决策商界三十六计和企管培训资料经营决策条件分析

决策商界三十六计当我偶然读到《三十六计》的英文翻译版时，我扪心自问，这本古代中国兵书能否对现今的商界起到某种作用。借助《三十六计》分析了近300个当今商战案例后，我大彻大悟，那些计谋饱含着东方的智慧，是通过竞争赢得复杂商战的强有力工具。《三十六计》这部兵书，为我们如何影响、超越对手，并保持住优势，提出了新的视角。它并没有倡导必要的武力，恰恰相反，它只是扩展了想像力，帮助我们在竞争日益激烈与关系日益错综复杂的当代世界里，激发出连贯的创新思维与策略。目前的社会，信息泛滥，竞争趋于白热化。撇开其他因素不谈，与较低的通信成本及快速的技术发展相比，创新策略重要得多。产品生命周期越来越短，跨行业竞争正在形成，竞争对手的日益增多迫使每一个参与者都要有自己独特的优势。结果是竞争步伐加快，比赛更富生气，而冲突的特点，却与在中国战国时期（公元前475年~公元前221年）诞生《三十六计》时的背景极其相似。本书旨在揭示，无论是在当今商界，还是在古代的中国战乱时期，三十六计同样奏效。许多公司包括微软、索尼和可口可乐，早就在不知不觉中运用它们，在最具争议的论战中赢得了先机。有两个兴趣吸引我最先关注《三十六计》。首先，我10岁时开始对东方哲学感到好奇并着手学习中国的兵书。几年后，我父亲，一位交际学教授，引领我接触道家学说和禅宗。此后，在我来自南非的母亲及其家族的鼓励下，我持之以恒地探究东方与南非的哲学真谛。我对《三十六计》的第二个兴趣，在于它们也可以用于商业，可以说是非常棒的商业策略。在沃顿、哥伦比亚及伦敦商学院求学时，令我最兴趣盎然的故事，是一些公司在很多情况下只动用了极少的人力物力，以创新手法击败了竞争对手。毫无疑问，规模效应可以保证长远赢利，成为夺取持久竞争优势的重要因素，犹如戴比尔斯（DeBeers）主宰钻石业，美国铝业（Alcoa）称雄钢铁业那样。然而，那些机会在当前的信息时代并不多见。竞争的另一类形式是：通过保持一系列暂时优势，获取谋略上的胜利，来保证公司连绵不断的成功。当我发现《三十六计》涵盖了赢得商机、快速发展的锦囊妙计后，我激动万分。尤其是我察觉到《三十六计》在中国之外鲜为人知，我更备受鼓舞。西方人已经接受了《孙子兵法》，但对它的姐妹篇《三十六计》却鲜有耳闻。在过去精心撰写并被证明确凿无疑后，《三十六计》触及了人类一如既往的本性。哪怕经历了工业革命、信息时代及因特网潜力，我们想像中发现的新游戏，实际上都存在着古代的、被长久遗忘的先例。尽管我们觉得自己早已进入以新规则为基础的“新经济”时代，其实回头一望，才怅然悟出，游戏规则根本没有变化。如同政治和生活本身，商业还是建立在一成不变的实力与生存的原则上的。人类的本性没有改变，被历史证实的战术依然与当今休戚相关。第一部分阴阳/二极性第一计欲擒故纵第二计抛砖引玉第三计上屋抽梯第四计调虎离山第五计远交近攻第六计借刀杀人第七计围魏救赵第八计反间计第九计混水摸鱼第二部分无为/顺势第十计釜底抽薪第十一计关门捉贼第十二计偷梁换柱第十三计美人计第十四计打草惊蛇第十五计趁火打劫第十六计走为上计第十七计顺手牵羊第十八计假痴不癫第三部分无常/持续的变化第十九计隔岸观火第二十计李代桃僵第二十一计空城计第二十二计以逸待劳第二十三计反客为主第二十四计假道伐虢第二十五计金蝉脱壳第二十六计苦肉计第二十七计借尸还魂第四部分上兵无兵/间接行动第二十八计指桑骂槐第二十九计声东击西第三十计暗度陈仓第三十一计瞒天过海第三十二计无中生有第三十三计笑里藏刀第三十四计树上开花第三十五计擒贼擒王第三十六计连环计附录A三十六计，逼则反兵，走则减势。紧随勿迫，累其气力，消其斗志，散而后擒，兵不血刃。需，有孚，光。——《三十六计》我们通常不让被围之敌逃窜。试图全歼被围之敌，要付出时间、金钱，甚至生命的代价，因为敌人被逼无路可走，势必拼死反扑。你即使取胜，也不长久。败敌时刻想着复仇，但倘若他们心甘情愿归顺，那就非常有用。关键要素：–你“征服了”敌人。–纵然有能力，也别杀敌人。这一策略揭示了两条真理：–控制对手，需要付出非常多的精力。–强权能压人，但不能收心。君王应该让人畏惧，换言之，假如他无法赢得爱戴，则应避免仇恨；因为他不惹人恨，他就会令人感到敬畏……——尼科洛·马基雅维利，《君王论》第17章欲擒故纵人们谈论最多的公司对立最详细的事件，发生在可口可乐与百事可乐之间。它始于20世纪来临前夕，而且，它仍然占用了当今顶级商学院工商硕士们的学习时间。这对对手的奇妙之处，在于同我们通常设想的敌对大相径庭。这是一场双方谁也不想赢的战争。可口可乐与百事可乐之间动态的平衡，在实践中印证了二极性原则。1886年，佐治亚州的一位药剂师首创了可口可乐配方，几年后，可口可乐作为一种品牌饮料被介绍给公众。7年后，百事可乐紧步后尘，由此导致两个对手长达百年的对峙。1893年，北卡罗来纳州的一位药剂师发明了百事可乐配方，百事可乐移植了可口可乐特许经营的商业模式。至1910年，可口可乐有370家加盟商，百事可乐为270家。可口可乐与百事可乐之间连绵不断的竞争令人瞠目结舌：A有个创新，B立马仿效；B有个创意，A随即模仿。当一家公司绞尽脑汁，独创新产品、新商业模式或者新渠道的优势时，对手即时追踪它的努力，亦步亦趋。彼此都在既独特又模仿地想别具一格。瞧瞧10年多那段时间里的主要事件，便能明了那种模式的步伐。创新模仿1980年——可口可乐停止在可乐中用糖，代之以低价高果糖谷物糖浆百事可乐3年后照搬不误1984年——百事可乐用阿斯巴甜取代糖精，以增加日常食品的甜度6个月后，可口可乐也采用阿斯巴甜1984年——百事可乐推出2升的瓶装饮料4个月后，可口可乐推出自己的2升瓶装饮料1985年——七喜发动了成功的广告战，吹捧无咖啡因的种种好处可口可乐与百事可乐也在当年对各自产品发起无咖啡因的宣传尽管他们都把对方视为仇敌，但谁也离不开谁。没有百事可乐，可口可乐也许不用2升装瓶。没有可口可乐，糖也许不会被百事可乐减至极限，因为它从未想到以高果糖谷物糖浆取而代之。1988年，时任百事可乐首席执行官的罗杰·恩里科（RogerEnrico）说道：战争应该被视为一场不流血的持续战役。没有可口可乐，作为最早、最活跃的竞争者的百事可乐，日子将很艰难。他们越是成功，我们就该越精明。如果可口可乐不存在，我们祈祷有人造出它来。可口可乐与百事可乐玩着猫捉老鼠的游戏，亦步亦趋，不离不弃。当一方跌跌撞撞时，另一方一跃而起。但是，那种跃起绝不是致命的。我们对意图争论不休，但结果却很明显：100多年了，可口可乐与百事可乐互相刺激迈向顶峰，而没有“独赢”。归师勿遏，围师必阙，穷寇勿迫，此用兵之法也。——《孙子兵法》七擒收心公元225年，中国分别由三个国家统治着。多年来，蜀国费尽心机，想收掳西南的某个部落，却劳而无功。蜀主请军师诸葛亮破解难题。以其出色的军事才能，诸葛亮完全可以发动一场决定性战役，驯服离心离德的部落。他担心那种胜利的代价太大，也不持久。由此引起的愤恨，无疑会使统治该地区变得复杂无比。为了收复部落的人心，他决定施用欲擒故纵的策略。他把目光盯在南方部落的首领孟获身上。孟获的军队与蜀军的首次交锋，表明孟军根本不是训练有素、装备精良的蜀军的对手。蜀军全擒了孟军3位将领。获胜后，诸葛亮非但没有囚禁他们，反而好酒好肉招待并释放了他们。原本引颈求戮的将军，无疑感激涕零。之后，孟获亲自发动了攻击。蜀军巧用计谋，灵活调动部队，孟获本人沦为阶下囚。但诸葛亮的举动又出人意外。他既不囚禁或处死孟获，反而询问他是否愿意同蜀国结盟。孟获一口回绝，但承诺若再次被擒，他愿俯首称臣，归附蜀国。诸葛亮为孟获解缚，用美酒佳肴招待他，放他回家。蜀军将领问诸葛亮为何不杀了孟获，以彻底了断此事，诸葛亮解释道，他要赢得南方部落的人心，而不是击溃他们的军队。孟获又策划了第2次进攻。他的一位被诸葛亮擒获并释放的将军，那次几乎丧命。两种截然不同的遭遇——被敌方释放，却差点被自己的头领处死——彻底改变了将军的忠诚度。他抓住孟获，把他交给诸葛亮。孟获第2次成为蜀国的俘虏。诸葛亮又问孟获是否愿意归顺。孟获再次拒绝。诸葛亮又为他释缚，招待他，放他回家。孟获回到部落后，处死了将军。孟获又谋划第3次攻击。这次他同弟弟带领大批扮做平民的随从，去给诸葛亮送礼。他们想一旦进入诸葛亮的营寨，就对蜀军发动奇袭，一举生擒诸葛亮。诸葛亮早就识破了他的圈套。袭击发生时，蜀军早已严阵以待。他们逮住了发动袭击的孟获。然而，孟获再度拒绝归顺，诸葛亮再次放了他。孟获接着发动了4次进攻。有一次，孟获及其部下陷入了蜀军设置的机关。另一次，一名忠实于孟获的部落头领反戈一击，抓住孟获，把他交给诸葛亮。再有一次，孟获与其部下诈降，但在搜身时，被蜀军发现他们私藏匕首和剑，企图伺机刺杀诸葛亮。每次都问孟获是否愿意归附，在他拒绝后又释放他。在第6次被擒后，孟获的追随者越来越少。孟获对蜀军的辎重队发动了第7次攻击。辎重队在2周内，同他玩了一场猫捉老鼠的游戏，他们一会儿安营扎寨，一会儿佯装撤退，接着又安营。在最后一次追逐中，孟军发现自己误入山沟，陷入重重包围，大量孟军阵亡。孟获第7次被擒。这次孟获发觉追随者更少，元气大丧，终于投降诸葛亮，其部落也愿接受蜀国的统治。诸葛亮赏给孟获一片土地，授权他管辖南方部落。当被问及为什么要给孟获权力，而不派蜀人去统治时，诸葛亮解释道，南方部落的臣民对孟获的忠诚，将比对整个中国的统治者更甚，而且，通过一场猫捉老鼠的游戏，他已收服了孟获的人心。这种胜利一定会更持久。天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能先也，以其无以易之也。水之胜刚也，弱之胜强也，天下莫弗知也，而莫之能行也。——老子，《道德经》第80章总结大多数西方商人把眼光盯在击败对手上，但本策略却认为，那样做未必会使自己受益。二极性显示，最理想的成功，取决于对手的成功，至少是它的继续存在。把二极性原则运用于竞争，揭示了完全有别于西方传统观念的竞争模式，那就是，竞争是相互依赖的，是共舞，不是战争。这种模式扩展了我们的思维，启发我们看到新战略的可能性。它激励我们自省：“不把对手打得一败涂地行不行？能不能换种方式呢？”如同下一篇策略的描述，领会了二极性对平等交换的价值，将会解放我们的思想。假之以便，唆之使前，断其援应，陷之死地。——《三十六计》第一计“欲擒故纵”警告不要围敌过紧，以免他们死命相拼。而本计谋“上屋抽梯”，却教你如何包围敌手。抽走我方的梯子，迫使自己的部队去争取胜利，赢得胜局；抽走对手的梯子，防止他们逃跑，逼迫对手在我方占优势的情况下竞争。在本计谋中，“梯子”借指进出通道。梯子保证人们能进入战场，并在必要时撤退。没有供撤退的梯子，结局就很明朗：我们惟有一种选择——取胜才能生存。关键要素：–诱使对手进入你控制的区域。–封闭对手及自己部下撤退的路线。通用电气削减了近10万名雇员。微软诱使大不列颠百科全书爬上其屋顶1988年，《大不列颠百科全书》是全球最享盛名的英语百科全书。它最初于1786年在苏格兰出版，是最老的百科全书之一。经过130年的出版、修订、再版，它拥有两笔难以逾越的财富：可靠性和深刻的内容。这些财富，是百科全书行业赖以成功的关键要素。作为投资1000美元购买全套百科全书的读者，当然希望其内容有权威性，而且详尽无遗。这些财富俨然可以抵挡任何挑战。想跻身此行业的新竞争者，先要承担几年的亏损，才能撰写、改写其内容，慢慢地树立可信度。《大不列颠百科全书》的地位似乎不可动摇。然而当年，即1988年，微软把目光投向百科全书领域。它为公司的多媒体集团聘用了一位音响设计师，开始设计假定“可看的”电子多媒体百科全书光盘。5年里，微软设计、建立、组合了它认为可以创立百科全书超级价值的材料。它借用《芬克—瓦格纳百科全书》（Funk&Wagnall）的可信度和内容，添加了许多有别于《大不列颠百科全书》的特点：–检索能力——使用者可用多种途径检索信息。除了通常的按字母顺序检索，使用者还可用关键词、种类来检索。–多媒体——微软的研究表明，如果采用彩色图片和移动图像，儿童们会学到更多。所以，微软的《百科全书》包括了800幅7色地图（伴有发音，及100幅历史地图），100场动画片，7小时的录音资料（包括历史演讲、著名乐曲片断、大自然声响及外语）。–更多图表——7000幅图表及照片。–长达20英尺的历史年表——从公元前1500万年至今，让使用者查找、探索历史事件。–数以千计的交联——让使用者轻而易举地从一个主题跳往另一相关主题。–更佳的活动时间表——电子内容比印刷品更容易更新（比如，无须重排页数便可添加段落，书籍不行）。微软为此承诺内容可以更为新鲜。1993年，微软完成了自编百科全书的开发，定名为《英卡塔》（Encarta）。自此，《大不列颠百科全书》的优势便见衰微。微软为巩固优势地位，发起了《大不列颠百科全书》难以比拟的攻势：成本。它生产1张光碟的成本大约1美元。因此，微软可以把《英卡塔》的价位定在300美元左右，大概是全套《大不列颠百科全书》成本的三分之一。一位评论家在《卫报》上写道：“成本远远低于一套《大不列颠百科全书》，你可以省下钱来，添置一台配有CD-ROM和最新电子百科全书的多媒体个人电脑。”这样，《英卡塔》迅速成为销量领先的教育光盘。微软毫不留情的价格战抽掉了《大不列颠百科全书》的梯子。假如微软把《英卡塔》的价格定得与《大不列颠百科全书》全套本一致，那么它的价值观能使两种产品共存。偏爱深刻内容的读者尽可购书看，钟情多媒体的便去买光盘。然而，把《英卡塔》定在300美元左右，微软把《大不列颠百科全书》逼到死角，只能亦步亦趋。《大不列颠百科全书》无可奈何，被迫渡河登上微软的彼岸，因为它的堤岸正在垮塌。消费者掏出大把钱却买到全无优势可言的产品的局面，还能维持多久呢？《大不列颠百科全书》两年后才做出反应。即使那样，它还是跌跌撞撞的，因为它被逼进自己一无所知的领域，因为它正在玩的游戏规则曾给予微软莫大的优势。《大不列颠百科全书》于1995年推出其光盘产品。但是，由于缺少技巧或时间——微软耗时5年开发《英卡塔》，而《大不列颠百科全书》不足2年，首版《大不列颠百科全书》光盘无非是将书籍转化为电子形式。公司希冀，它大名鼎鼎的品牌以及深刻的内容，能够弥补多媒体的不足。如果《大不列颠百科全书》不犯致命的定价错误，消费者或许会接受它的观点。大概是因为对CD-ROM市场隔行隔山，更可能是因为它怕影响主打产品的销售，《大不列颠百科全书》把它的光盘产品定价在1000美元，是《英卡塔》的3倍多。销量无疑令人沮丧。最后，在1997年，经过2年的市场较量，《大不列颠百科全书》接受了全新事实，开始按新规则出牌。它把价格猛砍到125美元这个合乎竞争的水平，同时，对最新的光盘添加了网络链接和多媒体内容。《大不列颠百科全书》于是取得了零星但较好的在线成功。它是第一家提供在线服务的公司，就是说，使用者只要付费，便能进入《大不列颠百科全书》32卷的全部内容。网站设立没多久，《大不列颠百科全书》在1999年又尝试以广告为基础的模式。它创建了www.B的网站，让使用者免费进入《大不列颠百科全书》各卷内容。网站点击次数太多，以致系统崩溃，3个星期后才恢复。1993年前，《大不列颠百科全书》是百科全书行业的领头羊，拥有给人深刻印象的战略优势资源，以及200多年的经验。然而，不过几年时间，一个新品牌差点颠覆了它的辉煌局面。这个新品牌并没使用武力，而是采用直接竞争。也就是说，它邀请《大不列颠百科全书》登上屋顶，在那里，多媒体技巧而不是传统决定着成功，然后再抽掉梯子。《大不列颠百科全书》再不可能回归往日，在以前的时日，可靠性和深刻内容确保着成功。在微软与《大不列颠百科全书》的例子里，我们看到，抽掉敌方的梯子，会迫使它在我方占优势的情况下竞争。这很冒险。敌方会孤注一掷，难以降服。但是，如果像下面的故事那样，情势运用得当，它会夯实胜利的基础。抽掉对手的梯子公元前206年，汉朝统治中国。汉朝随后延续400多年至公元220年，期间中国经历了复兴运动，包括儒教的复古、纸的发明（比西方早1000年）、第一本中国辞典及《史记》的问世。这种复兴，归功于汉朝的军事实力和得心应手地运用计谋。汉朝采用高压统治，定期攻击叛逆的王国，迫使它们归顺汉朝。著名的汉朝将领韩信，率军平息两个暴乱的诸侯。在行军途中，第三国企图阻挡他前进。当部队抵达河边时，韩信发现对岸有20万敌军严阵以待，准备决战。韩信有三种选择，但都不理想：他可以进攻，但部队涉河攻击岸上的敌军，显然处于劣势，可能丧命；他可以班师回朝，但无颜面对君主，也许还会掉脑袋；他可以等待，但敌军会既不进攻，也不撤退，韩信若不及时平叛，仍然无颜面君。为此，韩信采用了“上屋抽梯”的计谋。他命令部队用沙袋在上游筑坝。夜色降临时，水流越来越小。次日清晨，韩信发动攻势。他的部队轻而易举渡过了浅河。敌军虽有准备，但毫无用处。共敌不如分敌，敌阳不如敌阴。——《三十六计》围魏救赵，这条战术旨在以结盟形式协调攻击，迫使敌方两面作战，使己方反败为胜。它能帮助弱旅摆脱敌军重围的险境，侥幸取胜。它能武装一家弱小而年轻的公司取得优势，哪怕面对百年老字号。它可以确立以前从不存在的全球品牌。关键要素：–你同对手直接交锋。–你的盟友攻击你的对手。–对手摆脱同你的交锋以求自保。–对手两面交锋。这就扩大了你的成功机会。维珍围攻英航直到1984年，无数新兴航空公司在英国挑战英航的图谋均告惨败。英航拥有几乎垄断的地位，使得竞争者毫无希望。所以，当维珍集团开辟维珍大西洋航线后，许多业内专家表示怀疑。维珍面临众多不利因素。它缺乏资金、能力、政治影响、经验，而且也控制不了订票系统。它的失败看来不可避免。但是，维珍在棋盘上摆了个前所未有的棋子。维珍把自己的品牌投入游戏，引入了一个强大的新盟友。维珍使英航心神共敌不如分敌，敌阳不如敌阴。——《三十六计》围魏救赵，这条战术旨在以结盟形式协调攻击，迫使敌方两面作战，使己方反败为胜。它能帮助弱旅摆脱敌军重围的险境，侥幸取胜。它能武装一家弱小而年轻的公司取得优势，哪怕面对百年老字号。它可以确立以前从不存在的全球品牌。关键要素：–你同对手直接交锋。–你的盟友攻击你的对手。–对手摆脱同你的交锋以求自保。–对手两面交锋。这就扩大了你的成功机会。维珍围攻英航直到1984年，无数新兴航空公司在英国挑战英航的图谋均告惨败。英航拥有几乎垄断的地位，使得竞争者毫无希望。所以，当维珍集团开辟维珍大西洋航线后，许多业内专家表示怀疑。维珍面临众多不利因素。它缺乏资金、能力、政治影响、经验，而且也控制不了订票系统。它的失败看来不可避免。但是，维珍在棋盘上摆了个前所未有的棋子。维珍把自己的品牌投入游戏，引入了一个强大的新盟友。维珍使英航心神不定，奠定了一连串的胜利。鉴于其规模与声誉，英航能对付几乎所有的直接竞争者。然而维珍让人不可思议：它在音乐行业是个很著名的品牌。英航面对的不仅是维珍大西洋，而且是维珍唱片。维珍唱片每卖出一张唱片，都在帮助维珍大西洋赢得乘客。更让英航挠头的，是维珍扩张到无线电、电视、旅馆行业。受到来自不同方向的攻击，英航不能像对付新兴航空公司那样，轻而易举地把维珍大西洋排除在行业之外。5年内，维珍大西洋赢得了1000万英镑的利润。5年后，它的航线扩展到亚洲、澳洲。维珍明白，用一个行业来保护另一个行业，不至于耗尽资源，通常情况下是双赢。“围魏救赵”的计谋变得更为实用，如同维珍集团的创始人理查德·布兰森（RichardBranson）观察的那样：它们（指公司）有着互利关系，它们彼此保护。当维珍大西洋开辟南非航线时，我就想到，我们可以向那里推出维珍电台和维珍可乐。同样，我们会套用在航空业订票的经验，使火车票的买卖更简易、更便宜。我们能够把飞机上提供给乘客的娱乐模式移植到火车上。我们让观众在电影院里试饮维珍可乐。我们动用维珍特大型商店里的大量娱乐存货，使消费者在维珍电影院里享受更多的乐趣。攻其无备，出其不意。——《孙子兵法》星巴克连续不断的围攻直到最近，美国本地的咖啡店，都是喝咖啡的人碰头的场所。如同街角便利店或小酒店，本地咖啡店是其居民点的附着物和产物。它的品牌影响不会扩展出居家四周。它吸引的顾客仅限于附近小区，不会同附近的咖啡店形成竞争。今天，这道风景线开始变换。咖啡店再也不是本地现象。星巴克闯入本地咖啡店的领地，其连锁店遍及美国、欧洲，乃至亚洲。公司为该行业注入新的活力，使美国咖啡店收益在1997~2001年间年均增长20%。它自己获得了与那种扩张不相称的份额，同期收益每年增长27%。星巴克把一度昏昏欲睡、以地方为中心的市场，转换成全国乃至全球范围内高速增长的市场。它就是运用了“围魏救赵”之计。为了解星巴克的计谋如何奏效，不妨设想有那么三家在小区里处于等距离地位的咖啡店。三家咖啡店互不竞争，每家的咖啡、食品及气氛如出一辙，店的位置也不至于让同行互相竞争，因为他们不在同一小区。顾客没理由走很多路去另一家咖啡店，他家附近的咖啡店足以让他满意。现在再设想一下，三家咖啡店里有两家合并了。两家姐妹店势必协调他们的行动。举例说，当其中一家买咖啡时，它就同时为两家买，那样价格就低了。当它做广告时，它为两家一起做，那就产生更大的投资回报率。如果两家咖啡店采用同一店名，优势就更多了。通过让顾客两次面对（即顾客每天两次而不是一次看到同样咖啡店的店名），他们能吸引新顾客进入这一市场。这种两面出击令他们获得更多市场份额：当其中一家咖啡店赢得一名新顾客后，那么他会对姐妹店同样忠诚，哪怕是路过竞争的咖啡店都不入，而是步入他熟悉店名的姐妹店。星巴克忠心耿耿的顾客们，会穿越几个街区去找星巴克咖啡店。这种忠诚度削减了竞争中小区咖啡店的市场份额。（在星巴克的案例里，小区咖啡店的销量也在上升，那是因为全球市场销量的增长，弥补了他们市场份额的丢失。）曾经与竞争者相对平衡的本地咖啡店，眼下必须两面作战。同时，原先习惯在一家咖啡店里啜饮的顾客，现在也两面奔跑，走进其他店。运用该计谋的成果是巨大的。这种计谋赋予星巴克和沃尔玛不可遏止的增长。只要一运行，每家公司都在当地独占鳌头。1加1大于2公元前354年，魏国包围邻国赵国。国力虚弱的赵国无法抵挡入侵者，只好四处求援。它把希望寄托在盟主齐国身上。当时齐国令田忌为将，并起用智谋出众的孙膑为军师。田将军召集军队，同孙膑商讨对策。他们讨论着，发觉有多种选择，可以用多种方式援赵，比如同赵军并肩作战，或从侧面攻击魏军。每种想法各有优点，但孙膑提出了另一种出色的战术。魏军兵临赵国城下，魏国城池便暴露无遗。孙膑说不必考虑魏军，说实话，完全避开他们，齐国就可以拯救赵国，征服魏国。虽然田将军觉得孙膑的战术不正规，但孙膑在实施前，早就无数次论证过他的不正规战术了。田将军接受了该计划，立刻发兵，直攻魏国。齐国的攻击，迫使魏国解除了对赵国的包围，撤军回国护城。然而，撤退使魏军人困马乏。抵城时，他们毫无准备、溃乱不堪，缺乏防卫。结果，齐军击败了他们，解救了赵国。就像狮子那样，它们常常结伴觅食，令猎物慌乱不堪。齐国和赵国让魏国陷入进退两难的困境。假如运用恰当，1加1大于2。不敌其力，而消其势，兑下乾上之象。——《三十六计》大公司从不把自己系于单一控制的根源上。它们深刻理解万事万物复杂的依存关系，拓展视野，揭示影响力的非正规源泉。那就是用最小的努力和抵抗来探索新路——无为。我们往往把竞争的动力看得过于简单。竞争应该包括三个参与者：公司、竞争者，以及消费者（3C模式）。在这个框架里，我们把注意力聚焦在“以顾客为中心”或“技术驱动”的关键竞争上。那些简单化的做法，帮助我们指导雇员、教育投资者，但同时也约束了我们。没有那些简单化偏爱的公司，反而游刃有余。在棋盘上，他们摆的棋谱，令竞争者瞠目结舌。当一家公司决定从何入手发挥威力时，其对手运用“釜底抽薪”的计谋攻击它的威力的源泉。关键要素：–为免于同对手正面交锋，攻击他威力的源泉。–这会削弱对手或阻碍其攻击力。–你打败弱敌。抽薪当可口可乐弃用食糖转用高果糖谷物糖浆作为其主要甜味剂配料时，它与谷物糖浆生产商签订巨额、长期的供货合同，来“锁定”糖浆供应。此举当然是限制百事可乐进入甜味剂，阻止百事可乐引入自己的高果糖谷物糖浆产品。20世纪80年代末，索尼成为全球领先的民用电子产品公司。它深信其核心产品已变成了商品，便制定了一项战略，把控制力推溯到使用它设备的上游行业。它买下哥伦比亚电影公司和哥伦比亚广播公司，意在利用它们的播放内容促销索尼设备，确保那些公司不敢不把内容供给索尼。也许，这个战术最经典的应用，当数液皂制造商明尼通卡。这家小公司一清二楚，一旦自己的液皂新产品获得成功，那些实力雄厚的民品公司如宝洁和高露洁会立即投产自己的液皂，并借助其市场及营销的实力压倒明尼通卡。所以，它与生产液皂产品必需的泵的制造商签订了巨额、长期的合同。通过锁定大量泵的供应，明尼通卡打破了宝洁和高露洁生产竞争产品的企图（因为它们买不到足够的泵）。这一策略给了明尼通卡充分的时间来奠定其在行业里难以撼动的地位。当大多数小公司同宝洁和高露洁正面碰撞而遭惨败后，明尼通卡得以幸存。在上述案例中，攻击者都把目标盯在敌方威力的源泉上。与传统直接攻击敌手的方式相比，这种方式对力量的应用更为有效。汉朝饿死叛军公元前154年，9个国家联手起兵，反抗当时的统治者汉朝。汉朝将军思忖，他没有足够实力正面平息不断增长的叛乱所以他决定袭击叛军的供给线。他召集主力部队，摆出大战一场的态势，同时亲率一支少而精的武装部队，游荡在战场四周。这支精兵尾随叛军大部队，在叛军日后关键的供给线上设伏。随后，汉朝将军下令主力部队对叛军发起佯攻。主力部队依计而行。当叛军还在为挡住“进攻”而沾沾自喜时，他们不久却发现供给线被切断了。士兵又饥又渴，没有食物或水可以供给他们。在这种情况下作战，叛军士兵先是失去斗志，继而是能量不支，最后不愿意反抗了。就这样，汉朝用了极少的成本或努力，便制止了叛乱。总结攻击对手的供给线，比直接攻击对手所需的努力少得多。饥军易收伏。所以，切断对手的供给线，饿死他们，然后攻击。杖而立者，饥也；汲而先饮者，渴也。——《孙子兵法》全师避敌。左次无咎，未失常也。——《三十六计》当面对无法打败的对手时，我们有三种选择：投降，求和，或者撤退。一旦投降或求和，我们未来的选择权就备受局限。倘若撤退，我们保存了实力，可以在日后某个时刻或不同地点，再次显示实力。中国军事史上的这种故事举不胜举，一些军队撤退后，经常等待几十年后，才夺得最后的胜利。关键要素：–你面对强敌。–你撤退。–你在其他地方或其他时间显示实力。知道何时退出1980年，当杰克·韦尔奇成为通用电气的首席执行官时，公司是个虽然牢靠但处于平均水平的美国联合大企业。杰克想扭转那种局面，所以他提出第一个挑战：通用电气要在每个行业里数一数二，否则就退出。这一战略遭遇对抗。有人争辩说，不是数一数二的公司照样赢利，何况，数一数二需要足够的时间。还有人说韦尔奇害怕竞争。韦尔奇答复道：有人说我害怕竞争。我觉得商人的职责之一，就是远离激烈的争斗场面，进入你能获胜的专门市场。基本目标是去除弱点，找个遮风避雨的栖身处，没人能伤害你。找人打架不是美德。万一你正在打架，你的职责就是赢。万一你赢不了，你就要找退路。换言之，宁肯撤退，也不能投降或失败。有时候，走为上计。1982年，根据韦尔奇“数一数二”的战略，通用电气下狠心剥离了许多业务，换取了85亿美元的现金。通用电气用这笔现金，扩展了自己胜券在握的业务。这种内部清理行动，为通用电气今后20年令人敬佩的运作打下了扎实的基础。通过采用“走为上”的战略，韦尔奇改造了通用电气。他原本可以仿效人皆所知的战略，尽可能久地延长赢利的业务。说实话，从纯数学观点来看，这种战略无懈可击。从逻辑和悖理的诸多理由而言（比如，我们把“走为上”同失败联系起来），我们倾向于将业务维持得越长越好。然而，许多成功公司认为，“走为上”是有利的第一步，它使我们把资源投向更有吸引力的努力上。让步回归1403年，明朝的皇帝正考虑自尽。他的大本营被敌军围困，即将陷落。但他的一位太监劝阻了他。太监解释道，他从明王祖父处得到训示，告知任何君主在面临明显无望的局势时，去开启一只特制的橱柜。明王采纳了他的意见。他打开祖父准备的橱柜，见里面有一套和尚袈裟、一把剃刀、一份度牒，以及一些银两。他祖父的意图显而易见。于是，他逃往庙宇，穿上袈裟，剃度出家。假扮和尚后，明王逃离城市，全城被付之一炬。围城后，老百姓认为君主已经葬身火海。其实他早已逃进远方深山的庙宇，隐姓埋名。此后40年，明王像和尚那样，遵循着种种清规戒律。老君主依然活着的流言开始流传。为查清流言，新君主发起官方调查。调查结果证明流言是真的。在位的君主找到老君主，迎请他回城，他受到顶礼膜拜。老君主安享晚年，作为宫里的贵宾而逝。他把这种安逸的晚年生活归功于“走为上”的计策。总结最聪明、最有力的举措，是激流勇退。他们并不在撤退和失败之间划等号。对公司是如此，对国家也是如此。强大的公司明白何时放弃，并选择打最能获胜之仗。这需要克服诱惑，战胜不利条件。它还让我们认识到，撤退也是一种进攻性选择，使军队和政治家受益千宁伪作不知不为，不伪作假知妄为。静不露机，云雷屯也。——《三十六计》集结力会触发反作用力。用最小的努力达到目标，关键在于避免触发这种反作用力。能将威胁隐藏起来的公司，可以更容易地识破对手。例如，维珍培育的不合逻辑的无理举动，帮助它推进新市场。关键要素：–对手强大和/或你虚弱。–你表面发疯或无能力，避免被认知有威胁。–对手放下武器，马上逮住他。千万别让他们知道你在想什么。——迈克尔·科林（MichaelCorleone），《教父》中马里奥·普佐（MarioPuzo）所言维珍电话发疯般找波音1984年，当维珍集团宣布涉足航空业时，大多数人对它嗤之以鼻。此前，许多航空公司试图与英航一决雌雄，但哪家的财力都无法坚持与强大的国家航空公司作对。许多公司把这种悲观情绪归结于理性的分析和战略的逻辑。然而，维珍的老板理查德·布兰森（RichardBranson）却反其道而行之。他编造了一则关于他如何实现航空业竞争的看起来很外行的故事：一次业务接管机会，凑巧给了他新航线的建议。周末，布兰森给人民快递公司（英航的对手）打电话，发现电话从没人接，颇受鼓舞。这正好对准了他心中的一个机会。星期一，他冷不防给波音公司打电话，要求租赁一架二手机。这样，他“感到已经做了必要的市场调查，并下定决定”。维珍随后推出一系列稀奇古怪的概念，伴之以荒诞不经的公众行为。例如，在维珍大西洋公司穿越大西洋的首航中，布兰森穿得像个海盗，要求机舱里备足香槟，还邀请了许多音乐明星。这些战术在各方面而不是一个侧面让维珍受益。它们帮助公司在乘客中建立知名度和爱慕度。它们还使英航失去警惕。比如，英航，一家国家航空公司，不清楚自己该怎样认真地对付维珍。维珍“发疯的”概念，与英航计划周全的声誉大相径庭，会使维珍比过去那些初生牛犊或多或少地对英航构成威胁吗？英航最终郑重其事对待维珍的威逼，竭尽全力予以回击。很难确证，但许多人相信，是维珍的非常规举措，挖掘出一条鸿沟，或软化了英航的反响。维珍借此建立势头。《经济学家》在概括维珍闯入航空业愚蠢举动的文章中说：“公平地说，回到1984年，布兰森先生闯入航空业的决定，既是疯狂的赌博，又是对他品牌的威胁。”装疯创造机会公元前249年，曹爽将军经过10年苦心经营，几乎要控制全国时，却在4天内，因轻视看来虚弱的对手而大权旁落。曹爽与其对手司马懿，都是魏国的大臣。魏王去世前，立幼子为王，嘱曹爽与司马懿辅佐他，直到他长大成人，自理朝政。最初他俩权力平分，后来曹爽从司马懿手里争权，要全面控制军队。司马懿被贬斥后，担心曹爽会杀他，他开始装疯卖傻。曹爽的一位心腹在探望司马懿时，他装得病恹恹的，老态龙钟。他把汤洒在衣领上，显得很虚弱。他还假装误解了他们的对话，一派老朽无能的模样。曹爽认为司马懿已不构成威胁。他放过了司马懿，最终把他忘了。司马懿不再处于高度监视下，便耐心等待时机。机会终于降临。曹爽陪幼主离开京都，去祭奠先主墓。司马懿立即召集儿子和部下，发动了一场政变。4天后，司马懿控制了魏国，处决了曹爽。假痴能让我们以相对匿名的方式等待时间，择机反应。要利用愚行。哪怕最聪明的人，有时也玩弄此术。经常有这样的时刻，最渊博的知识也显得束手无策。——巴尔塔沙·葛拉西安，《智慧书》总结为预先制止反抗，避免以威胁的面目出现。当以“疯狂”而不是精于心计的方式出现时，对手会低估我们的努力，给我们一个空间创造成功。阳乖序乱，阴以待逆。暴戾恣睢，其势自毙。顺以动豫，豫顺以动。——《三十六计》线形的变化观点，迫使我们在不动为上策的时候采取行动。这种线形的、西方的观点警告我们，如果错过立刻反应的机会，帆船会驶离我们的视野。循环的观点则认为，风会转向，舵能扳转，帆船还能回到我们这里的。被推动着扩充实力的公司，也愿意有耐心，在长期的较量中更具竞争力。《三十六计》把这种持机待发的战术称为“隔岸观火”。关键要素：–对手正忙于内战或与其他联盟争斗。–你的攻击也许会使对手（或其联盟）团结。–你克制行动。–让它继续，内战会摧毁对手。–当对手相对虚弱时，你发动攻击。按兵不动比行动更有力。如果攻击心驱使我们在不该行动时行动，我们不仅损失实力，还错失了良机。行动的成本应该抑制而偏偏行动的公司的故事，玷污了商业历史。爱普生进入激光打印机行业，就是最著名的故事之一。爱普生主宰着低端的点阵行业，以比稍新的激光打印机更低的价格，向用户提供较低级的解决方案。但在20世纪90年代，爱普生决定进军激光打印机，它是被高价吸引去的。爱普生以低于可比产品5%的价格，推出其激光打印机。此举引发了价格战，使激光打印机价格相对下调。事实上，价格已经降到足以让激光打印机取代点阵打印机的水平。用户抛弃了爱普生的点阵打印机，转而使用经常是惠普制造的激光打印机。爱普生也许最终会跻身激光打印机行业。点阵市场的长期生存力早已问题多多。但爱普生操之过急，以5%的折扣发起攻击，所引发的价格战，加速了点阵打印机的衰退，实际上拆了自己的台。倘若公司稳坐不动（或至少不那么咄咄逼人地行动），或许它能从核心业务中导出减少但颇吸引人的现金流，赢得时间，来打造更切实可行的激光打印行业。不行动的效益不行动也能成为有力而逼人的选择。例如，英特尔是高度变化和竞争的公司。但是，它有意抑制许多机会，目的在于避免同用户竞争。比如，它绝不会引入手机或电子记事簿（PDA）这样的产品。因为它们采用英特尔的芯片，而且会同现有的英特尔用户产生竞争。放弃诱人的机会真的很难。短期成本效益分析或许证明，某种举动会创造价值——就是说，英特尔新制造的PDA，比起它失掉的用户来，将创造更多的利润。但长远的透视表明，英特尔的策略是高赢利性的。对许多大型电子公司而言，英特尔是可靠的供应商选择。英特尔可能会“输掉”目前的战役，如PDA战役，但稳固的用户关系带来的长远报酬千值万值。维珍大西洋航空是另一家乐于抑制的攻击性公司。整个20世纪90年代，它把从旅行（把49%的航线卖给新加坡航空）到零售（它在日本运作30多家的维珍特大型商店）到手机服务的冒险范围，扩展到亚洲许多国家。它计划编织飞越南亚和东南亚的航线联盟网，来保持那种势头。到2000年，它期望5年内自己一半的价值来自亚洲。尽管它雄心勃勃地进军亚洲，但直到写此书时，它对最令人垂涎的亚洲市场——中国却未染一指。它视进入中国为高风险的机会，必须小心翼翼地靠近。1998年，理查德·布兰森的热气球偏离航线，进入中国领空时，维珍小心谨慎地窥探了一下中国的反应。布兰森正在试图创造热气球环球飞行的记录。他被允许飞越部分中国领空，但气球被吹得偏离航线，闯入中国中部腹地。中国官员几乎迫使布兰森的领航员尝试在西藏夜间着陆。布兰森的尝试差点儿在西藏告终。英中两国间高级别、快速的外交手段，在最后一刻挽救了布兰森的使命。这一经历给维珍留下了印象。维珍亚洲主要执行官之一安德鲁·克拉斯提（AndrewCrassiati）这样评论中国：“我们紧张万分，不想惹任何麻烦。”维珍反叛式的扩张，虽然造就了它伸展到英国、欧洲、日本和南亚的特性，却在中国边境戛然而止。天下之至柔，驰骋于天下致坚。无有入于无间，吾是以知无为之有益也。不言之教，无为之益，天下希能及之矣。——老子，《道德经》第43章曹操让某家族自我灭亡公元200年，曹操与其对手军阀袁绍的战争，发生了一个转折点。那年，曹操对袁绍取得了一连串的胜利，令敌手士气低落。公元202年，屡战屡败的袁绍一病不起，继而去世。他有三个儿子，都想继承他的位置。传统习惯被打破，长子遭摒弃在外，权力由次子接管。幼子支持这一决定。长子当然不买账，为此，袁家兄弟开始互斗，争权夺利。曹操把他们兄弟的内讧看成是一次机会，于是发动攻击。然而，他的威胁使袁家兄弟把争斗置于一旁，团结御敌。曹操撤回部队，留给袁家兄弟更多的时间去酝酿内战。袁家兄弟又各持己见，战争逐步升级。此后3年，曹操充分利用了袁家兄弟的不团结。他占领了他们4个省，说服他们的许多部下包括将军们纷纷开小差。但是，他抑制着没有发动全面、直接的攻击。公元205年，曹军袭击并杀死了袁家长子。此时，曹操已经占领了袁氏家族的大部分领地。袁家两兄弟被迫逃离自己的疆土。他们求助叫乌桓的游牧家族的庇护。曹操成功地运用了“隔岸观火”的策略，因为他用最小的代价，征服了袁氏家族的领地。他或许就此停止在那里征战，但他担心袁家两兄弟还会构成威胁。忠实袁氏家族的后裔依然隐匿在平民百姓的大网里。一旦兄弟俩杀回马枪，曹操将面对一场革命。两年后，即公元207年，曹操对庇护袁家兄弟的乌桓宗族发动袭击。一番长途行军后，曹军摧毁了乌桓宗族，并杀死了宗族首领。袁家两兄弟乘机逃跑。他们又投奔到另一个更远的游牧宗族公孙康的麾下。曹操的谋士催他乘胜追击。但曹操冷静地予以回绝。他解释道，他仅仅要求公孙康送上袁家兄弟的首级。他对公孙康的要求，很快得到回复。两只盒子被送到曹营，每只盒子里装着一颗袁家兄弟的脑袋。曹操的谋士百思不解地追问，为什么他算准公孙康会回应他的要求。曹操说道：“公孙康一直对袁氏家族抱有警惕心。他担心兄弟俩篡夺他的地位……要是我们用猛烈的进攻压制他们，他们会团结一致抗争。但我们的撤军促使他们互相残杀。”曹操对“隔岸观火”策略的第一次应用，让他占领了袁家兄弟的领地。第二次应用，他使那种胜利成为永久。总结不管是经商还是打仗，不行动都是一种有力的选择。我们应该把赢得今天战争胜利的想法搁置一边，重视今天不行动的价值，以引导明天的胜利。困敌之势，不以战；损刚益柔。——《三十六计》我们希望把竞争局限在设定的范围内。大多数情况下，这些范围包括：电视网对观众的争夺，发生在起居室里；而谷物加工商的恶斗，则表现在食品杂货店的墙上。偶尔，争雄冲破了边界。这种“新游戏”事件转移了权力，经常是贬低了长期居支配地位的现任者，抬举了年轻的挑战者。在这种“新游戏”转移中生存很难，因为今天战场的竞争，不能保证明天战场的竞争。预言这些转移也很困难，因为它们极少发生。倘若假装这些转移不会发生，我们其实排除了这些转移带来的成功机会或优势。聪明的公司和军队通过预言争斗必然转换战场，并在那里摆下阵势，等候对手光临，来推翻更强大的对手。关键要素：–你预言战场将转移。–你在新战场设置防守阵地。–你等候对手光临。–对手来临时，你用有利地形打败他。因为看出冲突是暂时的或已接近尾声，我们希望它存在于局限的范围里。事实上，我们评估竞争形势的第一步就是确定市场的界限，即在设定的范围内与对手过招。大多数情况下，这种范围能够确定。电视网竞争的场所主要在起居室，谷物加工商在食品杂货店里。这种范围几十年都没变。确实，很少突破范围的竞争，可以称为“终身的”竞争。一旦它们突破范围，我们称它们为“新游戏”，把它们当成无法预言的创新来处理，这将损害一些公司，摧毁一些公司，让另一些公司受益。当消费者冲破购物习惯的范围，离开城里商店去郊外购货时，大部分零售商失去了阵地。他们把自己的战场僵硬地定在城市范围里，他们没有料到角逐会发生在郊区。所以一旦商情发生转移，他们措手不及。许多人担心丢掉生意。确实如此。在这种情况下生存很难，因为今天战场上的竞争，并不能保证明天的竞争。战场的转移难以预料。通过假装这些转移不会发生，我们其实排除了这些转移带来的成功机会，或者可能取得的优势。把游戏看成是无限的，就摆脱了这种困境。假如把通常定义的“终身”冲突予以扩展，把做生意看成是无穷无尽的战争，永无止境的会战，战场的转移便变得不可避免。“新游戏”成了旧游戏的延续。它们把我们忍受的莫名其妙的东西，改变成我们能计划和利用的东西。确实，长远的成功取决于预言和利用那些“新游戏”。下面的案例显示了公司把战场转移转化为优势，通过指定新战场，征服了他们最大的对手；在那里筑好防守阵地，等候他们来挑战。凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。——《孙子兵法》沃尔玛静候其疲惫无力的对手1945年，日后成为沃尔玛的那家公司，在阿肯色州纽波特开了间杂货铺。30年后，它变成全球最大的零售商，在美国50个州拥有3000多家商店，还在阿根廷、巴西、加拿大、中国、韩国、墨西哥和英国从事经营。沃尔玛把它的大部分成功归于一个简单的战术：辨出下一个战场，在那里安营扎寨，等候竞争降临。20世纪70年代初，当沃尔玛实施全国扩张计划时，大型零售商如西尔斯（Sears），JC彭尼（JCPenny）和凯玛特（Kmart），把他们的商店设在大城市和中心镇里。沃尔玛反其道而行之：它瞄准小镇，部分是避免直接竞争，部分是相信战场会转移。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿（SamWalton）解释说：我们的战略很简单，把好的折扣店搬到别人忽视的偏僻小镇去。那时候，凯玛特不在人口少于5万的小镇，吉布森（Gibson）不在1万~1.2万人的更小的镇里开店。我们的准则是在人口哪怕少于5000的镇里布点，这种镇多如牛毛，由我们任意扩展。人们简化了沃尔玛的故事，这样总结它成功的秘诀：“哦，他们进入的小镇是别人不愿去的。”欲躲避直接竞争的公司，主要是降低会战成本，免除夹到一大块无价值馅饼的风险。然而，沃尔玛做的，远不止是避免直接竞争，它将注押在战场将移向小镇和郊区上。出于一些仍在争论的理由，消费者移居郊外，日益喜好郊区商店，而不是市中心的零售店。随着消费者步入更小的市场，停止攻击汉国。对围魏救赵的惨痛教训记忆犹新，魏军在庞涓将军的率领下撤兵。他们匆匆赶回家园，保护首都，抵抗齐国攻击。但齐军将领孙膑又心生一计。他知道庞涓低估了齐军，他不再攻打魏国首都，却佯装撤退。他采取了创新的策略，引诱庞涓离开首都。在撤防的第一个夜晚，他命令士兵点燃10万把篝火。第二晚，点燃5万把；第三晚，仅仅3万把。庞涓把这种迹象看成是齐军溃退的表现。他觉得胜券在握，便下令追击。他组织了一支持轻型武器的部队，以比正常速度快两倍的速度强行军，追击撤退的齐军。孙膑算准庞涓将在拂晓抵达马陵。他在那里设伏，静静等候。魏军按时到达，但被强行军折磨得疲惫不堪。孙膑的部队养精蓄锐，筑好工事，人数是庞涓认为的3倍，轻而易举地打败了魏军。庞涓在战场上引颈自刎。孙膑设定了另一个战场，在那里安置部队，迫使对手筋疲力尽赶到那里。总结犹如沃尔玛和朝日掀翻各自强大的对手，洞察力也赋予齐国同样的优势。他们都通过设定新战场，筑好防御工事，守株待兔，把战场转移转化为优势。如果目光短浅，很难获得这种洞察力，因为战场的转换，或许终生只发生一次。用长远观点看问题，则使这种洞察力得以实现。以10年周期出现的“新游戏”，也许不过是100年中短促的一声尖叫而已。有用者，不可借；不能用者，求借。借不能用者而用之，“匪我求童蒙，童蒙求我”。——《三十六计》这条计谋的实践定义，同它的原始定义有所差异。“强者（有用者）”指活着的。“弱者（不能用者）”指死了的或忘了的。所以，这条计谋建议我们借助死人或忘了的人，去同活人较劲。使老的、死的或丢弃的东西复原的战术，被称为借尸还魂。《韦伯斯特新通用足本大辞典》对“创新”一词下的定义是：“一种新的或与众不同引入的东西。”我们常常把“新的”和“与众不同”等同起来，认为与众不同的东西，必然是新的。但公司是从差别化，而不是从新东西取得优势的。当然，新东西会带来好处。例如，它能使对手复制我们创新的努力复杂化。但对于创造优势，新东西既不充分，也没必要。优势要求独辟蹊径。如果对手抛弃老的模式、主意或技术来求“新”，我们不妨反其道而行之，重拾被弃的模式、主意或技术来取得优势。尤其当对手无法回复到过去的方式时，这样做特别有力。关键要素：–你采用了被忘掉/抛弃的东西（模式、主意或技术）。–因为对手已抛弃，只有你在用它。–你把这种惟一性转化为实力。复活过去西南航空提供了一个从废弃物中找到宝石的令人信服的例子。最早的航空公司采用定点模式，就是说，你永远是直航。譬如，他们从纽约飞芝加哥，从芝加哥飞费城，从费城飞纽约。随着航线的增加，这种模式变得不实用。航空公司发现，毂幅状空中交通系统①更为有效。这种新模式保证了高入座率，因为它能把同一到达港的乘客汇集到一架飞机上，哪怕他们在不同的城市登机。结果当然是更连贯的满舱。所以，航空公司借助中心机场，设置飞越它们的航线。20世纪70年代初，西南航空以重新引进定点模式而震动全行业。该模式只是西南航空业务差别化诸多选择中的一种。（其他还有，比如西南航空仅用一种而不是几种型号的飞机，它提供坚果而不是正餐等。）这种决定是竞争者最难效仿的，因为他们在中心机场上投资巨大。结果，西南航空长时间享受着差别化带来的好处。西南航空成功的故事，眼下尽人皆知。现任者试图仿效西南航空的战略，但他们无法冲破他们业务的“新”方式。他们已经转移到新方式上从事业务，返回不到旧方式上。这种情况，孙子称之“挂”。他写道：“可以往，难以返，曰挂。”颇具讽刺的是，西南航空创新的核心，就是决定回归过去。羊倌的尸体项梁、项羽叔侄组合控制吴国后（见第二十三计，反客为主），他们继续抗秦的起义。他们的第一个目标是让故土楚国再生。楚王曾被秦王羞辱并杀害。再次征服楚国后，在项梁死于扩大起义的使命前，他曾想登上楚国王位。楚王和家人都已死亡，没有明显的继承人在世。项梁的祖祖辈辈都是受人尊重的楚国将领，比其他人更有权登基。对项梁不幸的是，一位对手军阀声称，他找到了一名与前楚王有高贵氏族联系的后人，尽管是远亲。军阀辩称那个人应该继承王位。项梁向一位智者求教，探讨如何保持对楚国的统治。智者让项梁找一位与前楚王有直系血缘关系的人。虽然项梁不直接统治楚国，但他能对新王施加影响。这样还可以乞求前楚王亡灵的保佑，激发爱国主义，从楚民那里为项梁赢得广泛的支持，感谢他找到了他们挚爱的前楚王真正的继承人。项梁为此发动了广泛的搜查。假以时日，坚持不懈，他终于找到了前楚王的一位直系孙子——一名穷羊倌。羊倌同意登基，并采用祖父的名字。羊倌的加冕礼，对项梁和楚国标志着一个关键的时刻。它为楚国反抗秦朝的起义添了一把火，帮助项梁和侄子项羽成为起义的领导者。如果不是项梁找到楚国王位真正的继承人，那么，楚国的爱国者是否有足够的力量，把楚国和项梁推到起义的前线，终结秦朝，还是个未知数。复原楚王的历史，就像借尸一样，用它来唤醒楚民。西南航空和项梁各自复活了过去，绘制新的未来总结公司总是从一种模式移到另一种，从老技术转向新技术，它们留下了创新源泉有价值的痕迹——一个被抛弃的模式、主意和技术的废品旧货栈。放弃投资过的模式、主意和技术的竞争者，经常在演变过程中，花很大的努力再把它们找回来。在这种情况下，废品旧货栈里蕴藏着真正的宝玉。大凌小者，警以诱之。刚中而应，行险而顺。——《三十六计》就像扯一根蛛丝牵动其他蛛丝那样，我们的行动也存在数不清的非估算的结果。由于这些结果来得太快，我们只能聚焦在有限的、通常是算计好了的结果上。在那些非估算的、未注意到的结果里，存在着无形行动的机会。我们能挑选散发出隐含信息的行动，借以使游戏的其他参与者调整他们的行为。公司采用这种战术引诱“非估算的”消费者，来校正对手。同时，政治家运用它来影响新的联盟，利诱他们顺从。关键要素：–你要影响对手的行为。–不直接攻击对手，你把注意力集中在另一个目标上。–这种行动向对手传送了相反的信息，显示你的实力，透露了你的意图。–对手重视你的实力和意图，改变了他的行为。瞄准成人，钩住青少年1999年，梦工厂电影公司公演了《美国丽人》。这部影片讲述一位父亲在家庭分裂后，怎样度过中年危机。影片获得出乎意外的成功。当时的预算估计这部影片赢利甚微——制片厂只拨了1500万美元来拍摄，想不到它的票房收入超过1.3亿美元。这部影片的观看者远远超出40岁上下的核心观众。是什么把这部低预算的成人影片推向了了不起的主流？映后的分析显示，年轻观众举足轻重。不知什么原因，Y级观众（十几岁的年轻人）成群结队去观看。这是意味深长的。多年来，市场人士对挑战喜欢变化的Y级观众群灰心丧气。对基本观众有效的战术，对Y级观众毫无作用。《美国丽人》似乎碰巧发现了这个秘密，也许是《美国丽人》的信息和广告压根就没瞄准年轻观众。那么，为什么《美国丽人》都没试映，就成功地化解了市场人士多年的沮丧呢？市场人士现在相信，答案在于，影片的营销信息在直面成人观众时，也向“隐藏的”年轻人发出了信息。隐蔽的信息就是，这部影片是可信的成人影片，但跟年轻人依然有关。影片广告从未直接对准年轻人，不是市场人士刻意编造来吸引年轻观众的。市场人士发觉，这种可信度对Y级年轻人的吸引，并不像直接对他们推销那样。换言之，他们感到自己能够有选择性地去看一场成人影片，而不是被告知去看由某些人根据他们的年龄、口味和文化专门制作的影片。公司可以采取传递隐蔽信息的行动，来操纵消费者和对手。犹如国家采用军事试探和战争游戏来发出实力和野心的信号，作为组织，也能通过瞄准某个目标（例如，成人消费群体），却在攻击另一个（在本案例中，年轻消费群体），来间接影响其对手。使这种战术奏效的关键，是要经常检查联结行业、公司和行动之间的互相依存关系。行动通过这些联结来传播。这有点类似混沌理论：蝴蝶在中国拍拍翅膀，会导致洛杉矶下雨；攻击小对手的决定产生间接作用，影响了大对手的行为。通过开发这些间接作用，我们能撬动影响的杠杆，调动取得目标的手段。攻击A，影响B我们可以采用极其相似的战术来影响对手，就像市场人士无心瞄准《美国丽人》Y级观众那样。通过攻击一个对手，我们能够影响其他对手的行为，以夺取优势。例如，为避免同大对手高成本正面冲突，我们可以攻瞄准成人，钩住青少年1999年，梦工厂电影公司公演了《美国丽人》。这部影片讲述一位父亲在家庭分裂后，怎样度过中年危机。影片获得出乎意外的成功。当时的预算估计这部影片赢利甚微——制片厂只拨了1500万美元来拍摄，想不到它的票房收入超过1.3亿美元。这部影片的观看者远远超出40岁上下的核心观众。是什么把这部低预算的成人影片推向了了不起的主流？映后的分析显示，年轻观众举足轻重。不知什么原因，Y级观众（十几岁的年轻人）成群结队去观看。这是意味深长的。多年来，市场人士对挑战喜欢变化的Y级观众群灰心丧气。对基本观众有效的战术，对Y级观众毫无作用。《美国丽人》似乎碰巧发现了这个秘密，也许是《美国丽人》的信息和广告压根就没瞄准年轻观众。那么，为什么《美国丽人》都没试映，就成功地化解了市场人士多年的沮丧呢？市场人士现在相信，答案在于，影片的营销信息在直面成人观众时，也向“隐藏的”年轻人发出了信息。隐蔽的信息就是，这部影片是可信的成人影片，但跟年轻人依然有关。影片广告从未直接对准年轻人，不是市场人士刻意编造来吸引年轻观众的。市场人士发觉，这种可信度对Y级年轻人的吸引，并不像直接对他们推销那样。换言之，他们感到自己能够有选择性地去看一场成人影片，而不是被告知去看由某些人根据他们的年龄、口味和文化专门制作的影片。公司可以采取传递隐蔽信息的行动，来操纵消费者和对手。犹如国家采用军事试探和战争游戏来发出实力和野心的信号，作为组织，也能通过瞄准某个目标（例如，成人消费群体），却在攻击另一个（在本案例中，年轻消费群体），来间接影响其对手。使这种战术奏效的关键，是要经常检查联结行业、公司和行动之间的互相依存关系。行动通过这些联结来传播。这有点类似混沌理论：蝴蝶在中国拍拍翅膀，会导致洛杉矶下雨；攻击小对手的决定产生间接作用，影响了大对手的行为。通过开发这些间接作用，我们能撬动影响的杠杆，调动取得目标的手段。攻击A，影响B我们可以采用极其相似的战术来影响对手，就像市场人士无心瞄准《美国丽人》Y级观众那样。通过攻击一个对手，我们能够影响其他对手的行为，以夺取优势。例如，为避免同大对攻手高成本正面冲突，我们可以击弱者。我们的攻击力显示了我们的决心。隐藏在背后的信息或许是：“我需要这个空间，会拼死相争，所以最好各不挡道。”1998年，英航推出名为“Go”的新低价航线。行业许多观察家的观点相近，认为此举是英航阻止出现挑战它的低价航线。该战术稍为复杂的运用，是假装追求一个目标，其实在追逐它的反面。例如，1998年，维珍集团董事长理查德·布兰森开始游说美国国会，要求撤销对美国航线承运人的外资份额的限制。他的公开目标，是为维珍开路，在美国航线承运人中取得比现行法律规定最大25%更多的份额。然而，行业专家怀疑，他的真实意图，是让主要对手英航与美航结盟的抱负复杂化。在这个案例中，隐藏的信息直接对准英航和美航。布兰森希望美国国会把他的信息传递给它们：“丢掉你们的联盟计划吧。维珍决不会让它成功的。”桓王团结了8个国家公元前685年，桓王被定为齐国国君。他通过多年军事较量，夺得了这个宝座。现在他渴望和平，使国家繁荣起来。一位谋士建议，实现目标的最佳之途，是与该地区里的8个国家结盟，以齐桓王为盟主。桓王觉得这是和平掌权的良机。他邀请各国代表共商大计。他为会议造了个大平台，他承诺宾客会受到慷慨的招待，而作为和平意图的象征，他不会带一辆战车去参加会议。令他惊奇和失望的是，8国中只有4国出席了会议。5国结盟毫无作用，甚至效果相反。因为这种结盟会威胁盟外的4国，触发今后的争斗。不管怎样，5国还是举行了仪式，推举桓王为盟主。会议期间，桓王建议5国新联盟攻击未入盟的4国。他要求他们的支持。4国中有3国答应了。但宋王没同意。宋王对会议结果不满意。宋国最大，却让桓王来领导联盟。此外，把4国排除在8国之外，宋王觉得结盟毫无意义。宋王认为，一旦他退出，其他国家也会跟进，联盟就垮台了。当晚，宋王悄悄离会。宋国退盟令桓王火冒三丈。他命令一位将军穷追宋王，直到杀了他。但在执行他的命令前，他的一位谋士做了有趣的争辩。他建议桓王暂时不要惊动宋国，而应该关注4国中没参加会议的某邻国。这种攻击既安全又便宜，但对宋国却是有效的警告。为此，本该攻击最初的对手宋国，桓王转而攻击弱小的邻国。当他兵临城下后，担心惨败的小国之君向桓王传递了急报，解释他之所以未出席会议，是因为自己生病了，而他原本是准备入盟的。作为回报，桓王停止进攻，小国加入了联盟。桓王战术中隐蔽的信号十分有力。未出席首次会议的国家担心受到攻击，同时被桓王宽恕傻械亩橇克卸急硎厩敢猓追兹朊恕?/p>这就仅剩下宋国游荡在联盟之外。桓王组建联军，向宋国首都进发。联军还未逼近宋国，宋王明白同7国叫阵徒劳无益，便也加入了联盟。桓王团结了8国，获得了和平，滴血未流便掠取了强权。他通过攻击弱敌取得这一成果——指桑骂槐。总结我们的行动，总是向游戏中的其他参与者传递了信息。这样做，我们可以根据他们反馈的信息，选择自己的行动，而不是排斥他们的直接冲击力。这给了我们控制游戏的有力工具。示之以动，利其静而有主，“益动而巽”。——《三十六计》当对手把注意力集中在正规的道路上时，更有创意的公司和军队，却沿着非正规的道路前进。汉尼拔（Hannibal）在率领象群翻越阿尔卑斯山时，采用了这一战术。他获得了优势，俘虏了猝不及防的罗马对手。关键要素：–你瞄准对手，或让对手关注直接的正规攻击。–你发动间接的非正规攻击。–这种间接的非正规行为，让对手大吃一惊。–你获得优势。以非正规取得主宰印度斯坦利华（Hindustan-Lever）启用了非正规的招数，挑战各种竞争达十几年之久。这家公司通过有创意的营销和推销战术，在1991~2000年间，年收入增加25%，成为印度肥皂、香波和个人护理用品最主要的供应商。该公司把它的诸多成功，归于它回避了哪怕它的专利公司联合利华（Unilever）都遵循的传统道路，而是选择了非传统方式来接近印度消费者。印度斯坦利华公司的战略创新，由两个特点来推动。这两个特点，使印度的消费者与联合利华的欧洲、北美消费者得以区别。首先，印度消费者较贫穷。60%的人生活在贫困线下。其次，那些没优势的买主都住在农村，很难接近。但是，农村消费者又不能忽视，他们有5亿之众，比美国人口多70%。印度斯坦利华怎么克服明显的障碍，去贴近难以接近的消费者呢？尤其是在它的对手取悦印度消费者却接二连三犯错误的情况下？极少的消费者家中有电视机，农村又缺乏足够的道路和通信手段，它如何处理呢？它怎样把肥皂卖给缺乏教育的主顾，以及并没养成每天洗涤习惯的人呢？印度斯坦利华选择了对手忽视的道路来达到目的。联合利华及其消费品同行们，大量依靠电视来建立品牌和产品的认知度。但是，在印度农村没有电视机的情况下，你该怎么办？正规的方式是瞄准有电视机的消费者，即印度城里的中产阶级。这是印度大多数消费品公司选择的道路。印度斯坦利华采用间接方式。因为电视机并不是切实可行推销商品的手段，公司推论：为什么不通过其他媒体来发布广告呢？公司与奥格尔维—马瑟（Ogilvy&Mather）旗下的奥格尔维扩展部通力合作，推出系列旅行戏剧表演。他们招聘了专业演员，包括舞蹈家、演员和魔术师，组成50个小组，排练好地方剧，沿途进行表演。在每个镇上，表演全都是半娱乐半商业。戏剧的情节是向人们灌输卫生知识的课程，而舞台背景则打出联合利华肥皂产品的影像，起到商业化作用。结果是，电视通过人的渠道而不是电磁频道予以播出。印度斯坦利华其他的营销创新也如出一辙：采取非正规的、不那么直接的方式，而其对手则很正规。譬如，农村消费者洗得少，用肥皂也少。印度斯坦利华的对手注意到并且接受了这一点，把它作为关注城市消费者的另一个理由。印度斯坦利华背道而驰，教育农村消费者定期进行洗涤的重要性。例如，在当地节日里，他们组织了一个营销组。营销组用红外线向参加节日活动的人显示，确实有看不见的细菌遍布在他们手上，尽管手看上去很干净。借助这些教育努力，印度斯坦利华扩大了人均肥皂消耗量，确立了自己的市场。这一流程需要两个步骤——先教育，后售货，而不是对手采用的一个流程。通过这些富有想像力的方式，印度斯坦利华在农村穷人里树立起超级品牌的认知度，赢得了竞争优势。迂回东行公元前207年，秦朝发生起义。两个对立的起义军首领互相争斗，意在控制秦朝的战略要地关中。刘邦早已征服了关中。但另一位更强大的起义军首领项羽，也对这片土地虎视眈眈。因为项羽的兵马强于刘邦，刘邦被迫割让关中。虽然刘邦有条件地投降了，但项羽对刘邦的野心仍不放心。他想让刘邦离关中越远越好。他把王土分成18份，让刘邦去最远的西端为王。为进一步隔绝刘邦的潜在威胁，他把首府与刘邦之间的封地划成3块，指定三名将军分管每块封地。其中一块封地叫陈仓。刘邦本来就对放弃最初征服的王土心怀不满，此刻更对被贬至荒芜之地怒火中烧。当他率军撤离关中首府时，一位谋士建议，他们应该毁掉连接西部新家与首府之间的木道。这会让项羽放心，认为刘邦不再返师东进，寻求复仇。刘邦认可了。于是，刘邦的士兵拆毁了他们走过的路和桥。一旦到达新领地，刘邦命令将军们重建军队。当军队强大到足以打败项羽时，刘邦召集了将军们。他们讨论了如何最好地进行东征，夺回王土。途中面临两个障碍。第一，三位将军统治的封地，包围着他们的新领地，横亘在他们和首府之间。利华采用间接方式。因为电视机并不是切实可行推销商品的手段，公司推论：为什么不通过其他媒体来发布广告呢？公司与奥格尔维—马瑟（Ogilvy&Mather）旗下的奥格尔维扩展部通力合作，推出系列旅行戏剧表演。他们招聘了专业演员，包括舞蹈家、演员和魔术师，组成50个小组，排练好地方剧，沿途进行表演。在每个镇上，表演全都是半娱乐半商业。戏剧的情节是向人们灌输卫生知识的课程，而舞台背景则打出联合利华肥皂产品的影像，起到商业化作用。结果是，电视通过人的渠道而不是电磁频道予以播出。印度斯坦利华其他的营销创新也如出一辙：采取非正规的、不那么直接的方式，而其对手则很正规。譬如，农村消费者洗得少，用肥皂也少。印度斯坦利华的对手注意到并且接受了这一点，把它作为关注城市消费者的另一个理由。印度斯坦利华背道而驰，教育农村消费者定期进行洗涤的重要性。例如，在当地节日里，他们组织了一个营销组。营销组用红外线向参加节日活动的人显示，确实有看不见的细菌遍布在他们手上，尽管手看上去很干净。借助这些教育努力，印度斯坦利华扩大了人均肥皂消耗量，确立了自己的市场。这一流程需要两个步骤——先教育，后售货，而不是对手采用的一个流程。通过这些富有想像力的方式，印度斯坦利华在农村穷人里树立起超级品牌的认知度，赢得了竞争优势。迂回东行公元前207年，秦朝发生起义。两个对立的起义军首领互相争斗，意在控制秦朝的战略要地关中。刘邦早已征服了关中。但另一位更强大的起义军首领项羽，也对这片土地虎视眈眈。因为项羽的兵马强于刘邦，刘邦被迫割让关中。虽然刘邦有条件地投降了，但项羽对刘邦的野心仍不放心。他想让刘邦离关中越远越好。他把王土分成18份，让刘邦去最远的西端为王。为进一步隔绝刘邦的潜在威胁，他把首府与刘邦之间的封地划成3块，指定三名将军分管每块封地。其中一块封地叫陈仓。刘邦本来就对放弃最初征服的王土心怀不满，此刻更对被贬至荒芜之地怒火中烧。当他率军撤离关中首府时，一位谋士建议，他们应该毁掉连接西部新家与首府之间的木道。这会让项羽放心，认为刘邦不再返师东进，寻求复仇。刘邦认可了。于是，刘邦的士兵拆毁了他们走过的路和桥。一旦到达新领地，刘邦命令将军们重建军队。当军队强大到足以打败项羽时，刘邦召集了将军们。他们讨论了如何最好地进行东征，夺回王土。途中面临两个障碍。第一，三位将军统治的封地，包围着他们的新领地，横亘在他们和首府之间。利华采用间接方式。因为电视机并不是切实可行推销商品的手段，公司推论：为什么不通过其他媒体来发布广告呢？公司与奥格尔维—马瑟（Ogilvy&Mather）旗下的奥格尔维扩展部通力合作，推出系列旅行戏剧表演。他们招聘了专业演员，包括舞蹈家、演员和魔术师，组成50个小组，排练好地方剧，沿途进行表演。在每个镇上，表演全都是半娱乐半商业。戏剧的情节是向人们灌输卫生知识的课程，而舞台背景则打出联合利华肥皂产品的影像，起到商业化作用。结果是，电视通过人的渠道而不是电磁频道予以播出。印度斯坦利华其他的营销创新也如出一辙：采取非正规的、不那么直接的方式，而其对手则很正规。譬如，农村消费者洗得少，用肥皂也少。印度斯坦利华的对手注意到并且接受了这一点，把它作为关注城市消费者的另一个理由。印度斯坦利华背道而驰，教育农村消费者定期进行洗涤的重要性。例如，在当地节日里，他们组织了一个营销组。营销组用红外线向参加节日活动的人显示，确实有看不见的细菌遍布在他们手上，尽管手看上去很干净。借助这些教育努力，印度斯坦利华扩大了人均肥皂消耗量，确立了自己的市场。这一流程需要两个步骤——先教育，后售