核心业务系统改造项目加速其整体转型截至目前重要成果在2002年第3季度制定了5年业务发展战略八大系统项目中的重要系统正在实施中完成了新的业务单元结构组织的设计并将于2004年第二到第三季度实施后台流程整合项目正在进行中，已进行效率改进机会的初步识别转型影响

通过规制/结构的变革，向革新性的经营模式转型通过系统定义的流程确保一致性和标准化，强制性的改变人的思维与行为通过稳定性，可扩展性和灵活性的增强，提升全行的运营能力通过构建可靠单一的客户和交易数据源，实现真正的以客户为中心的业务系统战略，组织，管理核心业务系统改造2002年1月2005年第二季度2004年6月转型规划某某银行转型的高层视图核心业务系统改造将成为整体转型规划的加速器为达到积极的转型目标，某某银行应该采取解决方案驱动的核心业务系统改造解决方案驱动的转型的基本原理方法1：解决方案驱动的转型利用已证明的流程，以及基于其它银行运营实践而设计和改进，并内嵌于解决方案软件包中的功能性聚焦于定义必要的业务变革和差距分析变革管理注重尽快进行用户验收和采用方法2：再造驱动的转型再造全部业务流程体系，定义详细的业务需求对相关的核心业务软件包进行客户化，以适应重新定义了的业务需求注重功能性测试和系统稳定性对某某银行的可能影响

利用国际上银行已证明的解决方案，风险较小，避免了“从根本进行重新设计”由于客户化工作量不多，减少了项目实施的时间注重变革管理，突出转型中的问题全新设计流程和功能，未经证实，需要定制，风险较大由于额外的设计和客户化工作，拖长了项目周期注重定义和实施技术上正确的解决方案而不是驱业务变革4本项目的目标是定义进行某某银行技术驱动的转型规划，并推动跨国核心业务软件产品的选择定义目标运营模式，新的核心业务系统也将基于该模式进行设计决定新的核心业务系统的范围，架构设计与需求，确保与某某银行的业务发展目标一致定义转型规划，以驱动和管理向目标运营模式迁移所必需的结构性变革制定分阶段的转型路径图，以获成果，并逐步提升业务与IT能力推动最佳跨国核心业务解决方案的选择，维持转型的良好势头项目目标在某某银行的未来运营模式和业务上必需的结构性变革的共识与选定的技术合作伙伴达成协议，开始着手系统的设计和实施对转型规划的接受和信心–银行全体动员进行变革期望的项目成果核心业务改造–项目目标我们采用了机构化的项目方法，以定义某某银行核心业务改造的转型和选择最合适的软件产品核心业务改造的转型方法1.收集事实1.2某某银行核心业务系统/IT概述1.1业务战略/计划回顾5.定义变革规划6.进行供应商选择1.3核心业务产品研究2.定义目标运营模式3.设计核心业务架构3.4核心系统需求定义4.定义投资战略4.2核心投资战略和实施配评估4.1核心业务支出和预算研究6.2供应商回复评估6.1招标文档制作6.3供应商谈判5.2制定变革管理5.1实施计划2.1目标运营模式定义2.2核心流程定义3.1核心业务范围定义3.2核心业务指导原则定义3.3核心业务技术架构设计我们在定义目标运营模式，核心业务架构和软件供应商筛选方面进展顺利，并计划下周开始招标项目高层时间表和里程碑星期任务123456789101112137/57/127/197/268/28/98/168/238/309/69/139/209/271.收集事实2.定义目标运营模式3.设计核心业务架构4.定义投资战略5.定义变革规划6.进行供应商选择关键回顾点/讨论会截至目前重要成果业务方面定义了目标运营模式确认了所需要的业务能力和产品优先度和时间性发现了技术对未来核心业务的影响技术方面制定了目标核心业务的范围、指导原则和架构向16家供应商发出了信息征询函，并选出其中6家进入招标环节开发了招标文档和评估准则分析了可能的筹款方案以及对某某银行的影响目标运营模式制定目标核心业务架构制定征询函发布

招标供应商选择确认推荐讨论筹款方法确认选定的供应商全球专家讨论会今天今日议程项目简介与项目进展汇报银行转型与目标运营模式某某核心业务系统架构招标书进程汇报关键问题与决策附录:国际核心业务系统供应商研究某某银行的目标运营模式、目标组织结构和业务展望将决定新的核心业务系统框架国际上业务实践和趋势某某银行的战略和志向中国业务系统的约束目标运营模式目标组织结构业务展望目标业务与IT能力新的核心业务系统框架着重的产品和服务业务如何组织未来银行的基石业务与IT需求银行转型–核心业务改造的关联处某某银行转型的主干业务上的展望和战略上的回顾指出，某某银行需要一系列战略行动，以推动银行在下一阶段的发展某某银行战略/方向概述公司业务仍然是核心，但零售业务也必须获得发展分别建立零售与公司业务单元提高产品开发和管理能力，以及交叉销售能力必须增强相互协调的渠道管理能力业务和银行规模发展的同时保证高效性和良好的管理顾客产品渠道竞争对于公司业务，某某银行应该继续注重主要行业内的大型企业，提供定制的业务解决方案对于零售业务，主要城市中的高净值客户和中产阶级客户最具发展和获利潜力必须对新产品进行优先级排序，确保产品的有效性，并与银行战略保持一致产品设计必须和渠道以及其它产品保持协调，提高销售活动和交叉销售的有效性某某银行需要建立销售第三方产品的能力分行将是零售客户的主要接触渠道，某某银行需要根据零售业务单元的需要增加分行某某银行也需要开发和协调其它可选渠道，如网络、电话银行和关系管理小组等，以更好的满足业务单元的需要某某银行需要快速增长资产规模，以进行竞争并避免在市场开放后成为收购目标某某银行必须利用市场细分和差异化竞争战略，避免和强大的竞争对手进行直接的价格战都在中国国内领先的商业银行某某银行是一家在零售和公司业务方面业务展望特定的战略行动为达到上述目标，某某银行必须快速转向业务单元结构，并考虑主要运营模式驱动力的必要的折衷trade-offs

业务单元结构转型–运营模式驱动力主要运营模式驱动力主要问题?某某银行如何以及何时可以从单一业务线德管理转型到跨业务线的管理？业务线管理客户拥有管理渠道与交付管理产品管理运营处理内控管理风险管理某某银行需要建立怎样的思维和能力，以向真正的以客户为中心的组织转型？随着产品和交付渠道的增加，某某银行如何确保客户体验的一致性？如何进行产品开发和管理，而不会错过本地知识和客户需求？随着后台整合的进行，运营功能的过渡状态和最终状态是怎样的？在向业务单元结构转型的过程中，某某银行如何加强管理和控制？某某银行需要何时企业风险管理？何时风险管理才可以成为可能？业务单元结构–转型的基石

例如，某某银行的产品管理是分散化的，而许多国际领先的银行都采用全行级别的集中化方法产品管理

–战略选择实例业务线管理客户拥有管理渠道与交付管理产品管理运营处理内控管理风险管理本地级别全行级别某某银行2004年某某银行2006年年中理想运营模式驱动力集中协调研究与分析摘要大部分国际领先的银行都在全行级别上进行产品管理、设计和生产银行将产品设计和生产与分销工作分离，以增进专业化和高效性三个显著特点：新产品的审批是集中进行监督和评估的产品开发和管理功能属于各个业务单元（如汇丰银行个人金融部负责零售产品的开发）针对需要特殊技能的产品，可以成立特殊产品生产的附属机构（如法国兴业银行在集团内部成立产品生产附属机构）初步建议：某某银行可以按照集中协调模式，在各业务单元内组建产品设计和生产功能，并增强各分行之间的沟通UpdatedbyWilliam“集中协调模式”需要某某银行在组织结构、业务流程和ＩＴ系统方面进行变革产品管理

–战略选择影响运营模式驱动力分行级别产品协调业务单元产品经理全行级别产品管理委员会产品生命周期管理–图解收集需求设计批准发布维护/监测回收配置IT需求:CRM分析设计协同工具参数驱动的配置灵活的架构以支持客户化产品效用和获利性的数据产品分析客户转移的CRM销售活动管理工具业务线管理客户拥有管理渠道与交付管理产品管理运营处理内控管理风险管理根据标杆比较，我们为某某银行确定了设计合适的目标运营模式时几种理想状态单一业务线横跨所有业务线孤岛全面整合业务线级别当地级别全行级别分散整合分散化公司级别的集中化集中协调部分整合战略选择全行级别业务单元级别全行级别运营模式驱动力–分析摘要运营体内模式驱动力集中协调集中维护主要业务部分集中控制业务单元级别业务线管理客户拥有管理渠道与交付管理产品管理运营处理内控管理风险管理某某银行2004年某某银行2006年年中理想目标运营模式将为某某银行提供业务的基础设施，以推动增长和国际化进程目标银行运营模式（初步）目标运营模式–中国某某银行智能和数据管理

（客户、渠道以及产品智能）)业务线

2业务线

…业务线1技术与运营基础设施渠道和交付管理业务线管理内控与管理工具与引擎客户管理和细分产品运营处理管理目标运营模式的各组成要素组成了可扩展的健壮的业务基础，增强了银行的竞争力目标银行运营模式–主要特性客户管理和细分全行级别上对客户进行集中管理，向各业务线提供可靠的数据和分析工具，实现全行级别的销售能力渠道和交付管理全行级别上横跨所有业务线的客户服务解决方案，根据银行的竞争定位，确保在所有接触点上客户体验的质量和一致性产品依据业务线，利用本地知识，在全行级别上的某某银行和第三方产品的开发和管理，并允许本地客户化以维持灵活性运营处理管理全行级别的运营处理管理，以提高效率，服务水平和生产率，并根据当地需求开发解决方案内控管理将不同的内控功能集中至总部，以提供有效的协调，并全面审查银行的业绩全行级别上集中化综合管理各种不同类型的风险，并注意随业务线的发展增长专门知识智能与数据管理数据管理集中至集团级别，以加强交叉销售能力，并更有效的分配投资与资源业务组合管理战略上全行级别的管理和产品与服务的组织，以满足客户的需求。相关的产品服务归入战略事业单元，以更好的识别目标客户与潜在客户在向目标运营模式转变的过程中，某某银行必须致力于核心业务改造中主要结构性变革运营模式的结构性变革的优先度–讨论结构性变革的优先度建议的时间表是否致力Commitment(Yes/No)1.建立集中的运营处理功能建立总部级别的运营部门开始公司业务流程的集中化/整合成立零售业务处理单元2.产品试点在业务单元结构下，成立总部级别的零售业务产品部门在业务单元结构下，为通用的全行性产品成立总部级别的公司业务产品部门3.将智能与数据管理实践公式化形成总部级别的数据管理功能4.将刻客户管理原则制度化形成总部级别的客户管理功能2004年第4季度2005年第2季度2005年第1季度2005年第2季度2005年第2季度2004年第4季度2004年第4季度这些结构性变革对某某银行如何组织业务有着深远的影响结构性变革对组织结构的影响建立集中的运营部门从会计部门分离出来管理全行的交易处理–公司、零售业务和理财在全国/区域级别上将处理集中至各处理中心以区域为侧重组织零售业务单元区域副行长协调本区域内的各种产品线产品开发的平衡–集中化还是本地化通过集中的标准化的产品开发，提高产品达到市场的速度更快的对各区域的本地需求作出响应以行业为侧重组织公司业务单元产业集中以反映区域特性Concentrationofindustriestendstoreflectregionalcharacteristics

大公司的产品开发与客户需求更多是与行业本质相关，而不是区域中小企业由各区域管理，以反映集群特性集中IT和数据管理功能，保证标准化和一致性在各业务单元内和总部级别分别建立集中的客户管理功能在转型中，某某银行需要精心设计分行的治理结构，确保业务的连续性，并保留有能力的分行经理分行治理结构–过渡CEO金融机构/

理财公司业务IT行业副行长

分行经理金融机构/

理财公司业务会计财务人力资源运营IT零售业务零售业务其他共享服务

讨论分行区域副行长

基于对过渡性的组织结构的功能性分解，我们的团队为某某银行进行了初步的业务展望，并分析了相应需求业务展望/业务需求–公司业务初步范例业务议程/目标：客户期望安全和可靠性便捷性和灵活性访问和处理方便支持客户化，并可提供多种选择核心业务能力需求以客户为中心，以及全行客户视图强大的交叉销售和向上销售能力差异化的产品和高效的服务集成多渠道，以提供便捷的服务强大的风险管理控制和反应IT/系统功能需求存款处理贷款处理报告功能，包括报告生成，计算和查询客户信息系统风险管理控制和评估支持目标运营模式所需的结构性变革结构性变革描述影响领域产品管理集中化以客户为中心增加投资银行业务集中管理关键产品参数，如利率，外汇即期汇率，远期汇率以客户为中心的组织可以为各种不同的细分顾客服务增加人力资源，组成投资银行的业务单元，提供该业务单元所需要的各种运营技能存款贷款与外汇相关的产品和流程针对新的业务单元，重新分配资源培训，人力资源，招聘为了核心业务改造的顺利进行，我们定义了一个产品和服务优先度的初步视图核心业务改造–重要的产品和服务战略重要性重要产品低高高低３年内能力就绪状况产品优先度矩阵中5412815197172124312213192936101816373314203826263223273025343511283940403储蓄与定期存款货币市场账户共同基金借记卡住房贷款/抵押贷款信用卡网络银行与电话银行公司贷款信贷额度/承诺额保理汇票；票据贴现货币市场,衍生工具市场与外汇市场核心业务产品与服务今日议程项目简介与项目进展汇报银行转型与目标运营模式某某核心业务系统架构招标书进程汇报关键问题与决策附录:国际核心业务系统供应商研究在定义核心业务的范围和架构中，某某银行将首先考虑核心业务的行业定义针对某某银行的核心业务定义核心业务包括银行关键的运营处理与后台处理，涵盖提供给银行所有客户的所有产品；其中“关键处理”是指如下处理：更新客户信息文件和客户总账如果处理发生错误，会导致银行声誉的重大损失对时间约束反应敏感收集管理决策和监管报告所需要的客户和运营表现的原始数据Gartner集团(1):“核心业务系统由五个组件构成： -存款处理子系统 -贷款会计与服务子系统 -总账子系统 -客户信息子系统 -报告子系统”Celent公司(2):“核心系统是指那些负责处理和过账等关键任务的应用，包括进行存款处理，维护贷款账户，保持证券头寸，清算支付等。这些系统形成了银行技术基础设施的主干，组成了金融服务行业的使命关键元素。简单的说，没有核心业务应用，大多数银行的业务将立即陷于停滞状态。”来源: (1)“什么是核心业务系统？”,Gartner集团,200年7月21日 (2)“核心系统改造：花旗的案例研究”,Celent公司,2002年7月核心业务定义核心业务系统为某某银行提供了针对核心产品和服务的基础运营和主干处理能力财务数据客户数据企业数据仓库渠道分行网络/PC银行ATM/自助服务呼叫中心电话银行全行总账核心业务系统运营处理产品客户信息文件(CIF)业务线信用卡业务线机构业务线零售业务线公司存款产品贷款产品零售计费服务公司业务服务其它…Origination(非信贷产品)余额查询存款与提款柜面支付其它…后台处理客户总账维护利息计算对帐单和票据生成内部报告生成其它…核心业务系统的概念视图手机银行其它…这一定义阐明了某某银行核心业务系统的涵盖范围典型的核心业务系统范围核心业务系统应该包括Depositoriginationandprocessing贷款会计与服务核心业务系统总账客户信息报告子系统贸易融资理财系统信用卡交易处理系统核心业务系统不应该包括Creditproductsorigination财务会计

管理会计

人力资源管理客户关系管理风险管理核心业务系统不应该包括但应该紧密整合的全行总账分行自动化网络银行企业数据仓库Needsmorethinking!Issue:DowewanttodiscusstheindustrydefinitionofCBShere,orMinsheng’sdefinition?国际领先的核心业务软件产品普遍的按照其支持的核心业务产品进行定义和区分核心业务系统产品产品存款产品贷款计费服务零售其它信用卡人民币储蓄人民币定期存款借记卡经常账户外汇储蓄外汇定期存款商品(如黄金)其它…人民币汇款银行本票外汇汇款外汇兑换不循环公司贷款表外会计循环公司贷款其它公司贷款…无担保零售贷款担保零售贷款其它零售贷款…公司业务服务先进管理投资银行顾问其它…支付（如公用事业费，税款）其它(如保险库、航班预订、福利彩票)第三方产品(如保险)贸易融资机构理财(包括货币市场、外汇、证券)保理信托/受托(如监管、离岸银行业务)保险国际领先的核心业务软件结构运营处理产品客户信息文件(CIF)业务线信用卡业务线机构业务线零售业务线公司存款产品贷款产品零售计费服务公司业务服务其它…Origination(非信贷产品)余额查询存款与提款柜面支付其它…后台处理客户总账维护利息计算对帐单和票据生成内部报告生成其它…我们的研究表明这些领先的核心业务产品都只注重了特定的产品领域，没有一家供应商的软件包涵盖所有的领域业务线信用卡业务线机构客户信息文件1.典型的零售业务系统3.

典型的批发业务系统业务线信用卡业务线零售客户信息文件2.

专门业务系统业务线零售业务线公司业务线零售业务线公司运营处理后台处理产品产品存款产品贷款服务零售记费其它人民币储蓄人民币定期存款借记卡经常账户外汇储蓄外汇定期存款商品(如黄金)人民币汇款银行本票外汇汇款外汇兑换不循环公司贷款表外会计循环公司贷款其它公司贷款…无担保零售贷款担保零售贷款其它零售贷款…公司业务服务现金管理投资银行顾问Others…支付(如公用事业费，税款)贸易融资机构理财(包括货币市场、外汇、证券)保理信托/受托(如保管人，离岸银行业务)保险信用卡其它(如保险库、航班预订、福利彩票)第三方产品(如保险)其它…业务线信用卡业务线机构运营处理后台处理产品客户信息文件产品存款产品贷款服务零售记费其它人民币储蓄人民币定期存款借记卡经常账户外汇储蓄外汇定期存款商品(如黄金)人民币汇款银行本票外汇汇款外汇兑换不循环公司贷款表外会计循环公司贷款其它公司贷款…无担保零售贷款担保零售贷款其它零售贷款…公司业务服务现金管理投资银行顾问其它…支付(如公用事业费，税款)贸易融资机构理财(包括货币市场、外汇、证券)保理信托/受托(如保管人，离岸银行业务)保险其它…其它(如保险库、航班预订、福利彩票)第三方产品(如保险)信用卡市场上的核心业务软件包可以分为三类：零售业务系统批发业务系统专门业务系统业务线公司业务线机构运营处理后台处理产品产品存款产品贷款服务零售记费其它人民币储蓄人民币定期存款借记卡经常账户外汇储蓄外汇定期存款商品(如黄金)人民币汇款银行本票外汇汇款外汇兑换不循环公司贷款表外会计循环公司贷款其它公司贷款…无担保零售贷款担保零售贷款其它零售贷款…公司业务服务现金管理投资银行顾问其它…支付(如公用事业费，税款)贸易融资机构理财(包括货币市场、外汇、证券)保理信托/受托(如保管人，离岸银行业务)保险其它(如保险库、航班预订、福利彩票)第三方产品(如保险)信用卡其它…SwitchSequence–2and3鉴于此，我们建议某某银行采用“最佳组合”的方法实施核心业务系统，以满足即期和未来的需求核心业务系统前景–评估摘要A.“一步到位”B.“循序渐进”描述:零售业务与批发业务软件包由单一的供应商提供整合系统，确保用户的无缝性。开始仅实施零售业务或批发业务软件包利用现存的应用弥补短期的差距接下来从第三方供应商购买新的组件或卫星系统，缩减差距赞成理由:一开始就涵盖更大的功能范围解决方案可以更快的支持出现的业务需求解决方案实施更快，满足最关键的业务需求选择“最佳组合”的卫星系统时具有更高的灵活性反对理由:更高的预先投资更复杂的招标和合同协商过程开始时为与现存应用连接，需要更大的努力未来进行客户化和整合的复杂度更高零售批发零售卫星系统现存应用基于“一步到位”的方法，我们的团队为核心业务系统改造制定了几种方向性的建议核心业务系统

–方向性的建议高效处理直通处理在线过账综合的产品和处理Integratedproductsandprocesses单一的以客户为中心的视图管理控制AllBranchandSubBranchfunctionalitywillbeavailableacrossBank更好的控制区域性的产品/服务全行资产和债务的统一报告高价值客户的细分和报告风险管理在线风险信息银行利息和外汇头寸实时的欺诈和洗钱报告监测高风险的客户交易ThisisPeter’spage…notsureifitfitshere.WillneedtomakeitmoreMECE“一步到位”的方法与我们在高效性、可扩展性、灵活性、安全性以及容错性上的指导原则相一致高效性可以进行直通处理任何可能情况下的处理集中化允许例外管理可扩展性/灵活性确保选定的平台可扩展至现有业务量的10倍支持多币种、多公司和多国家基于组件的架构符和金融和IT行业已经建立的和正在形成的标准参数驱动安全性/容错性对内外部分别保护信息、硬件和软件划分独立的安全域，最小化安全隐患进行审计跟踪，监测参与者和相关人员的活动确保所有的数据转换/迁移都是可以审计的TRANSLATE除核心业务的功能外，我们建议在招标中涵盖如下三个组件全行总账理由：现在的全行总账功能由核心处理系统执行，该系统将于年底停止使用我们浏览的大多数拥有总账模块的核心业务产品都支持全行总账分行自动化系统理由：不改变分行提款机系统，核心业务改造的收益不会显现整合现有的分行提款机系统（或新的基于客户的解决方案）将会拖延实施的进度并增加实施的风险网络银行理由：实施全新的网络银行模块将比分析和创建与现有系统的接口容易将现有的网络银行系统整合进入新的核心业务系统中将会拖延实施的进度并增加实施的风险我们将制定一个积极的实施进度计划，将在项目启动后的12个月内展示核心业务系统的第一阶段成果初步的实施路径图项目启动开始在选定的支行进行试运行系统向所有分行推广试运行结束，所有新的分行和支行开始使用新系统第一阶段6个月D:展示C:试运行1个月6-12个月第三阶段…第二阶段–现金管理

与信托保管产品2004年10月2005年9月完成差距分析，需要在目标流程上达成一致2个月B:实施A:差距分析2个月建议的招标范围将包括如下软件、硬件和服务软件包括如下组件：客户信息系统总账系统（GL）贷款系统存款系统理财系统贸易融资系统全行总账分行自动化系统网络银行硬件包括：基础数据中心、备份中心和未来的灾难恢复中心的硬件配置不包括：数据中心的基础设施（如光纤和额外的空调设备）分行和支行的设备服务包括：项目管理系统整合实施试运行分行设置培训训练师协调展示质量保证与本地支持招标评估过程中的指导原则以客户为中心建立以客户为中心的数据模型，而不是以产品为中心推行单一的客户信息文件（CIF），拥有每位客户的所有数据支持个性化和个人自助服务产品提供

buildingblocks

和参数化配置，缩短新产品和服务达到市场的时间提供大规模定制产品和服务的引擎允许创造和管理产品组合多渠道能力支持所有产品和服务在任何时间内无缝的通过所有渠道支持新渠道的开发和整合允许渠道负荷平衡和将客户转移到低成本渠道现在客户扩展新类型已有账户现有产品的账户的扩展新产品产品现有渠道现有渠道类型的扩展新渠道类型渠道Totakeoutifsectionistoolong招标评估过程中的指导原则技术需求可用高效灵活可扩展安全容错支持区域级别的本地化（包括语言，流程）支持多币种、多国家和多公司使用基于组件的架构–业务归入不同的组件，使用组件可以快速的组装成新的业务支持系统负荷金融和IT行业的已经建立和正在出现的标准对内外部分别保护信息、硬件和软件划分独立的安全域，最小化安全隐患进行审计跟踪，监测参与者和相关人员的活动提供可客户化的标准流程任何可能情况下的处理集中化任何可能情况下的处理集中化提供在线实时向总账账户过账的能力允许例外管理参数驱动支持全企业内的客户产品、账户数据和管理信息的统一视图向数据仓库提供用于分析处理的数据允许分行在离线状态下的运转与企业应用集成（EAI）的接口，通过与中央集成服务的一次性集成使新的应用整合进入已有的应用Totakeout.Thisisthedetailcontentofpage30ProjectedBusinessVolumes今日议程项目简介与项目进展汇报银行转型与目标运营模式某某核心业务系统架构招标书进程汇报关键问题与决策附录:国际核心业务系统供应商研究基于“解决方案驱动转型”的方法，在供应商的选择过程中，我们着重于选择合适的合作伙伴和产品，而不是定义详细的业务需求选择过程的本质1.信息征询2.招标3.商业谈判建立基于共同利益的关系讨论可能的合作关系确认最合适的参与者已证明的产品和广泛的功能性针对中国和某某银行强大的承诺着重于选择最合适的解决方案，而不是定义详细的需求避免大规模的客户化工作鼓励供应商提供创新性的筹款方案，减轻某某银行的财务负担目的4.实施避免“从根本开始重新设计使用解决方案驱动业务变革，而不在奥所有的业务流程，快速实现成果，减少风险阐明范围和期望，选择最合适的合作伙伴Michaeltomodify!基于“解决方案驱动转型”的方法，供应商选择和系统实施将着重于最大程度利用解决方案软件包，以减少总花费时间供应商选择和系统实施过程的着重点Michaeltomodify!实施构建设计招标基于行业标准需求和中国的特殊情况制定详细的业务/功能需求定义必需的业务变革和差距分析详细的业务流程重新设计/再造利用软件包内嵌的流程简化客户化工作客户化解决方案以适应详细的业务需求注重变革管理，尽快进行用户验收和采用注重测试全新设计的功能，达到稳定性应着重于不应着重于

解决方案驱动转型的方法将显著缩短项目时间，实现某某银行迫切的展示目标我们将进行三轮筛选，以通过招标选定合适的供应商最终供应商选定信息征询15家供应商招标：第一阶段5家供应商招标：第二阶段–概念验证+定价

3家供应商初步否否否可选的核心业务系统供应商初步筛选出19家全球供应商供应商筛选过程纵览

供应商评估将着重于五个主要领域：组织、功能性、技术、实施、定价功能性产品覆盖所要求的全部功能本地化能力以适应中国国情易于使用适宜性与可用性技术与国际标准接轨最大程度利用现有的硬件可扩展性和灵活性支持业务发展的需要稳定性和可靠性确保客户有良好的体验灵活性与容错能力实施大胆但可行的实施进度测试，验收以及首次展示等的已证明的方法论强大的实施后支持能力时间进度与风险组织建立了庞大的客户基础最近为相似规模银行实施系统的丰富经验亚洲市场上表现优异长期财务稳定稳定性与相关经验

信息征询的着重点招标的着重点定价有竞争力的总拥有成本

(TCO)灵活的定价方法创新性的融资建议价值信息征询/招标评估方法的主要着重点、根据对信息征询函回复的情况，我们将5家供应商列入短名单，它们最有可能提供中国某某银行需要的产品供应商淘汰的主要理由CSC缺少主要功能，如总账，公司借贷，多币种等没有分行前台系统ERI系统主要针对瑞士的经营批发业务的私人银行Fidelity理财/贸易融资模块较小且未知，运行在Windows平台上，有扩展问题需要进行变化，以支持中文字符Fiserv解决方案只有零售功能，没有批发功能Infosys只提供标准英语版本的系统，需要银行自行进行翻译大部分实施该系统的银行规模都小于某某银行MisysBankmaster解决方案现有的客户基础较薄弱Bankmaster是一个陈旧的老式系统需要第三方产品，以打印中文SilverlakeUtilizememoposting贸易融资功能较弱SystemAccess使用该产品的银行规模都很小未列入短名单的供应商信息征询供应商名单AlnovaFNSiFlexSAPTemenosCSCERIFidelityFiservInfosysMisysSilverlakeSystemAccessAdtekFinancialObjects未回复信息征询函的供应商列入短名单的供应商接下来的招标程序将进行详细分析，以区分5家供应商列入短名单的供应商AlnovaFNSiFlexSAPTemenos优势客户以中等规模居多独立总账(功能全面)全球认可的咨询服务已经在中国建立了咨询办事处客户以中等规模居多独立总账(功能全面)已经在两家台湾银行安装过亚洲市场上的表现优异公司专一注重于银行业务软件过去两年中比其它任何供应商销售的解决方案都要多公司专一注重于银行业务软件可能会增添功能世界知名的公司和总账系统已经建立本地办事处客户多为大型客户系统功能全面亚洲市场上的表现优异公司专一注重于银行业务软件有待查明的方面操作和维护的简易性解决方案的总拥有成本理财模块的功能性/实用性贸易融资模块的功能性/实用性理财模块的功能性贸易融资模块的功能性分行前台功能性贸易融资模块的功能性“工具箱”还是业务系统system分行前台和贸易融资的第三方解决方案亚洲地区的系统实施经验解决方案的可扩展性零售模块的功能性（特别是分行前台）国际招标之后的招标文档制作和标书评估将会注重全面、透明以及快速转向quickturnaround三个方面全面招标文档内容将超过300页，包括招标程序，要求和评估方法等的细节将有超过1200个项目用于评估投标商的系统的功能性将提供当前IT环境的详细数据，以便投标商可以准确估计费用，并衡量里用现存基础设施的机会快速转向quickturnaround考虑到招标竞争的激烈性，我们将：利用信息征询筛选供应商，并提醒潜在的投标商即将到来的招标定制招标回复的模板，以确保投标商致力于关键条目，使得评估过程更加顺畅简化概念验证的需求透明结构化的和详细的评分方法保证对投标商的评估是没有偏见的评分方法将告知所有投标商，每家投标商都可以平等的进行准备和竞争通过国际上供应商评估过程常用的权重和公式，达到功能性、技术和定价三者之间的平衡评估准则权重功能性40%客户信息系统总账（GL）系统贷款系统存款系统理财系统贸易融资系统通用和安全系统需求分行交付系统64664446技术与实施60%系统架构系统装换和集成备份和灾难恢复交付需求实施，相关文档，培训测试和验收质量保证，维护和本地支持101055101010定价其中：Cmin=所有标书经过评估后的价格的最小值C=标书经过评估后的价格T=标书总的业务和技术得分Tmax=标书得分的最大值定价信息将用于区分概念验证后剩下的3家供应商60.0max40.0minxTTxCC+提议的招标程序预计将在6个星期内完成13/820/8开始招标3星期招标关键步骤和时间安排被选中的供应商准备进行概念验证概念验证最终选定的结果沟通和商业谈判3/913/916/925/928/9评估供应商递交的标书选出最终的供应商3星期选择进行概念验证的供应商26/8供应商准备招标中的问题供应商准备递交标书准备对供应商的问题进行回答招标截至期限今日议程项目简介与项目进展汇报银行转型与目标运营模式某某核心业务系统架构招标书进程汇报关键问题与决策附录:国际核心业务系统供应商研究1.招标评估小组2.投资战略3.实施方法4.RelationshipwiththeBOconsolidationinitiative主要的讨论话题1.招标评估小组–为achievebusinessuser’sbuy-in和正确理解某某银行现在的IT环境我们建议成立联合评估小组，确保选定的供应商/产品最适合某某银行某某银行在招标评估过程中的角色最终推荐概念验证招标回复评估招标文档制作某某银行的角色

理解文档中的细节理解回复文档理解评估方法协助评估协助评估“对用户的友好性”协助分析和讨论招标过程讨论业务需求

零售，公司和金融机构业务的代表各一名理解核心业务在业务支持中的战略地位能够把握大局，而不是来自具体的操作层面具有快速学习能力，能在短时间内浏览超过300页的招标文档和供应商的回复最好熟练掌握英语技术需求

理解现有IT环境，包括应用系统，硬件和网络对核心业务系统的功能有战略观点熟练掌握英语最理想的人选是穆新宇先生，贾凤军先生以及曹惠彬先生所需承诺

9月15日至9月26日全职参与预先拥有足够的时间理解招标文档，评估方法和供应商回复对某某银行评估小组的需求2.投资战略–核心业务平台的改造需要在硬件和软件上进行重大的预先投资来源：坎特伯雷大学2003年ABC论坛/银行业协会；科尔尼公司分析硬件和软件支出的细目表（百万美元）一家跨国银行的亚洲部分（320个分支机构）一家大型的德国银行（125个分支机构）一家中型的印尼银行（400个分支机构）一家大型的印尼银行（380个分支机构）一家中型的澳大利亚银行（25个分支机构）一家南非银行的非洲部分（34个分支机构）一家跨国银行的非洲部分（23个分支机构）1211034328241917硬件软件–基础、配置和许可证软件–客户化多国家实施IBM大型主机系统硬件和软件上的投资大约占总资本支出的70%和总拥有成本的?%来源：坎特伯雷大学2003年ABC论坛/银行业协会；科尔尼公司分析总拥有成本的细目表（百万美元）资本支出(?%)硬件与软件(70%)网络与基础设施升级(?%)运营支出(?%)增加职员的成本(?%)咨询(?%)总拥有成本

(开始五年中)TotakeoutifsectionistoolongOurassessmentofCMBC’scurrentrequirementssuggestthatthecostswillcomeinatthelowerendoftheexamplesprovided资本支出–硬件与软件资本支出–其他总资本支出(1)五年内的运营支出(2)某某银行预计的总拥有成本（百万美元）17-247-1024-3416-23前提假定： (1)硬件与软件的资本支出=70%of总资本支出 (2)年运营支出

=20%of总运营支出；未来五年净现值的折现率为15%总拥有成本40-57某某银行可以考虑几种可选的结构性方法，管理新的核心业务系统的成本和风险财务风险战略方案描述资本投资减少初始的运营成本减少额外收入增加实施风险减少运营风险减少供应商风险减少领导者服务的市场成为新产品/传统的客户端部署银行自身拥有并维护新系统系统可以是一个外部提供的交钥匙解决方案计费服务/外包外部拥有和维护新系统银行基于获得的服务和进行的客户化向外部提供商支付––研发合作伙伴银行和外部合作方一起开发新系统，给予外部合作方技术许可证，随后进行商业化––公用设施银行与其它2或3个银行共用处理设施，共担预先投资运营成本随着设施共用规模的增大而减少––内营/商业化银行自身拥有并维护新系统银行向外部提供处理服务（可能通过建立另外的商业实体）–––以下比较的基准负面影响

中性 正面影响

–

国际领先的银行采用了不同的结构性方法，获得了不同的效果外包案例研发合作伙伴案例公用设施案例内营案例(1)1997年澳大利亚联邦银行与EDS结成了10年的战略联盟EDS负责银行内的所有IT功能，从运营、应用开发到帮助台和技术规划银行预计将比自行开发维护节省20%EDS签约为昆士兰银行改造核心业务系统，这是其外包协定的一部分TheBankcontractsdirectlywithFiservforthesoftwareEDS提供所有相关的基础设施，处理管理和按月固定收费的第一层支持firstlevelsupport实施已经成功完成1989年，花旗银行在印度建立了花旗信息技术产业有限公司（CITIL），拥有公司47.47%的股权1992年，CITIL开发了基于花旗银行的大型主机产品的MicroBanker1997年，CITIL开发了FLEXCUBE2000年，公司更名为“i-flex解决方案有限公司”2001年，花旗银行订购了。将增加新的模块花旗通过其子公司OnTech仍然拥有i-flex的控股权截至2004年8月i-flex的市场价值为9亿美元2000年，澳新银行、AMS以及蒙特利尔银行和巴克莱银行合资进行贸易服务交易处理澳新银行、蒙特利尔银行和巴克莱银行签约将它们的后台贸易服务交易处理交由新的公司，利用它基于互联网的技术2003年4月，Proponix被卖给AMS，并被提供公司客户7天24小时的标准技术设施的接入能力和基于交易的应用服务JP摩根提供一套综合的现金/贸易产品，如技术，电子商务，典型贸易产品，结构性贸易和分销

iscreatingthecapabilitytoprovideanintegratedsuiteofcash/tradeproductssuchastechnology,e-commerce,classicaltradeproducts,structuredtradeanddistributionJP摩根与拥有贸易活动却没有相关基础设施投资的银行预先进行探讨银行提供ASP的解决方案，提供自己的基础设施，并允许合作伙伴运行第三方的软件，在减少成本的同时维持对其客户的控制银行希望这一模式可以获得成功，由于JP摩根和其本地合作伙伴或相关银行的客户基础不互相冲突inamutuallyinclusiveapproachSource: (1)IBSTradeServicesResearchBrief,Jan/Feb2003Totakeoutifsectionistoolong某某银行将特别针对硬件部分考察可选的合同安排，以更好的管理对资产负债表的影响财务方案描述减少初始资本投资减少运营成本传统的资本化银行购买所需的硬件，并在财务账簿中将投资转变为资本随业务量的增加，更多的硬件将被购买并作为资产投资在一段时间后将折旧租赁银行向供应商支付每月（或每年）的固定费用，以获的硬件的使用权合同条款可能要求银行在合同的末期支付一笔预先决定好的费用通常作为帐外项目统计

按需银行购买最小配置的硬件，并将其列入资本项目（足以满足日常运营的需要）供应商提供额外能力的硬件设备，以及监测额外能力使用情况的工具当业务量超过了日常设定值，银行为额外能力的使用支付费用以下比较的基准负面影响

中性 正面影响

–

招标过程中，供应商任何对某某银行有利的方案都将被鼓励招标过程选择“首选供应商”针对工作的范围和合同条款进行协商在某某银行内实施和展示新系统作为投标需求的一部分供应商任何对某某银行有利的可选方案都将被鼓励可选的结构性和财务方案将通过协商写入合同之中。某某银行也可能会引入供应商没有提议的方案只有在系统在某某银行全行内充分展示后才会考虑内营/

商业化Totakeoutifsectionistoolong3.DeploymentApproach–Boon-teck,canyoudiscusswithZoeandhaveagofirst?OverviewoftheOptions–ConceptThisisbasicallythekick-outAccentureslide!4.RelationshipwiththeBOconsolidationinitiative

OverviewoftheOptions–ConceptBoon-teckandMichaeltoprovideToday’sAgendaProjectIntroductionandProgressUpdateBankTransformationandTargetOperatingModelMinshengCoreBankingSystemArchitectureRFPProcessUpdateKeyDiscussionPointsandDecisionsClosingAppendix:GlobalCoreBankingVendorResearchChangeManagementandTransformationInvestmentStrategy...

ItemsThatRequireVPAttention主要经济业务采购业务生产业务销售业务利润形成及分配业务资金筹集业务借贷复式记账法的应用

——工业企业主要经济业务的核算目录采购业务核算采购业务核算的主要内容从结算方式看钱货两清货到款未付款付货未到预付定金，日后购进货在途中（2）从资金内容看②支付价外费用（记入所购资产的价值）。①支付买价③支付增值税进项税额购进材料时，包括运费、保险费、挑选整理费、装卸费、途中损耗等；购进固定资产时，包括运费、安装费、保险费、调试费等2.需设置的账户借原材料贷（1）原材料，资产类发出库存材料的成本验收入库材料的成本借在途物资贷（2）在途物资，资产类期末库存材料的成本已购入但尚未验收入库材料的成本验收入库材料的成本期末在途材料的成本借固定资产贷（3）固定资产，资产类取得的固定资产的原始价值（4）应付账款，负债类减少的固定资产的原始价值借应付账款贷购进商品、劳务时，应付未付对方的款项偿还时借应付票据贷因购进商品、劳务而签发商业汇票时。票据到期还款时（5）应付票据，负债类（6）应交税费——应交增值税，负债类对商品的增值额征收的一种税，在商品的销售环节按销售额的17%征税，先由销售方向购货方收取，由销售方月末向税务局缴纳，缴纳时，可以扣除购进材料时已支付的增值税。购进材料1万元（向对方支付税金1700元——称为进项税）生产时耗用材料1万元，发生其他生产费用1万元以3万元的价格将生产的商品销售出去，收取5100元的税金——称为销项税。增值额20000元，月末按实际增值额向税务局交纳增值税3400元。（月末交税=销项税--进项税）应交税费——应交增值税（进项税额）（销项税额）（已交税金）借应交税费——应交增值税贷月末，缴纳税金购进时，支付进项税额销售时，收取销项税额该账户需要设三级明细账户：借预付账款贷（7）预付账款，资产类购进商品后，注销原预付定金按合同预付采购定金时（1）1日，向红星工厂购进甲材料一批，价款10万元，增值税进项税额1.7万元，款项尚未支付，材料已验收入库。借：原材料——甲材料100000

应交税费——应交增值税（进项税额）17000

贷：应付账款——红星工厂1170003.会计核算举例（某企业11月份业务）（2）2日，向天龙工厂购进乙材料一批，价款3万元，增值税进项税额5100元，运杂费300元，款已通过银行支付，货未到。借：在途物资——乙材料30300

应交税费——应交增值税（进项税额）5100

贷：银行存款35400（3）11日，以银行存款向东华工厂预付购料款9万元。借：预付账款—东华工厂90000

贷：银行存款90000（4）12日，以银行存款向方正公司偿还前欠的购料款35100元。借：应付账款—方正公司35100

贷：银行存款35100（5）15日，向东华工厂购进乙材料一批，价款7万元，增值税进项税额11900元，对方代垫运杂费100元，货款前已预先支付，材料已验收入库。（6）16日，本月2日向天龙工厂购进的乙材料已到，验收入库。借：原材料——乙材料30300

贷：在途物资——乙材料30300借：原材料—乙材料

70100

应交税费-应交增值税（进项税额）11900

贷：预付账款——东华工厂82000（7）19日，向光明工厂购进甲、乙两种材料，甲材料20吨，单价1000元每吨；乙材料10吨，单价1500元。价款合计35000元，增值税进项税额5950元，对方代垫运杂费1500元，按材料重量分摊。开出为期三个月的商业汇票抵付货款，材料已验收入库。借：原材料—甲材料

21000—乙材料

15500

应交税费-应交增值税（进项税额）5950

贷：应付票据——光明工厂

42450（8）20日，东华工厂退回预付的购料款中多付的款项。（9）22日，购入新设备一台，支付设备价款3万元，增值税5100元，运费1000元，款项以银行存款支付。借：固定资产31000

应交税费-应交增值税（进项税额）5100

贷：银行存款36100借：银行存款8000

贷：预付账款—东华工厂8000借预付账款贷90000（3）82000（5）4.说明：材料采购过程中采购人员差旅费的核算其他应收款－××人职工借款时职工报销或还款时余：尚未收回或

报销的款项资产类账户核算要点：一次借款，一次报销，一次结清例1：3月1日，采购员李明因公出差，预借差旅费500元，财务科当即以现金付给。借：其他应收款－李明500

贷：库存现金500例2：3月5日，采购员李明出差归来，报销差旅费450元，余款50元退回。借：管理费用

450库存现金

50贷：其他应收款－李明

500假设3月5日，采购员李明出差归来，报销差旅费550元，财务科补付现金50元。？？？借：管理费用

550贷：其他应收款－李明

500库存现金

50二、生产过程核算（一）生产过程核算的主要内容生产经营过程中的耗费直接费用间接费用期间费用直接为生产产品发生的费用，如生产产品领用原材料（直接材料）、生产工人的工资和福利费（直接人工）间接为生产产品发生的费用（主要是车间发生的费用），如车间领用原料、车间管理人员的工资和福利费、车间固定资产的折旧费、车间照明的电费等其他部门发生的与生产无关的费用，包括：管理费用（企业管理部门发生的费用，如管理部门人员的工资、企业的办公费等）财务费用（为筹集资金发生的费用，如利息）销售费用（为销售发生的费用（如广告费）记入产品生产成本记入当期损益按与产品生产之间的关系分（二）需设置的账户借生产成本贷1、生产成本，成本类，核算处于生产阶段的产品的生产费用（即：在产品的价值）生产领用的原材料生产工人的工资、福利费月末分配转入的制造费用产品完工，验收入库时，入库产品的生产费用月末在产品生产成本借制造费用贷

2、制造费用，成本类，核算为生产产品而发生的各种间接费用。月末按一定的标准，全额分配转入生产成本车间管理人员工资、福利费车间设备、厂房的折旧费车间办公费、水电费、机物料消耗借管理费用贷（3）管理费用，损益类（核算内容见书上P241）期末转入“本年利润”账户，以便计算当期利润发生各项管理费用时借财务费用贷（4）财务费用，损益类期末转入“本年利润”账户，以便计算当期利润发生各项财务费用时借销售费用贷（5）销售费用，损益类（核算内容见书上P242）期末转入“本年利润”账户，以便计算当期利润发生各项销售费用时借库存商品贷（6）库存商品，资产类，核算企业库存的各种商品的增减变动情况验收入库产品的成本发出库存产品的成本库存产品的成本借应付职工薪酬－工资贷（7）应付职工薪酬，负债类应付未付的职工工资、奖金实际支付的工资、奖金借应付职工薪酬－职工福利贷应付未付的职工福利费（可以每月按工资总额的14%计提）实际使用的福利费尚未支付的工资尚未使用的福利费（8）累计折旧，资产类，反映固定资产的磨损、折耗程度，是固定资产的抵减账户。累计折旧的增加是固定资产净值的减少。借累计折旧贷固定资产减少时，注销已提的折旧每月提取的折旧数（当月的磨损数）累计提取的折旧数借固定资产贷增加固定资产的原值减少固定资产的原值现有固定资产的原值现有固定资产的净值（折余价值）（1）3日，生产车间为生产A产品200件领用甲材料86000元，为生产B产品200件领用乙材料32000元。借：生产成本——A产品86000——B产品32000

贷：原材料——甲材料86000——乙材料32000（2）4日，以现金支付厂部办公人员张三出差预借的差旅费800元。3.会计核算举例（某企业12月份业务）借：其他应收款——张三800

贷：库存现金800（3）5日，购买厂部用办公用品计900元，以银行存款支付。借：管理费用900

贷：银行存款900（4）6日，以银行存款支付广告费用1000元。借：销售费用1000

贷：银行存款1000（5）11日，张三出差回来报销差旅费650元，退回现金150元。（6）13日，生产车间领用润滑油3200元。借：库存现金150管理费用650贷：其他应收款——张三800借：制造费用3200

贷：原材料——润滑油3200（7）18日，从银行存款提取现金60000元，备发职工上月工资。借：库存现金60000

贷：银行存款60000（8）18日，以现金60000元发放职工上月工资。借：应付职工薪酬－工资60000

贷：库存现金60000（9）19日，从银行存款支付本月办公用品费1200元，其中，企业行政管理部门800元，基本生产车间400元。借：管理费用800

制造费用400

贷：银行存款1200（10）22日，从银行存款支付本月水电费2000元，其中，企业行政管理部门1020元，基本生产车间照明用980元。借：管理费用1020

制造费用980

贷：银行存款2000（11）31日，用银行存款支付本月短期银行借款利息600元。（12）31日，用银行存款支付本月份负担的财产保险费1000元，其中，企业行政管理部门负担700元，基本生产车间负担300元。借：管理费用700

制造费用300

贷：银行存款1000借：财务费用600

贷：银行存款600（13）31日，分配本月职工工资68000元，其中，生产工人工资50000元（工时记录为：A产品耗用工时3000小时，B产品耗用工时2000小时），车间管理人员工资8000元，企业行政管理部门人员工资10000元。借：生产成本——A产品30000——B产品20000

管理费用10000

制造费用8000

贷：应付职工薪酬－工资68000（14）31日，按规定以职工工资总额的14%计提本月福利费9520元，其中，按制造A产品的生产工人工资提4200元，按制造B产品的生产工人工资提2800元，按车间管理人员工资提1120元，按企业行政管理部门人员工资提1400元。借：生产成本——A产品4200——B产品2800

管理费用1400

制造费用1120

贷：应付职工薪酬－职工福利9520（15）31日，按规定计提本月固定资产折旧费9000元，其中，生产车间6000元，企业行政管理部门3000元。借：管理费用3000

制造费用6000

贷：累计折旧