常熟银行研究报告-小微标杆银行是如何炼成的

常熟银行研究报告：小微标杆银行是如何炼成的？引言：小微标杆银行是如何炼成的？常熟银行具备广阔的贷款空间、稳定的息差定价、优异的贷款质量，高成长性有望延续。常熟银行作为小微金融龙头，小微战略历经多代坚守与传承，小微文化深入全行上下，执行层面兼具软性的管理艺术+硬核的业务技能，形成同业短期内难以复制的展业优势。短期来看，外部小微竞争压力趋缓、资产端定价边际企稳、异地贷款增速强劲有望带动利润稳健增长，公司2021年ROE达11.62%，排名上市农商行第一，2022年1-9月常熟银行归母净利润、营业收入分别同比+25.2%、+18.6%，9月末总资产、贷款、存款同比增速分别+17.7%、+15.4%、+14.2%，经营指标持续优异。而常熟银行的长期投资逻辑依旧明确，作为小微标杆行，护城河优势突出、成长潜力可观，我们看好常熟银行的投资价值。区别于市场的观点：

1、市场对于常熟银行的异地发展空间认识不足。我们认为常熟银行异地增长空间亮点颇多：

2021年新设普惠金融试验区仅9个月实现50亿增量，2022年仍为重要增量来源；公司分支机构覆盖江苏省内10个地市，村镇银行涉及六省，截至2022H1末公司持牌机构所在地常住人口近7000万，个人经营贷规模超5000亿元，贷款增长空间广阔，未来有望通过深耕异地分支机构、发挥村镇银行投管行优势，贷款增速保持强劲增长。2、市场对于小微业务竞争压力过度担忧。我们认为小微业务外部竞争格局已有趋势性转变，2022年政府工作报告不再考核大行普惠小微贷款增速，以贷款新增量任务测算增速约24%，较过往政策性增速任务减轻，且政策引导大中型银行普惠业务向欠发达地区倾斜，与常熟银行所在东南发达省份错位；叠加互联网平台监管政策趋严，小微业务外部竞争压力有所放缓。常熟银行自身通过做小、做散、做信用，亦实现与大行错位竞争。外部竞争压力趋缓+自身积极应对，2022年常熟银行息差拐点已现，资产端定价企稳回升。3、市场对于常熟银行资产质量稳定性认识不足。基于公司严密的风控体系与小微业务底层逻辑，我们认为常熟银行资产质量过硬。在信贷机制上，公司通过IPC技术原理判断客户还款意愿，并以多年积淀的行业深度分析能力辅助风险识别，从进件把控贷款质量；在员工管理上，公司重视自主招聘培养，严控道德风险，小微风控文化深入全行上下；从小微业务发展规律而言，小微业务主要服从于人口规律、大数定律，对经济和行业周期相对不敏感，在实现规模效应后不良率较为稳定。常熟银行资产质量已经历多重时空考验，不良率稳定可控。为何常熟银行能始终坚持小微初心？我们认为常熟银行小微金融的文化认同感、战略可持续性较强，确保未来发展不轻易转向。常熟地区经济繁华，小微主体丰富，为常熟银行发展小微金融提供了基本土壤。常熟银行前身为常熟市农信社联合社，在长期发展中自然沉淀了支农支小基因，具有扎实的网点、员工、客户基础。常熟银行在改制初期盲目做大客户带来的大额不良教训迫使全行重新思考发展方向，并最终确立了“做大户数，做小客户”的经营策略。同时台州小微专营银行的成功进一步鼓舞了常熟银行小微转型的决心，从支农支小的朴素情怀转向商业可持续的小微金融理念。这样的历史文化基因使常熟银行小微金融战略坚定、不易动摇。基因有渊源，具备独特优势常熟地区经济繁华，小微主体丰富，为常熟银行发展小微金融提供了基本土壤。作为全国文明城市，常熟既有“青山入廓、三湖簇拥”的生态禀赋，也有“状元之乡”“院士之乡”

的文化底蕴，自古经济繁荣，民众崇尚实干，改革开放的契机使其经济快速发展，形成了以民营经济为主导的经济结构。各企业充分利用本地的资源和区位优势，衍生出以制造业为主体，相关商贸、服务业配套的产业和市场生态，常熟市拥有服装、汽配、建材等多个专业批发市场，其中，中国常熟服装城是全国最大的服装服饰批发市场,本地制造业生态十分活跃；此外，依托本地自然资源和经济、社会条件，常熟农业机械化和信息化发展迅速，本地农民生产积极性高涨、融资需求强烈，亟需高质量的金融支持。整体来看，常熟当地产业百花齐放，个体工商户数量与日俱增，发展小微金融的外部环境十分优渥。常熟银行前身为常熟市农信社联合社，在长期发展中自然沉淀了支农支小基因，具有扎实的网点、员工、客户基础。首先，常熟银行在常熟地区每个乡镇都有分支机构，网点布局下沉、口碑良好，作为“常熟人自己的银行”，本地存款份额长期位居前列。其次，银行干部员工多为本地人，对当地文化习俗、经济产业和农民商贩知根知底，管理层也多数有过服务农村金融的基层经验，对服务三农、服务小微有天然的亲切感与责任感。最后，1996年农业银行与农信社“行社分家”，小微企业、民营企业、个体工商户大都划分给农信社，为常熟银行积累了丰富的基础客群。这些优势是常熟银行能顺利发展小微金融的重要前提条件，并且需要一定时间或人脉资源积累，大行和外地区域行短期内难以复制。教训够深刻，重回小微定位常熟银行支农支小的定位并非一成不变，21世纪初也曾偏离路线。常熟地区经济底蕴深厚，本地企业借改革开放之春风快速发展，2001年常熟银行改制为农商行后，开始强化公司金融业务。随着原有服务企业的规模不断成长，常熟银行单家客户授信额度不断提高，大额贷款笔数不断增加，逐渐偏离了“支农支小”定位。直到2005、2008年，常熟银行先后出现两笔大额不良，后者在全力挽救的情况下也造成了近亿元实质损失，约占当年归母净利润的22%。痛定思变，回归小微定位。两单大额不良暴露了大企业与小银行之间“信息不对称、地位不对等、能力不匹配”三大问题，大客户业务关系复杂，关联交易隐蔽，对风险识别能力要求更高；小银行在合作时处于边缘地位，贷款出险时没有主动权，而一旦出险，对于资本实力较弱的小银行就是一场灾难。两单大额不良打破了常熟银行的大客户信仰，迫使全行重新思考发展方向，并最终回到了“小对小、小对优”的发展定位，确立了“做大户数，做小客户”的经营策略。榜样树方向，坚定小微信念除了吸取负面教训外，常熟银行最终确立小微金融发展方向离不开优秀榜样的激励。在常熟银行深陷大额不良创伤时，与本地经济环境类似的浙江台州区域却有一批优秀的小微金融专营银行，客户贷款规模集中于500万元以下、户均规模仅30~50万元，与大中型银行错位竞争取得优良业绩，比如台州银行2008年ROE高达42%，且贷款不良率长期保持在1%以下。台州经验表明，只要有合适的商业模式和管理体系，小微金融也大有可为。常熟银行管理层多次前往台州取经，在优秀同业身上看到小微市场的商业价值，从支农支小的朴素情怀转向商业可持续的小微金融理念，进一步鼓舞了小微转型的决心。经验表明，小微金融模式有诸多亮点，商业可持续性较好。第一，天然对冲经济周期波动，不良率稳定可控。小微客户主要从事衣食住行等刚需或改善性需求业务，其发展服从于人口规律，对经济和行业周期相对不敏感，因此贷款不良率能够在经济下行期仍然保持稳定，比如台州银行在2008年金融危机期间不良率也仅为0.43%。即使出现逾期和不良，由于每笔金额不大，绝大多数客户后续会继续还款，只要把控好道德风险与操作风险，实际损失率较低。第二，贷款溢价空间更大，信贷利差可观。小微客户大多缺少征信记录和标准化财务报表，其经营性贷款需求往往被银行公司条线拒绝、被个人条线忽视，大型银行往往也不愿涉及这类业务，因此小微金融属于供给远小于需求的蓝海市场，溢价空间比竞争激烈的传统贷款更大，只要控制好风险成本，贷款综合收益率较为可观。第三，业务小额分散，经营稳定性强。小微金融的客户、行业高度分散，只要形成一定的基础客户群，业务规模不会大起大落，经营稳定性较好。常熟银行个人经营贷占比遥遥领先，形成独特业务风格。自2009年开始试点推进小微转型以来，常熟银行的个人贷款、个人经营贷占总贷款比例持续提升。截至22H1末常熟银行个人贷款、个人经营贷占总贷款比例分别较2012年末提升39pct、24pct至59%、38%。在所有上市银行中常熟银行个人经营贷占比遥遥领先，个人贷款占比仅次于平安银行，形成了独树一帜的展业风格特点。为何常熟银行拥有较强的战略执行力？常熟银行在多年探索中实现小微情怀与商业可持续性的平衡，离不开其高效的战略执行力，我们认为常熟银行兼具软性的管理艺术+硬核的业务技能，具备同业短期内难以复制的核心竞争力。公司管理层高瞻远瞩，情怀坚定，保障小微金融战略坚守与传承；核心干部小微经验丰富，保障常熟银行小微金融战略足够敏锐、接地气。此外常熟银行已形成一套完善的自主招聘培训体系与相匹配的制度、文化、组织架构，小微理念注入全行灵魂。经营模式方面，经过

“IPC技术”、“信贷工厂”、“MCP”三次迭代，从人力资源驱动转为人均产效驱动。除了持续迭代经营模式，在多年小微展业探索中，常熟银行已形成对小微相关产业链价值链研究的制度化、专业化能力，是同业难以短期内快速复制的“专家经验”小微宝典。理念文化为软实力，人才筑基树底气管理层高瞻远瞩，情怀坚定，保障小微金融战略坚守与传承。与传统公司业务不同，小微金融业务从前期投入到业绩兑现需要数年时间转化，基础客群培育、小微业务口碑与品牌的积淀更要久久为功，十分考验管理层的战略定力。自2008年正式布局小微金融业务以来，常熟银行共经历三任董事长，均为内部晋升，熟悉常熟银行发展历史和小微金融转型初心，也因此更能坚守与传承小微金融战略。每任董事长均对小微金融业务发展做出重要贡献，第一任董事长吴建亚（2001~2013）确立了小微金融转型战略，设立小额贷款中心并引入了IPC放贷技术；第二任董事长宋建明（2013~2020）进一步推动小微业务管理体系升级，并通过金融科技赋能全面提质增效；2020年末上任的庄广强董事长则提出了新的融合战略，设立普惠金融部、普惠金融试验区，未来有望进一步提升小微综合金融服务能力、提高人均产能。主要领导班子经验丰富，保持了较好的持续发展定力。现任核心管理层中，监事长黄勇斌、副行长陆鼎昌均出身小微金融条线，亲身经历小微金融总部从初设到壮大的全过程，其中监事长黄勇斌为小额贷款中心初创管理团队“铁三角”成员，负责统筹管理工作；副行长陆鼎昌则曾为小额贷款中心基层优秀员工，曾立下一个月36笔经营贷业务的功绩，至今无人超越，是小微团队公认的“兵王”。核心管理层小微经验丰富，保障常熟银行小微金融战略足够敏锐、接地气、可操作，为小微金融持续发展打好基础。小微理念注入全行灵魂，着重打造文化统一、素质过硬、朝气蓬勃的团队。小微金融依赖于人海战术，常熟银行集中于70%的人力服务于小微金融，十分考验团队管理能力。经过不断改革升级，常熟银行已形成一套完善的自主招聘培训体系与相匹配的制度、文化、组织架构，以驾驭不断扩展的管理半径和团队规模。我们认为这套组织管理体系是常熟银行的一大核心优势。1）注重自主招聘、自主培养，为公司发展打造了高素质的人才后备军。常熟银行在面试、家访和试用考核阶段重视应聘者道德品格，从招聘环节开始控制客户经理的道德风险，并以“师带徒”模式让新员工快速进入工作状态，确保小微理念和文化认同不偏差，模式复制不走样。针对不同层级的员工，常熟银行开发了“星展计划”、“星成计划”、“星耀计划”、“启明星计划”、“头狼计划”等职业能力培训体系，对于已经积累丰富经验的客户经理，常熟银行提供了畅通的晋升通道，其中管理人员晋升信道要求“之字形”跨岗位锻炼成长，培养员工全局视野，打造了一批高素质的管理人才后备军，为业务发展提供强有力的人才支撑。2）注重普惠金融理念和服务民生情怀的培养，并以制度形式将小微文化加以规范化和明细化，构建员工的“心理契约”，让团队成员产生内在的约束和自律。在成立之初小贷中心就拟定了“六条标准”，作为小贷中心每名员工的基本行为准则，要求工作勤勉努力，不斤斤计较，大事讲原则、小事讲风格。此外公司要求与客户解除时遵守“三不原则”，本质上是与客户建立“零物质接触”的廉洁关系，是底线也是红线。3）构建了有效的激励约束机制，兼具原则性与灵活性。一方面，激励先行保证愿贷。在人才晋升上，常熟银行内部提拔人才重视小微金融经历，目前有2位总行领导来自小微金融条线，此外也有一大批小微业务骨干晋升至中层管理团队；在经营目标上，常熟银行将“支农支小”投放纳入全行年度主要经营目标体系；在绩效考核上，直接减免小微贷款资本占用费用、调高小微贷款客户考核单价至其他客户的三到五倍，且小微业务考核主张“户数为王”，客户经理绩效与贷款户数、余额、风险挂钩，鼓励客户经理做小、做散。另一方面，严控道德风险，强调尽职免责。常熟银行对道德风险采取零容忍态度，包括美化客户数据、资料造假、和客户勾结等行为，曾有客户经理因上传假照片作为放款凭证而被直接开除。在严控道德风险的同时，对市场风险保有合理的容忍度，对于履行尽职调查职责的客户经理，管户瑕疵不良率只要不超过2%，均保持原档级不下调，不影响绩效。近五年（截至2021.10）常熟农商银行认定小微不良贷款4226笔，其中认定尽职、基本尽职的笔数占比为86%。4）组织体系多次迭代升级，适应不同阶段的发展。2009年初常熟银行设立小额贷款中心，定位于准事业部的小微专营机构，以“个人+经营性贷款”业务为主打产品，与行内其余部门平行、独立运作，为小微业务开展提供组织保证。随着小微业务的发展，2013年小额贷款中心更名为小微金融总部，管理体系从最初的“职能总部+业务分部+项目中心”逐渐演变为“四线三级”网状管理架构，“四线”指业务线、人资线、运营线、风控线，“三级”

为总部、区域、分部。“四线三级”管理结构呈现出敏捷化、精益化、闭环管理三大特点，将更多权力和决策力赋予一线工作人员，其他部门为一线提供支持，各条线可快速响应客户需求，提升经营效率和市场敏感性。此外值得一提的是“发展总监”这个职位，类似于“政委”角色，职责是贯彻小微文化，用人上也有一票否决权，体现了常熟银行从管理体系上对小微文化的重视。回顾常熟银行小微业务发展历程，其组织体系的成功之处在于既有破旧立新的魄力，又和现有部门实现了较好的融合。一方面，小额贷款中心成立时，在制度、流程、产品、员工招聘与考核等方面与其余部门平行、独立运作，并直接向总行管理层汇报，这避免了存量业务的牵扯、节约了不必要的繁琐流程，有利于部门快速进入状态；另一方面，由于小微业务开展仍需要借助现有分支行的网点、设备、营销资源，为了实现最好的配合效果，小额贷款中心通过“约法三章”即不做存量、不做抵押、不做单户50万以上，避免与分支行竞争，同时贷款业绩双算、存款计入支行，双方合作共赢，从而争取到分支行的大力支持，实现了较好的协同配合。小微模式为硬核，千锤百炼铸真章经营模式三次迭代，从人力资源驱动转为人均产效驱动。2009年常熟银行引入IPC技术，将非标信息转化为标准化信息，软信息判断还款意愿，财务流水判断贷款金额，从前端进件把控质量风险，解决小微技术风控难题。2013年对微贷技术进行二次开发，打造“信贷工厂”，形成前台营销调查、中台审批、后台管理操作的流水线作业，实现微贷流程的标准化。结合IPC技术应用，让客户经理能专注于客户拓展与客户调查，后续工作由专人按流程进行，有效提升客户经理管户效率，突破小微业务规模难以扩张的劣势。2015年，在“IPC”

+“信贷工厂”基础上，通过线上化全面升级MCP，使用金融科技赋能信贷审批全流程，只需上传拍照、录音、定位信息即可自证，贷款风控的原始资料更加多元、可信，节省往返驻点登记材料和此前需要双人调查的成本，进一步降本增效，提升人均产效。数据积淀为无价资产，人机合一提升展业效率。除了持续迭代经营模式，在多年小微展业探索中，常熟银行已形成对小微相关产业链价值链研究的制度化、专业化能力，这一能力目前主要应用在支持贷款审批和客户经理尽调工作方面。经中国农村金融杂志社报道，截至2021年10月末，常熟银行通过研究农林牧渔、零售批发、制造业等230个行业，已形成206篇行业总结报告，通过把细分行业分析到极致，逻辑验证和交叉验证有了更多抓手，可精准分析各类客户风险特征，是多年深耕小微的“专家经验”浓缩精华。通过大数据建模、MCP转型，小微业务越来越多的流程可以智能操作，提升展业效率。但科技只是提升人力效率的工具，机器建模的底层逻辑仍离不开常熟银行专家经验的支持，这也是同业难以短期内快速复制的小微展业宝典。新考验，新答卷，高成长性延续常熟银行小微战略历经多代坚守与传承，小微文化深入全行上下，执行层面兼具软性的管理艺术+硬核的业务技能，形成同业短期内难以复制的展业优势，截至22H1末个人经营贷占总贷款比例高达38%，位列上市银行第一，是当之无愧的小微业务标杆银行。在当前时点，我们建议关注影响常熟银行业绩经营的三大重要变化：1）竞争格局再平衡：大行普惠小微政策性任务减轻、互联网贷款监管趋严，外部小微竞争压力趋缓；2）异地增长有亮点：

新设普惠金融试验区成效显著、异地分支机构市占率有望持续提升、村镇银行政策红利有望持续释放；3）净息差逆市企稳：通过错位竞争、结构调优，2022年以来常熟银行净息差逆市企稳，推动净利息收入稳步提升。外压趋缓：小微竞争格局再平衡外部竞争格局方面，常熟银行原有的小微业务竞争对手——国有大行和互联网金融机构对普惠小微业务的挤压力度有望减轻。1）大行普惠贷款增速目标有所放缓。2019-2021年政府工作报告连续3年对大行设立普惠增速目标，分别为30%、40%、30%。22年不再提及增速要求，转而要求“新增普惠贷款达到1.6万亿”。2021年末国有大行普惠贷款余额约6.6万亿，据我们测算，为完成普惠贷款新增额要求，2022年普惠贷款增速约为24%。此前国有大行为响应国家政策强势切入普惠金融业务，凭借较低的负债成本和创新的数字金融模式，以较低的价格批量获取客户，对中小银行的业务造成一定程度的挤压。而随普惠金融增速目标逐步放缓，中小银行展业压力有望缓解。2）政策引导大中型银行普惠业务向欠发达地区倾斜。2022年4月6日，银保监会发布《关于2022年进一步强化金融支持小微企业发展工作的通知》，提出中大型银行普惠小微业务优先满足欠发达地区的信贷需求。5月26日，央行发布《关于2022年进一步强化金融支持小微企业发展工作的通知》，同样指出全国性银行普惠小微业务优先向中西部等地区倾斜。而常熟银行作为东南沿海发达地区的银行，外部竞争压力有望缓和。3）互联网贷款规范化发展。近年来互联网平台贷款受到监管层密切关注，银保监会、央行等部门多次发文加强对互联网金融公司与互联网平台贷款的审慎监管，2021年初发布互联网贷款新规并与互联网平台约谈，互联网平台贷款规模持续压缩。由于互联网金融机构在信息流通、搜集与运用上具备独特优势，触达的客户群体与小微客户有一定交叉，因此互联网贷款业务曾与银行小微业务有一定竞争关系。随互联网贷款监管趋严，我们认为银行小微业务来自互联网平台的竞争压力有所放缓。内功精进：量扩、价升、质优常熟银行以广阔的量、稳定的价、优异的质经受住了新环境的考验。在经济弱修复、大行挤压、降息周期的大环境中，常熟银行以广阔的贷款空间、稳定的息差定价、优异的贷款质量交出了优异的答卷。公司普惠金融试验区成效显着，异地分支机构市占率有望提升，村镇银行品牌效应逐渐建立，打开成长空间；公司主动调增信保类、小额贷款占比，与国有大行错位竞争，贷款定价回升，带动息差企稳；公司资产质量和风控能力优异，不良率、拨备覆盖率在不同时空均保持优异水平。公司2021年ROE达11.62%，排名上市农商行第一，未来随非息收入提升、成本收入比优化，ROE有望持续提升。量：市场空间依然广阔，异地扩张多点开花常熟银行异地增长空间广阔，多渠道发展小微业务。截至22H1末常熟银行持牌机构所在地常住人口近7000万，个人经营贷规模超5000亿元，市场潜在空间较大。我们认为常熟银行异地展业主要有以下亮点：

1）普惠试验区贡献新增量：2021年新设普惠金融试验区仅9个月实现50亿增量，2022年仍为重要增量来源；2）异地机构市占率稳步提升：公司分支机构覆盖江苏省内10个地市，各区域贷款增速叠加贷款市占率提升，未来贷款增长有望保持在15%以上；3）村镇银行政策红利持续释放：公司村镇银行涉及六省，22H1末个人经营性贷款贡献占比32%，未来有望发挥村镇银行投管行优势，贷款增速保持强劲增长。此外公司控股镇江农商行，通过入股农商行进一步打开小微业务发展空间。普惠金融试验区异军突起，打开成长空间。普惠金融试验区为新亮点，发展空间广阔。2021年2月常熟银行成立普惠金融部，在常熟周边地区新组建4个普惠金融试验区，由当年小微金融的“兵王”陆鼎昌作为部门总经理，抽调本地150余名客户经理，带队渗透市场薄弱地区，前往常熟周边的县市接壤、城乡接合的地区拓展业务。截至2021年底，普惠金融试验区取得丰盛成果，仅历时9个月，贷款余额突破50亿元，这是在大行挤压、疫情扰动等外部压力环境下实现的突围，通过向金融供给不充分、此前覆盖深度不足的地区进军，业务、区域更加下沉，取得了贷款量的突破。2022年公司已扩大至太仓、昆山、相城、张家港、锡山、江阴6个普惠金融试验区，虽受存量维护、疫情形势反复等因素影响，2022年展业有一定压力，但仍为重要的增量来源。普惠金融试验区深入改革业务融合模式，提升综合经营能力。普惠金融部的发展前景不仅仅是开拓新市场、新客户，更在于综合经营的理念。有别于小微金融部，普惠金融部以客户综合金融服务为导向，进入该部门的员工要在规定时间内考取三张上岗资质证书（小微、对公、零售），具有复合业务营销和服务能力。打通小微、企业、零售条线界限后，有利于减少潜在客户的流失，让客户经理更加努力将客户留在常熟银行体系内，并且将有利于改变小微金融长期以贷款为主、存款为辅，客户综合金融服务能力相对偏弱的局面，提升人均综合产效。异地分行布局占据先机，综合经营有望提升产能异地分支行布局早、分布广，对母行贡献持续提升。常熟银行视野前瞻，较早在异地设立网点，2008年在江苏省海门市设立首家异地支行，此后在2008-2011年，2014-2019年加快异地布局的步伐。截至2022年6月末常熟银行共设立了7家异地分行、28家异地支行，覆盖江苏省内10个地市，异地业务已成为公司规模扩张的重要支柱，2022年中报显示异地分支机构为公司贡献了51%的贷款和52%的营收。异地布局明显优于同省农商行，在政策限制新设异地分支机构后成为一大优势，展业空间广阔。自2019年起，政策陆续出台了限制异地设立机构、异地存贷款的政策，中小银行异地展业的难度加大，而得益于早期的异地业务布局，常熟银行目前异地分支行数量、网点总数、员工数量均远超其他江苏省上市农商行，其异地分支机构与控股的村镇银行形成覆盖110多个区县和900多个镇的普惠金融服务网络，持牌机构所在地常住人口近7000万，个人经营贷规模超5000亿元，小微展业空间广阔。异地机构市占率表现分化，未来有望复制普惠金融试验区综合化经营的成功经验。我们预计未来异地机构成长空间广阔。市场空间来看，各区域贷款增速叠加贷款市占率提升，未来贷款增长有望保持在15%以上。常熟银行异地分支机构所处区域，2018-2020年贷款CAGR达到14%。从各地市占率来看，2010年之前开设的支行，2020年末其本地市占率均在1%以上，且多在2%以上。2015年之后开设的苏州、无锡、泰州等地区分行市占率均在0.2%左右，支行市占率多在0.5%以下，我们认为后续市占率有较大提升空间。经营策略来看，综合经营有望提升异地人均产能。异地机构有望借鉴常熟本地客户经理开拓异地边区的经验，同时办理存贷、对公和零售等业务，为客户提供多元化、全周期的一站式金融产品服务，将有利于提升客户经理的人均产能，从而带动总产能规模的提升。村镇银行布局领先，业务贡献潜力较大积极布局村镇银行，投管行有望享受政策红利。常熟银行较早布局村镇银行业务，于2007年在湖北省恩施州咸丰县组建首家村镇银行。银保监会18年1月试点投资管理型村镇银行，投管行在村镇银行现有业务范围的基础上，增设投资和收购村镇银行、为村镇银行提供中后台服务、受村镇银行委托申请统一信用卡品牌等业务。此时常熟银行村镇银行布局已较完善，在4个省市拥有30家村镇银行，也因此于2019年获批建立全国首家投资管理型村镇银行——兴福村镇银行，实现控股管理原下属的30家村镇银行。常熟银行在2022年成功收购珠海南屏村镇银行30%股权，实现投管行成立以来的首单对外收购，村行发展空间进一步打开，未来有望凭借政策优势收购、增设村镇银行，进一步打开异地村镇市场。村镇银行实现良性发展，对母行贡献持续提升。目前常熟银行的村镇银行都已进入盈利周期，品牌效应逐渐建立。截至2021年末，常熟银行设立的兴福村镇银行控股30家村镇银行，合计总资产370.62亿元，其中江苏9家、湖北5家、河南6家、云南10家，资产规模占比分别为26%、37%、15%、22%。村镇银行存贷和营收贡献占比逐年提升，2022H1村镇银行存款、贷款、营收贡献占比分别为17%、18%、22%，个人经营性贷款贡献占比32%。村镇银行资产质量总体良好，不良率降至1%以内；省外村镇银行不良虽高于全行平均水平，但仍呈下行趋势。预计疫情影响消退后，村镇银行集约化模式发展红利有望逐渐显现，成本收入比有望下行，进一步提升村镇银行盈利水平。价：下沉市场错位竞争，结构调优带动息差回升净息差始终显着优于同业，2021年底迎来拐点。常熟银行深耕小微业务，高定价的小微资产带动其净息差在2016年以来持续优于上市农商行同业。2020年-2021年在经济弱修复、大行挤压（抵押贷款占比相对较高，与大行客户有一定同质化）等影响下，常熟银行净息差一定程度下行，但息差走势在2021年底迎来拐点，2022年上半年净息差为3.09%，仍居农商行首位，且较2021年回升3bp，较2021年上半年回升7bp，在同业普遍息差承压的大环境中逆势企稳，主要得益于贷款结构主动调整（提升信保类、小额贷款占比）、展业区域更加下沉、与大行实现了差异化竞争。稳步提升信保类贷款、小额贷款占比，贷款收益率企稳