对下属最有效的激励方式

对下属最有效的激励方式第一页，共三十页，编辑于2023年，星期六激励下属为了使你的属员成功地达到目标，你要：懂得如何促进工作；了解激励属员的方式；确认在激励下属过程中你所扮演的角色。第二页，共三十页，编辑于2023年，星期六激励的循环

行为

需求

目标产生实现第三页，共三十页，编辑于2023年，星期六激励下属

什么是激励早期与当代的激励理论激励的心理行为激励练习个案分析行动计划第四页，共三十页，编辑于2023年，星期六激励

根据员工的需要提供适当的刺激或目标，诱发员工的动机，调动他们的积极性，使他们表现出有利于企业生产或经营的行为。绩效=能力×动机

需要

动机

目标导向行为

目标行为

挫折

满足刺激或目标奖励或惩罚动机——行为的基本模式第五页，共三十页，编辑于2023年，星期六早期的激励理论

马斯洛的需要层次理论激励——保健理论X理论和Y理论第六页，共三十页，编辑于2023年，星期六马斯诺的五个需求层次需求层次

一般的表现形式

组织的表现形式1。生理食品、水、性、工资睡觉 工作环境 食堂2。安全安全、稳定、保护 安全的工作场所 公司的福利 工作的安定3。社会 爱、感情、归属 和谐的工作集体 友好的监督 行业协会4。尊重 自尊、自爱、特权社会承认地位 工作头衔 地位高的工作 工作本身的反馈5。自我实现 成长、发展、创造挑战性工作 创造的机会 工作成就 在机构中的发展 第七页，共三十页，编辑于2023年，星期六奥德弗的三个需求层次需求层次

在家庭的表现形式

组织的表现形式生存 吃、住、行、娱乐 工资 健康 福利、住房 医疗关系 爱情、亲情 和睦的同事关系 友好的上下级关系 轻松愉快的工作氛围成长 长大、成熟、积累 工作成绩的认可 不断地学到新东西 地位的提高 第八页，共三十页，编辑于2023年，星期六赫兹伯格的双因素激励理论不满意无不满意无满意满意保健因子激励因子薪金、地位、安全、工作环境和政策等工作本身、赏识、进步、成长的机会、成就感和工作责任等第九页，共三十页，编辑于2023年，星期六马斯洛的需求层次与奥德弗、赫兹伯格的需求理论比较自我实现尊重需求社会需求安全需求生理需求

激励者成就认同挑战性工作增加责任成长和发展

保健因素政策与管理监控工作条件个人相互关系金钱、地位、安全赫兹伯格的保健激励理论成长关系生存马斯洛的需求层次奥德弗ERG需求第十页，共三十页，编辑于2023年，星期六激励练习以下动机列举的各个因素表示出员工希望从工作中得到什么，站在员工的角度，按重要性对这些因素进行排序，然后请员工对这些因素的重要性有何看法，你也许会得出一些结论：因素经理的看法员工的看法改善与促进工作升职的机会高薪工作的稳定性丰厚的养老金与同事的关系清楚的公司政策自由的工作良好的工作环境参与决策福利第十一页，共三十页，编辑于2023年，星期六X理论和Y理论道格拉斯.麦格里格提出两种完全不同的人性假设：X理论Y理论人性基本上是消极的:员工天生讨厌工作；必须队员工进行强制、控制或惩罚；员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式地指导；没有进取心，认为安全感很重要。人性基本上是积极的：员工会把工作看成与休息或游戏一样的事情；如果员工对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制；普遍人能学会接受甚至寻求责任；人们普遍具有创造性决策能力。第十二页，共三十页，编辑于2023年，星期六现代激励理论

麦克莱兰德的需要理论目标设置理论公平理论期望理论第十三页，共三十页，编辑于2023年，星期六麦克莱兰德的需要理论成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力权力需要：使别人的行为与其他条件下有所不同的需要合群需要：建立友好的和亲密的人际关系的欲望第十四页，共三十页，编辑于2023年，星期六成就需要

一些人具有获得成功的强烈动机。他们追求的是个人成就而不是成功的报酬本身，他们有一种使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。他们喜欢设置需要他们经过一定努力才能实现的目标。当成功和失败的可能性几乎相等时，是一个人从个人努力中获得成功感和满意感的最佳时机第十五页，共三十页，编辑于2023年，星期六高成就者与工作的匹配高成就者喜欢的工作能提供

个人的责任

反馈

适度的冒险性

具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。当具备了这些特征，高成就者的激励水平会很高高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者第十六页，共三十页，编辑于2023年，星期六权力需要与合群需要

权力需要是影响和控制其他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。

合群需要指被其他人喜欢和接受的愿望。具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系

最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要。实际上，高权力动机可能是管理有效性的一个必要条件。有权力的职位会成为高权力动机的刺激因素第十七页，共三十页，编辑于2023年，星期六

什么能够激励你对下面的15句话，每一个都圈出和你的感觉最接近的数字。结合你现在的工作或过去的工作经历思考一下你的答案。非常不同意非常同意1。我非常努力改善我以前的工作以提高工作绩效123452。我喜欢竞争和获胜123453。我喜欢自己与周围的人谈论与工作无关的事情123454。我喜欢有难度的挑战123455。我喜欢承担责任123456。我想让其他人喜欢我123457。我想知道我完成某项工作后的进步情况123458。我能够面对与我意见不一致的人123459。我乐意和同事建立亲密的关系1234510。我喜欢设置并实现比较现实的目标1234511。我喜欢影响其他人以形成我自己的方式1234512。我喜欢隶属于一个群体或组织1234513。我喜欢战胜一项困难后的满足感1234514。我经常为了获得更多的对周围事情的控制权而工作1234515。我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人。12345第十八页，共三十页，编辑于2023年，星期六目标设置理论目标告诉员工需要做什么以及需要作出多大努力。重要的是：明确的目标能提高绩效；一旦接受了困难的目标，会比容易的目标带来更多的绩效；反馈比无反馈带来更高的绩效。第十九页，共三十页，编辑于2023年，星期六公平理论个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的基础上，对产出（如工资水平、加薪、认可和其他因素进行比较，当人们感到自己的产出—投入和其他人的产出—投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。

公平理论

比率比较

感觉O/Ia<O/IbO/Ia=O/IbO/Ia>O/Ib由于报酬过低产生的不公平公平由于报酬过高产生的不公平O/Ia代表员工的产出/投入之比O/Ib代表相关的其他人的产出/投入之比第二十页，共三十页，编辑于2023年，星期六当员工感到不公平时

改变自己的投入改变自己的产出改变自我认知改变对其他人的看法选择另一个不同的参照对象离开工作场所第二十一页，共三十页，编辑于2023年，星期六期望理论一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。当员工认为努力会带来良好的绩效评估时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效评价灰带来组织激励，如奖金、加薪或晋升；组织激励会满足员工的个人目标，如图；个人努力个人绩效组织奖励个人目标12

3

1.努力—绩效关系2.绩效—奖励关系3.奖励—个人目标关系第二十二页，共三十页，编辑于2023年，星期六如何激励下属

金钱作为一种激励手段是重要的，但是作用是有限的；管理者为属员创造有利的条件，会使激励更有效；必须确定个人目标，因而使他们：1、获得成功时的满足感2、优秀的工作得到承认3、改善和促进工作4、参与决策5、增强责任感6、自主的计划和组织他们自己的工作7、挑战和个人成长第二十三页，共三十页，编辑于2023年，星期六需求激励障碍

騃失败行为直接进攻转移进攻含蓄进攻理性主义退步直接补偿间接补偿放弃抛开白日梦改变行为目标适应新的情况新的目标激励的心理行为：对待一种障碍的不同反应方式第二十四页，共三十页，编辑于2023年，星期六有三种方法是可行的改变行为方能达到目标适应新的的情况并适应新的目标反作用于已经适应的失败的行为第二十五页，共三十页，编辑于2023年，星期六如何解决挫折问题：提醒从激励失败的内、外因调查分析上，得出以下结论：首先考虑是否确实把员工放在真正适合他的位置上必须建立一套完整的监控体系来评估员工是否胜任工作由于人们因各种各样的内外原因而改变，因而持续的评估尤其重要让每个人感到有进一步发展的机会安排工作时应尽量避免枯燥员工的需求应视为多方面的满足，切勿只专注一项员工不能长时间在较大的压力下工作，这样会导致心情郁闷持续和体贴的关怀对员工非常必要合理的组织体系有助于协调人性方面的若干问题一个主管如想达到成功，人性的研究是非常重要的第二十六页，共三十页，编辑于2023年，星期六激励——管理者的角色为使你了解在激励过程中你的角色，请作：第一部分下面一些问题是与在工作中获得满意的因素有关的。对每个问题仔细地考虑一下，然后在相应的选择上打‘√’你的下属：是否不知道1。是否了解他所从事工作的目标？2。是否知道衡量他们工作绩效的关键所在？3。对他们工作的计划和组织有否影响力？4。能否获得有关公司政策、运作方面变化和发展的信息？5。是否有机会反馈他们对其工作和与公司关系方面的感受？6。能否从他们的工作执行中得到反馈？7。是否因成功而受到赞扬、奖励，获得鼓励？第二十七页，共三十页，编辑于2023年，星期六第二部分分组讨论，根据你第一部分的答案为提纲，讨论下述问题。分享见解，相互帮助解决困难。1、为了使你的下属从工作的成功中获得满足，你在多大程度上创造并提供了机会？2。别人在这方面是怎样做的？包括你的上司、人事部门等？

3。你准备在哪方面（第一部分所列）为下属提供或创造更多的机会？第二十八页，共三十页，编辑于2023年，星期六激励下属指南作为一名管理者，为更有效地激励