领导决策和用人培训课件和企业分配决策

领导决策和用人

中央党校教授宋福范领导者被领导者领导目标用人决策领导者的主要职能就是决策和用人

领导者的责任，就是

出主意、用干部。

——毛泽东

一、关于决策（一）决策和科学决策1、什么是决策？

狭义决策，指决策者对行动方案的最终选择，即通常所说的“拍板”。

广义决策，包括决策者制定、选择、实施决策方案的全过程。2、什么是科学决策？

科学决策是决策者遵循科学的原则、程序，依靠科学的方法和技术进行的决策活动。科学决策的特点：

（1）经验决策是依靠领导者个人经历和体验进行的。科学决策则要求依靠集体智慧，建立完整决策体制，实行决策民主化。（2）经验决策只有“谋”和“断”两个步骤。科学决策的程序则分为发现问题，确定目标；集思广益，拟制方案；分析评估，方案选优；方案实施、反馈调节等步骤，决策程序化。（3）经验决策是依靠领导者个人的胆识和智慧进行最后的决断。而科学决策则要求领导者必须运用科学的决策理论和科学的决策思维方法进行优化决断，实行决策科学化。3．“科学的决策”的衡量标准

第一，要有准确的决策目标；

第二，执行结果能实现确定的目标；

第三，实现决策目标所付出的代价小；第四，决策执行后的副作用相对少。[案例]击毁敌机还是自我保护?

4．经验决策、科学决策与“科学的决策”之间的关系

经验决策的结果不一定不是科学的决策

科学决策的结果不一定就是科学的决策⊙经验决策的结果不一定不是“科学的决策”

领导者的经验是在漫长的实践中总结出来的，其中不少内容是正确地反映了事物发展的客观规律，因而经验决策具有一定程度的合理性，在特定历史条件下是不可替代的，甚至可以弥补科学决策方式的不足。

⊙科学决策的结果不一定就是“科学的决策”

科学决策是就决策方式而言的，而“科学的决策”是就决策后果而言的；科学决策方式有助于领导者作出“科学的决策”，但两者之间不存在必然的因果联系；科学决策也不排除失误的可能性，但可以把失误减少到最低程度。（二）决策的基本要求五大要素

决策主体、决策目标、决策方案、决策环境和决策后果1、在决策目标方面必须满足下列检验准则：

(1)针对性(2)具体性(3)系统性(4)可行性以我国现代化建设的目标为例2、在决策方案方面必须有备选方案

“霍布森选择”[案例]1、改造上海豫园的多方案决策；2、肯尼迪处理古巴导弹危机。改造上海豫园的多方案决策肯尼迪处理古巴导弹危机

3、在决策环境方面

要关注决策环境的影响。决策的效果如何，不仅取决于方案本身，同时还直接取决于决策环境，受到一系列自然环境和决策环境的制约。[案例]

盟军为何在6月6日实施诺曼底登陆计划?

4、在决策后果方面在作出最终决策之前，对每一决策的备选方案的实施后果进行客观、公正的预估和评价。这是保证决策科学性的重要前提，也是方案选优的重要依据。[案例]

英国处于飞行状态的飞机数量该是多少？

二战时期的英国皇家空军（三）决策的主要方法

1、专家会议决策法

专家会议决策法，亦即集团头脑风暴法，是指依靠一定数量的专家的创造性思维来对决策对象未来的发展趋势及其状况做出集体的判断。



专家会议决策法的基本规范

一种以畅谈会形式来求取方案的方法。会议人数以5一12人为宜。会议主持者不指明会议目的，而只就某方面的总议题要求与会专家无拘无束地自由发表意见，会上不评论别人的意见。主持人不发表意见，以免影响会议的轻松融洽气氛，便于在客观地倾听中有目的地汲取决策所需要的东西。其优点是：可以直接交流信息，充分发挥创造性思维，可在短时间内得到富有成效的创造性成果。2．德尔斐法

采用函询调查，请有关专家对决策对象分别提出意见，然后将所提意见予以综合、整理和归纳，匿名反馈给各位专家，再次征询意见，随后再加以综合和反馈。如此多次循环，最终得到一个比较一致的并且可靠性较大的意见。

3．模拟决策法

为取得对某一客观事物的准确认识，建立一个与所需要研究和领导的实际系统的结构、功能相类似的模型，通过运行这一模型，对各种不同条件下的模拟运行结果进行评价分析和选优，从而为领导者决策提供依据。

4、方案前提分析法

注重对方案的前提假设进行分析。如果前提假设能够成立，说明这个方案所取得的目标和途径基本正确。

[案例]

是否引进电视机生产线?“哥顿法”

美国人哥顿于1964年发明的，有点类似“头脑风暴法”。会议主持人在开始时对讨论的问题作笼统的介绍，让大家海阔天空地讨论解决问题的方案。当会议进行到适当时机，决策者把具体问题揭开，使讨论进一步深化。对演法

将不同方案由对立的不同小组去制订，然后展开辩论，互攻其短，以求充分暴露矛盾。或预先演习一个方案，故意设置对立面去挑剔，评头品足，专找短处，尽量考虑可能发生的问题，认真权衡有利条件和不利条件，从而使方案越来越完善。二、关于用人“长官”是决策者，而真正“开枪打仗”的则是士兵。没有士兵，“长官”的决策便无从实现，领导者下属的行为是实现领导目标的中介环节。

——西蒙（美）

在单一领域内干得好就可以人才出众，不需要领导别人。作家、画家、音乐家不领导别人，同样能搞艺术。发明家、化学家、数学家可以独自发挥他们的天才，但政界领导人必须鼓舞拥护者。

——尼克松（美国）

知人，是要了解人，对人进行正确的考察、识别，以便选择。

善任，是要用好人，用其所长，使用得当。（一）关于知人

夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。

——刘邦

“人之难知，海洋不足比其深，山谷不足喻其险，浮云不足拟其变。”——苏东坡（宋）“夫圣贤之所以美，莫美乎聪明；聪明之所以贵，莫贵乎知人。”

——刘邵（三国）1、树立正确的人才观念解决好几个关系一是亲与贤的关系；二是德与才的关系；三是长与短的关系；四是职与能的关系。

“骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。”

——顾嗣协（清）

2、善于在实践中发掘潜在才诸葛亮知人之道：

(1)问之以是非而观其志；(2)穷之以辞辩而观其变；(3)咨之以计谋而观其识；(4)告之以难而观其勇；(5)醉之以酒而观其性；(6)临之以利而观其廉；(7)期之以事而观其信。如何在实践中发掘潜在人才从工作实绩中发掘人才；从人的行为举止发掘人才；从人的智能中发掘人才；从生活小节中发掘人才。(二)关于善任1、正确授权

成功的领导=授权+赢得追随+实现目标——艾森豪威尔如何才能正确授权？

(1)视能授权(2)责权统一(3)有效控制(4)信任下属2．合理使用

(1)用当其时(2)用当其位(3)用其所长(4)用其所愿

3、科学调度

领导者不仅要能用自身的影响力影响下属，将工作落实到位，还要能科学而有效地给组织成员分配工作，把合适的人放在合适的位置上，使之各得其位。

企业分配决策

第一节企业分配的基本理论

一.企业分配的含义

企业分配是根据企业所有权的归属及各权益占有的比例,对企业生产成果进行划分,是一种利用财务手段确保生产成果的合理归属和正确分配的管理过程。企业分配是对企业一定生产成果的分配。



利润是指企业在一定时期内从事各种经营活动所获取的经营成果。企业的利润总额由营业利润、投资净收益、补贴收入和营业外收支净额组成。

补贴收入指企业按规定实际收到退还的增值税或按销量或工作量等依据国家规定的补助定额计算并按期给予的定额补贴及属于国家扶持的领域而给予的其他形式的补贴。

(一)营业利润：是企业通过销售商品和提供劳务等经营业务实现的利润。

营业利润=营业收入-营业成本-期间费用

营业收入:指企业通过销售商品和提供劳务等经营业务实现的收入。

营业成本:指企业为生产,销售商品和提供劳务等发生的直接人工、直接材料、制造费用等。

期间费用:是直接计入当期损益的费用。包括管理费用,财务费用和营业费用。(二)投资净收益：是指企业对外投资收益扣除投资损失后的数额。

投资收益:投资股票分得的股利,投资债券取得的利息收入,从被投资企业分得的利润,投资到期收回的款项或中途转让取得的款项高于投资账面价值的差额。

投资损失:指投资到期收回的款项或中途转让取的款项低于投资账面价值的差额。(三)营业外收支：指与企业生产经营无直接联系的收入和支出。

营业外收入:固定资产盘盈净收入、出售固定资产净收益、对方违约的赔款收入等。

营业外支出:固定资产盘亏、报废毁损和出售的净损失、非常损失、公益救济性捐款、赔偿金、违约金等。主营业务利润=

主营业务收入-主营业务成本

-主营业务税金及附加

营业利润=

主营业务利润+其他业务利润

-管理费用-营业费用-财务费用

利润总额=

营业利润+投资收益+营业外收入

-营业外支出+补贴收入

净利润=利润总额-所得税二.企业分配原则

（一）发展优先原则

正确处理积累与消费的关系

防止两种错误倾向：

★积累的比例太大★消费的比例太大

（二）注重效率原则

处理好几方面的问题：

★要充分调动出资人的积极性

★要调动企业管理者的积极性

★要调动企业一般职工的积极性（三）制度约束原则

广义制度概念的三个层次

★国家的法律

★政府的各种规章制定

★内部的各种制度或规定三.企业利润分配的一般程序(一)依法交纳企业所得税

应纳所得税=应纳税所得额×所得税率

●直接计算法:应纳所得额=纳税人的收入总额-准予扣除项目

●利润总额调整法:应纳所得额=利润总额+纳税调增项目-纳税调减项目-弥补以前年度的亏损(5年内)

(二)税后利润分配

分配顺序:

1.弥补企业以前年度的亏损；2.提取法定盈余公积金；

3.提取法定公益金；

4.提取任意盈余公积金；5.向所有者分配利润。第二